优秀的领导者带领员工努力攀越高峰，并采取破釜沉舟战术，一鼓作气，最终实现目标。
孙子（Sun Tzu）
EFQM杰出模型
欧洲质量管理模型（EFQM）是一种采用普通的、和谐的评分表的方法，它运用于整个欧洲的公共部门和私人部门，并获得了巨大的成功。英国政府的公共服务部门首先采用这种评分表的管理模式，并且已经进行了7年的实践运作，这些机构从中获得了许多有益的经验。这些经验也使得现在的公共服务部门的服务水平得到了很大的提高。
在7年的实践中，这种管理模式处于不断的监控和评价中，正是通过这种方法，欧洲质量管理模型得到了很大的改进和提高。
实际上，在不到10年的时间里，采用先进管理思想的理念风靡于整个欧洲，从最大的跨国公司、政府的主要机构、公共代理部门、医疗机构、学校、警察到研究机构、职业家及小商业公司。为了满足这些部门的需求，这就要求欧洲质量管理模型必须能够体现出优秀的组织机构广泛采用的管理方法和思想，包括不断地学习、提高和创新。
领导者将会发现，这种管理模型能实现他们的宏伟蓝图和计划，他们将建立扎实的基础，并且在这个基础上，提高和创新也就有了可能。在下文中，我们将说明这种管理模型为何非常有用，分析它怎样渗透到组织机构的各个方面，从而使得组织保持竞争力。
欧洲质量管理模型与群策法的五步法和六步法相结合将会极大地提高管理效率，它可以帮助管理团队构建未来的发展蓝图，并找出当前企业的状况与未来蓝图之间的差距。欧洲质量管理模式有九个标准（图8．1），具体的分析如下：
1． 领导2．政策和战略3．员工（人力资源管理）
4．合作者及其资源5．流程
6．关键的绩效结果7．员工结果（员工的满意度）
8．社会结果（对社会的影响）
9．顾客结果（顾客的满意度）
前五个标准被认为是“授权的标准”，其余的则是“结果的标准”。以上九个标准在一定程度上相互依赖、相互影响。领导能力的高低不仅影响对“结果标准”的评价，而且还影响对其它所有“授权标准”的评价。那些对提高服务水平感兴趣的组织，可以采用一种国际公认的评分系统模式，并且这种模式能对组织的卓越性进行外在的评价。当这种模式为组织机构带来较高的绩效，或者该绩效超过了以前的绩效或其它类似机构的绩效时，上述的每一个评价标准都被赋予一个权数，以区别各个标准间的相对重要性。在上面的描述中，我把这些权数和相关评分细节省略了，因为我想着重强调模型作为构建战略框架以及提高公司董事会决策能力的重要作用。如果读者想更详细地了解这个模式，并想从中获得帮助，请参考相关网站。
这些网站地址在本书前面的致谢中已给出。 、对于优先权，我有必要给出一些告诫。组织的优先权（甚至在组织的设计中）能够并且应该不断进行解释和定义。在建立一个新的公司或组织时，优先权的设计更加难以定义。例如，试图决定做出一个飞行器的预算就是一件很愚蠢的事情（一个动力和机械装置，并且是一个相互依赖的、非常复杂的装置）。我们应该注意更为重要的方面——发动机、机翼、机身或者零件装置，很明显，它们都是很重要的。这里真正的优先权在于与更高的效率、安全或更低的成本相关的方面。所以经验与革新一样重要。
领导——成功的基本要素
这个准则评价领导者如何处理任务，如何实现组织的目标，如何获得实现组织目标所要求的各种技能，以及如何通过恰当的行动来运用这些技能，它同样也能评价领导者在运用和发展管理体系时发挥多大的作用。
为了改进和提高组织的目标、管理能力以及文化水平，领导者要采取切实的行动来增强组织的期望和价值观，关注这个准则的焦点也应主要放在领导者所采取的行动上。
这就要求领导者要按照上述管理模式中的要求采取负责任的行动，并且在采取这些行动时要讲求效率。例如，领导者有没有亲自参加员工培训以及发展活动，要在多大程度上支持这些活动？
我从一家名叫BQC的管理有限公司那里得到帮助。这家公司已经与英国政府内阁办公室签订了服务合约，专门执行“英国公共部门服务评分计划”，并提供管理咨询。
我得到这家公司的允许，从布莱特（Bratt）和盖拉切（Gallacher）那里借鉴了下列问题。这些问题可以促使执行团队或管理团队在使用欧洲质量管理模型、制定战略以及寻求发展空间时对相关细节进行慎重地考虑。对于其它的标准而言，管理者也能从相关的问题中得到一些提示。当然，这些问题本身和九步法一样也是相互关联的。我们应清楚地看到，卓越的领导者对制定企业方针和战略、对员工、对管理、对资源的使用、对合作关系以及对确认和改进当前目标的关键环节都有着非常重要的影响。现在我们将把注意力放在领导者特别关心的一些问题上。我相信，这些问题的广泛性将会有助于人们对非常复杂的组织体系进行彻底完整的分析。
可以用来评价领导者能力的一些问题思考下面的一系列问题将会对你和你的管理团队大有帮助：
一领导者如何促进员工实现组织的目标？
一领导者如何获取实现组织目标所需要的各种技能，通过何种方式和行动来运用这些技能？
一在发展和运用组织的管理体系时领导者应采取何种方式亲自参加这些活动？
提示：这个准则里“领导者”一词包括在组织的所有层级上拥有组织管理报告的人员。
领导者不仅要制定组织的目标，统一组织的价值观以及构建组织的未来蓝图，同时还要树立代表先进文化的楷模·领导者应采取何种方式参与制定组织的目标、统一组织的价值观、构建未来的蓝图以及为其他人树立楷模？
·领导者的切实行动是否增强了员工的价值观，是否起到了为其他员工树立模范的作用？
·领导者怎样以身作则，怎样对自己进行客观的评价？
·领导者是否亲自参加组织为他们安排的培训活动？
有多少领导者参加？在多大程度上、多大范围里参加了这些活动？
·领导者是否亲自改进自己的工作，其他科室的员工是否能看到这些改进工作的活动？
·领导者是否专门利用一些时间和精力来做一些提高工作效率的活动？他们是否亲自参加做这些活动，而不是使用一些专家？
·领导者是否参加了诸如制定目标、提高工作效率以及评价业绩的活动？
·改进工作所需的预算资金是否从领导层拨给了员工？领导者是否充分利用了自己的预算资金？
·领导者怎样面对来自实现组织目标的压力，怎样激励员工参加提高工作效率的活动？
·领导者如何促进员工进行革新和发扬创造精神，对员工授予哪些权力？
·领导者对于学习的重要性给予何种程度的关注？
·领导者对组织内的合作给予怎样的重视？
·他们怎样收集员工对他们的领导风格所做出的评价，怎样利用这些评价来改进他们的工作（例如通过“360度”的评价方法）？
领导者需要亲自制定计划，并不断发展、运用和改进组织的管理体系·领导者是否识别出竞争在改进工作中的重要作用，并在发展员工的过程中引入竞争机制？
·怎样构建组织机构，使之能有效地传递领导者制定的战略？
·怎样系统地运用管理体系？
·组织中负责各项工作的员工是否已经全部安排到位？
·领导者怎样恰当地设置一个目标体系以用来发展、运用和改进组织的战略？
·领导者如何制定步骤，以实施促进员工发扬创新精神的计划？
·领导者应该采取哪些切实有效的行动来评价和提高组织的管理水平？
领导者应与顾客、合作者以及社会中其他一些领导者相互合作，来建立友好的关系·领导者应采取何种优先次序来对待不同的顾客群？
·对待关键顾客是否采取了合作性的战略，有没有领导者参加并指导这些战略活动？
·对待其他组织团体是否采取了合作性战略，有没有领导者参加并指导这些战略活动？
·组织内的员工是否相互合作并互相帮助，或者只是埋头做各自的事，例如，销售部门只顾满足顾客的需要，采购部门只顾采购原材料，两部门间互不联系。
·与顾客和合作者之间保持沟通是否提高了我们的工作效率，或者这些沟通是否只是告诉我们早已熟知的需求？
·为了使企业的经营更成功，你是否在你的部门外采取了一些方针和政策？
·在部门外，领导者为了使经营更成功，他们采取了哪些方法，例如：一与组织内其他的部门交流以及帮助其他部门培训员工：
