一与其他一些组织团体以及组织所在地的一些部门保持联系；一与供应商和顾客经常进行交流，并帮助他们解决困难；
一组织跨部门的员工队伍，以寻求设计得更好的业务；
一在组织外的公开刊物上发表文章；·领导者在一些组织团体里的会员身份是否能帮助本组织更好地开展业务？
·领导者怎样积极地参加社区活动？
·这些外部的工作及活动是否已成为组织内正常管理工作一部分，或者只是与正常管理工作无关的附属物；
· “不断提高，追求卓越”的经营方针是否已被外界（例如顾客、工业商、公司股东）广泛知晓？
领导者应鼓励、支持并认可员工的工作·领导者应怎样与员工打成一片？
·他们应该如何与员工相互交流？他们有没有专门抽出时间聆听顾客的心声？
·领导者应该如何向员工清楚地表达出公司的发展方向以及员工应该如何为公司做出贡献？
·领导者应该如何帮助员工，促使他们对公司做出更多的贡献？
·领导者应该如何向员工表达改进工作的重要性以及采取哪些具体的方法改进自己的工作？
·在评价员工的工作业绩时，领导者是否把员工改进工作、提高工作效率作为一项考核指标？
·领导者在提升员工时，是否把员工改进工作、提高工作效率作为一项评价标准？
·在评价员工和团队的优秀业绩时，领导者采取了哪些方法和步骤？
·对于业绩优秀的员工，公司是否像对待其他类似员工一样给予同样的奖励制度，例如，对实现个人生产率目标的奖励？
·在公司认可工作方面，公司对组织工作的认可应具体体现在哪些方面？是否对与团队相关的任何价值观都给予支持？
·领导者是否都要对员工和组织的工作给予认可，或者总是由几位领导者对他们的工作给予认可？（是否有更好的方法？或者是否应该让领导者自己决定这个问题？）
·在认可员工的工作方面，领导者是否得到了一些指导和培训？
我想我们所有的人都会同意，招聘到那些能真正解答上述问题的领导者是特别重要的，如果他努力去解决这些问题，那么，他将是一位非常杰出的领导者。很明显，上述问题只是试图描述一个完美的管理方式。但是我们必须知道，这些问题不仅仅来自于理论，更重要的是它们来自于国际公认的最好的管理经验。如果采用这种模式对组织管理水平进行评分，那么能得到50分就已经是比较理想了。一般的公司需要花费七年的时间才能达到非常优秀的管理水平。也就是说，如果一个企业花了相似的时间，并做出了相当的努力，那么，一个组织得到75分还是很有可能的。从这个角度来看，领导者要想使组织获得高分的话，可能会面临很大的挑战。
正如彼得·圣吉所说得，理性分析不能替代宏伟蓝图，但是它可以帮助人们构建一个未来蓝图的框架。如果没有这种理性分析，那么，要想设计未来蓝图就会遇到很大的困难。我在刚开始时就已经推荐过这种理性分析方法。为了构建一个较长时间（比如五年）的宏伟蓝图，我们就有必要作理性分析，这可以自然地让那些领导者对上面的问题进行思考，以帮助他们提高自己分析问题的能力，提高组织的管理水平。如果你不能够设想出你所领导的企业在五年后应具有的竞争力，那么，你必须扪心自问一下自己其原因是什么。你同样要对企业当前所处的环境、业绩目标以及服务方式作仔细的分析，并对此有一个综合的了解。将企业五年后所需要的竞争力和当前企业所处的状况作一个比较，找出要弥补的差距，并对未来可预知的困难程度做出评价。我想，对于一个努力运用领导方式指挥员工实现战略目标的保守管理者来说，如果他要想了解未来将会遇到的挑战，那么，上面的预测方式对他们将是非常有用的。一般来说，根据前面的九个标准来分析上述问题，我们会发现100到150个可改进（或者根本的改进）
的工作领域，也就是说，对每个标准做出评价后，我们将会发现大约有15个因素影响工作效率。必须对这些因素（或它们中非常重要的几个）进行分类，并且把它运用到公司的关键工作领域以及公司的整体战略目标中。在制定战略计划时，通过专家和管理者的战略分析或通过其他的方法，我们同样会发现这些重要的因素。在随后的第10章里，我们将对制定具有重要意义的商业计划的综合设计过程做出完整的描述。
使用“雷达”（RADAR）导航（“雷达”为欧洲质量管理模型的一个注册商标）
在1999年推出了改进后的欧洲质量管理模型，同时，欧洲质量管理模型还介绍了新的评分模型——“雷达”模型…以供各类机构改进管理水平使用（通过将自我评价纳入内部经营管理体系，或通过外部评价来提高效益）。不管经营人员是否愿意采用这种方式来评价他们的业绩以及服务水平，在领导者监督和评价他们组织的发展时，这种改：进后的新模型对他们会很有用。
由欧洲质量管理模型和英国政府内阁办公室共同制定的组织准则，给我们提供了非常有用的指导及管理经验。
这些都是被世界广泛认可的最好的管理经验，它可以为组织起到示范和带动效应。这些准则就像明星一样发挥着非常有效的示范效应。
这些准则规定了组织的需要：·为了有效地实现顾客和股东（如公司员工、其他股东）对企业的期望，企业必须清楚自己所需要实现的目标。对这些目标的分析具体包括：市场发展趋势分析、目标顾客分析、竞争对手分析、影响销售的因素分析以及市场定位分析。运用技术图表（可能通过顾客增长率和市场渗透率等相关指标）进行分析，可以估计出顾客的潜在需求以及顾客的潜在数量。
·采用适当的方法引导企业实现目标。在实现目标时，要时刻牢记，关注九个标准间协调一致的重要性，特别是“资源”这个标准。采取的方法必须有效（已被证明能实现目标），同时还要具有兼容性（与实现其他标准所采取的方法相兼容）。
·确保这些实现目标的方法被有组织地、有系统地进行安排以及被广泛地运用。在采取上述原则运用这些方法时可能还会遇到一些困难，但我们仍然要坚持上述原则。
·评价这些方法对于促进企业实现预期目标起多大的作用。随着市场的迅速发展，许多企业用现代的市场运作方式代替传统的营销方式，因此，上述评价的周期也变得越来越短。在这种情况下，只有不断地评价、改进、提高才能保证企业有效地运作，并提高竞争力。对整个企业的运作进行评价就像每年一度的汽车安全检查（像英国交通部的汽车安全测试），检查一下汽车是否依然安全，汽车的各个部件是否依然处于良好的运作状态，而以上所述的评分表就像汽车里面的各种仪表。
管理方法需要不断地革新，这是非常重要的，那些认识到这一点的领导者，对上面最初介绍的管理方法的增补知识特别感兴趣。这些领导者不断寻找影响工作效率的因素，以及由这些因素所导致的结果，寻找那些已过时的管理方式，这使得他们能不断地向自己提出一些恰当的问题。在后面提出的解决问题的方式中，将会叙述领导者如何对各个工作顺序进行安排，这一点我们可以从书中前面的叙述中看到。找到问题的答案才完成了任务的一半，而确定任务的优先顺序，则对于构建未来的不确定性与实现目标的桥梁起着关键性的作用。而这条通往胜利的桥梁可能在风中摇摆不定，这就需要你有卓越的驾驭和领导能力，保持平衡并采取有效的方式才能到达成功的彼岸。在这个过程中，你会逐渐增强信心，然而，这些信心不仅仅来自于卓越的领导能力，更来自于你对企业价值观以及对未来蓝图不懈地追求过程中，同样，你的能力和信心也会在经历企业所有的变化和动荡后得到增强。
图8．2表明，不管你是使用欧洲质量管理模型，还是采用其他的评价方式，你都可以非常简单地在图中找到九个标准中的任何一个。不论你使用哪一个标准，你都会快速地发现，优秀的业绩依赖于每项工作完成的方式。改进战略的执行方针对实现目标将很有帮助，而对着员工大喊大叫，督促他们努力工作，结果往往会适得其反。
最后，由于不同的人会采用不同的方式使用评分表，这可能会使图的边缘出现一些灰色区域，即重叠区域，例如，内部处理过程的方框内可能包括顾客环节（比如处于银行收银员环节）。实际上，这些就是表现顾客满意度的先行指标，因此可放在上述方框里。这就表明，了解这些灰色区域比正确地找出具体的方框更重要。你可随心所欲地使用图中的模式，而没有必要约束你自己。
