14.最长的有时还不如最短的
一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。
——罗伯特·沃特曼
管理原理：木桶定律
对于企业的发展，有一个非常恰当的比喻——“木桶定律”：
一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为“木桶定律”、“木桶理论”或“木桶效应”，本书中则统一称之为“木桶定律”。
根据这一核心内容，木桶定律还有三个推论：
·只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；·木板中比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大；
·要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。
木桶和企业的共同之处，即构成系统的各个部分往往是优劣不齐的，劣质部分往往决定了整个系统的水平。因此，一个组织，不是单靠在某一方面的超群和突出就能立于不败之地的，而是要看整体的状况和实力；一个团体，是否具有强大的竞争力，往往取决于其是否存在突出的薄弱环节。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。
引申到企业管理中来，制约企业发展的往往是少数的，一两个重要的、关键的问题，如管理能力、资金、技术、人才问题等。如果我们把企业当成一只木桶，而把企业经营所需要的各种资源与要素比喻成组成木桶的每一块木板，比如资金、技术、人才、产品、营销、管理等等，那么一个企业取得业绩的大小，则取决于企业资源中最短缺的资源和要素。
在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力中，如果某一方面的能力稍低，就很难在市场上长久获利。
其实，一个企业做得再好，管理上都有潜力可挖，换句话说，每个企业都有它的薄弱环节，正是这些薄弱环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败。
管理警示录：劣势部分决定整体水平
谈到木桶定律的应用，我们可以先对它所应用的对象做一个明确的分类。木桶定律的应用对象，可以分为组织和个人两种。
这里主要谈到木桶定律与团队精神，因为团队精神是组织和个人共同努力的结果，团队建设也是组织和个人互动的过程。
木桶定律可以启发我们对团队建设重要性的思考。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
说到木桶定律，就不得不谈到系统的概念，因为木桶定律的现象正是系统现象中的一种，比如一个生产流程、一种商业运作模式、一个组织系统中的各个要素。可以想象，如果在生产中少了一个流程或是某个流程不合格，那么生产出来的肯定是废品。
木桶定律还告诉领导者，在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，否则，公司的整体工作就会受到影响。人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效率。
案例：为两只老虎营造同一座山
麦肯锡公司之所以如此重视团队的作用，是因为团队的力量是任何个人的力量都不能相比的。在竞争越来越激烈的今天，只凭一个人的力量根本不可能做出一番成功的事业，即使是世界上最有商业才能的人也不可能独自经营一个公司。一般情况下，人们都会将团队比喻成一架机器，那么一个人最多也就是一把镰刀，一柄锤子，甚至只是一颗螺丝钉。团队的确是商业社会中最重要的作战单位。
马文·鲍尔曾经说过：“即使我失去了我现在所拥有的一切，只要留下我的团队，那用不了多长时间，我就会重新创建一个麦肯锡。”一个团队的领导者责任重大，领导者是这个团队行军时的旗帜，是这个团队在大海中航行的船长。在一个优秀的团队中，应该有各种风格、各种能力的人才，这样团队才能应对各种困难。优秀的领导者应该将各种不同类型、不同性格的人才有效地组合成一个整体，并使团队成员形成团结一致的信念。这时候就需要领导者具有强者的心态，心胸开阔、有容乃大的气概。有些领导者，只喜欢那些符合自己用人标准的人，只喜欢那些事事顺从领导的人，认为只有团队的每一个成员都无条件地接受领导的命令和安排，这个集体才是真正团结、真正有战斗力的团队。
这其实是一种误解，更是领导者心胸狭窄的表现。一个真正团结的团队，虽然有着严格的纪律，但这种纪律是建立在充分的民主与宽容之上的。领导者既应该有平易待人的心胸，也要不失一个领导者所应有的威严。指导团队成员工作时，领导者要以能者自居、以强者自居，让每个团队成员从心底里佩服他。
无数的事例已经证明，那些能够为人所用的优秀的职业经理人，除了本身具有出色的才华之外，更重要的是他们具有诚实、敬业的优秀品格，这才是他们取得成功的根本原因。毋庸置疑，任何以牺牲组织和他人利益来获取个人利益的行为，最终必定为组织和他人所抛弃。承诺与信任是团队成功的最大特征。一个优秀的团队必须具有一个明确的互利的共同目标，每个成员对团队内其他成员的品行和能力都确信无疑，并且能够遵守他们共同的承诺。但是，很多公司在招聘员工时为了吸引优秀的人才，打出“高薪诚聘”、“以人为本”的大旗，但事实上其管理现状与其保证相差甚远，甚至难以兑现承诺的薪金，结果是“人才”来得快也去得快，公司在人才流失与人才招聘的恶性循环当中难以自拔，却从来没有从根本上检讨自己的行为。更普遍的现象是许多公司在执行销售人员奖励政策上或明或暗地克扣和剥夺员工的利益，结果人财两空，得不偿失。
麦肯锡公司团队存在的目的就是要在与对手竞争时有更多的优势，在竞争中击败对手，壮大自己的实力。一个团队只要有野心和雄心，它就会取得相应的成就。在工作时、在与对手竞争时，就要以强者自居，具有强者所应该具有的冷静、高贵的心态。可以被对手打败，但一定要爬起来；可以被对手打败，但一定不能被自己打败。保持强者的心态，那么总有一天，你会变成真正的强者。
优秀的团队一定是一个把纪律秩序与个人自由结合得最好的团队。纪律和秩序是一个团队生存和作战的保障，没有了纪律，这个团队就会像一盘散沙，各自为战。没有了秩序，这个团队就会乱成一团，没有前进的方向。一个团队的整体能力并不是所属成员能力的简单相加之和。它是一种无论在数量还是在质量上都超出原有成员能力的新的力量。作为团队灵魂的领导者应该将成员聚合起来，否则就是散兵游勇，毫无战斗力可言。
为此，麦肯锡公司在管理时制订了具体的、可见的、明确的行为规范。发挥各级管理组织的作用，为了使管理组织的宗旨贯穿于管理工作的始终，麦肯锡公司严格地实行奖惩制度。奖惩制度的立足点是要发挥和激发团队成员的积极性。
任何一个企业，任何一个公司，任何一个团队，都会存在人员的流动，这是再正常不过的事情。相反，如果在很长一段时间内没有人员的流动，就会在内部造成一种沉闷的气氛。没有了竞争，没有了压力，人们就自然会变得懒惰，这是自然规律。因此，在一个团队中，新鲜血液的补充必不可少。
马文·鲍尔认为，一个健康优秀的团队，应该广泛吸收各种不同类型的成员。领导者应该敢于把那种虽然与自己有不同工作理念，但的确能为己所用的人才吸收到团队中来。我们的社会变得越来越多元化，几乎任何一个命题都有相对成立的反命题。任何一种具有封闭性的思想和行为都会误导我们的判断，限制我们的发展。开放性应该成为我们最为重要的信念。
15.20%决定80%的成效
20％的人口拥有80％的财富，20％的员工创造了80％的价值，80％的收入来自20％的商品，80％的利润来自20％的顾客……
——帕累托
管理原理：80/20定律
1897年，意大利经济学者帕累托在研究中偶然注意到一件奇怪的事情：19世纪英国人的财富分配呈现出一种不平衡的模式，大部分的社会财富，都流向了少数人手里。
在当今社会，这件事本身并没有什么值得大惊小怪的，但令帕累托真正感到兴奋的是，这种不平衡模式会反复出现，在不同时期或不同国度都能见到——不管是早期的英国，还是与它同时代的其他国家，或是更早的时代——而且这种不平衡的模式有统计学上的准确性。
帕累托从研究中归纳出这样一个结论：如果20％的人口拥有80％的财富，那么就可以预测，10％的人将拥有约65％的财富，而50％的财富，是由5％的人所拥有的。
在这里，重点不仅是百分比，而在于一项事实：财富分配的模式是不平衡的，而且这种不平衡是可以预测的。
因此，80/20成了这种不平衡关系的简称，不管结果是否恰好是80/20，因为严格来说，精确的80/20关系不太可能出现。
后人对他的这项发现有不同的命名，如帕累托法则、帕累托定律、80/20法则、80/20定律、二八法则、最省力法则、不平衡原则等。
80/20定律无时无刻不在影响着我们的生活，然而人们对它知之甚少。约瑟夫·福特说过：“上帝和整个宇宙玩骰子，但是这些骰子是被动了手脚的。我们的主要目的，是要了解它是怎样被动的手脚，我们又应如何使用这些手法，以达到自己的目的。”
管理警示录：重要的少数和烦琐的多数
80/20思考法，是将80/20定律用于日常生活的非量化应用。
80/20思考法和80/20分析法一样，在一开始先假设，在投入和产出之间有一种不平衡的关系。但是，我们不需搜集资料来分析这个关系，而是大略估计它。
80/20思考法比较广泛，它是一种不太准确而且属于直觉式的程序，包含我们诸多的思维方式和习惯。正是这些思维方式和习惯，使我们设定了哪些东西是造成生活中重要事物的原因。80/20思考法让我们能辨认出这些原因，并借以重新运用资源，进而改善问题。
80/20思考法不要求你搜集资料，也不必认真去测试你的假设能否成立。因此，80/20思考法有时候可能会产生误导。比方说，假如你辨认出一种关系，便以为自己已经知道主要的20％是什么，这样得到的80/20关系并不十分准确，但是传统的思考方法更容易误导你。
没有任何一种活动不受80/20定律的影响。若想成为运用80/20定律的专家，你需要发挥自己的创造力，积极观察，并经常使用它。
案例：80/20定律在客户关系管理中的应用
对于任何企业，客户都是企业赖以生存和发展的最宝贵资源，维护并提高客户忠诚度已是现代企业的经营目标之一。作为客户关系管理的龙头，呼叫中心便担负起此提升客户忠诚度的重担。
这里要提到一个被经济学广泛承认且应用的定律：80/20定律。
对于此定律，最通俗的比喻即100个观众在看电视节目，其中80%的观众收看的是其中20%的节目，换而言之，就是电视节目很多，但吸引绝大多数观众的只是其中的少数。
那么具体到公司业务，对于已经与公司有业务往来的客户，其中80%的业务来自于20%的客户；同样，对于暂时与公司还没有业务往来但也是公司希望争取到的潜在客户而言，其中80%的潜在业务来自于20%的潜在客户（潜在客户可被认为是那些曾一次或多次与该公司接触过或该公司与之接触过的客户，这里的接触指无论发生在多久以前的）。
80/20定律不仅给我们的市场、销售带来收益，使企业准确地把握市场，研发出具有市场占有率的产品，同时也作用于客户服务这一层面，因为现代的客户服务已远远不局限于仅为客户提供售后服务，而是在服务的基础上分析并挖掘客户的购买潜力，即购买资格。
具体操作起来，首先要对所有客户的购买资格进行确认，即从以往的业务分析出客户对企业的贡献，并排出先后名次，具体操作就是：排列活跃客户清单，可根据企业的内部情况设定活跃客户标准，然后从活跃客户清单出找出顶尖的20%。
以一零售企业为例，进行排名的标准可以以下标准为衡量依据：
·客户最近交易日期；
·年最大的购买量；
·对某一种可消费产品购买量最频繁；
·年最大的购买金额。
第一项为基本标准，后三项为参照标准。根据不同企业的不同业务需要，可在第一项的基础上再从后三项中选一项或更多项进行综合排定。一般综合几项标准的排定更为科学。如，筛选年购买金额最大的20%的客户从表面上是直接得到了最大的客户，但这其中难免会有意外销售误差，如某公司因临时或其他原因产生大量购买，而并非长期性购买行为，如我们把此类客户作为重点客户来继续投入很大的人力物力则是得不偿失的；再如，某公司虽然年购买量和购买金额都非最高，但它对你公司某项产品的购买力很强，这意味着对于80%的此项产品该客户就绝对属于20%客户的范畴之内。所以在排定客户名次时，一定要考虑多方面因素，综合考虑，并做到具体问题具体分析。
排出活跃客户清单后，可在其中进行再次排名，即进一步筛选其中的20%。筛选标准同样是多样的。因是再次筛选，可针对不同类型的产品来做具体的排名。排名的意义在于，分析出对企业最有价值的客户。
客户排名需要的统计数据可从销售数据中直接取得。对于潜在客户的分析，衡量标准与此相同，但具体数据并非现成的销售数据，而是从呼叫中心得到的。
呼叫中心的功能按其电话处理类型可划分为以下四种：
（1）市场：市场行为是为了得到广泛的客户购买信息，是指一切的市场活动，包括收集有关客户最初的、基本的、额外的购买潜力的信息；
（2）探究潜在客户：探究潜在客户具体是指获得潜在客户的购买潜力，是指通过各种可能的渠道（包括电话、E-mail、普通信件等）与潜在客户取得联系，并得到他们的相关信息；注：传统意识中，常常把呼叫中心固定为只能通过电话与客户联系，而实际上呼叫中心可做的是以电话为最主要的工具并附以其他一切可行的、适合的联系方式与客户接触，必要时甚至可以以电话为辅助工具，其他联系方式为主要联系方式。
