人们常有这样的感觉，整天忙忙碌碌，什么事情都还没干好，时间却总在不知不觉间流走了。对大多数人来说，工作和上下班占据了整天的时间。现代生活又充满了各种诱惑，那么多信息要筛选，那么多产品在吸引着你。“我们试图占有一切，而这往往把我们弄得精疲力竭。”因此，简单生活对于大多数人来说，难能可贵。
要简化我们的生活，就意味着对那些令我们花费金钱、时间、精力的事情加以区分，然后采取步骤去摆脱它们。
案例：将事情简单化
多年来，杰克·韦尔奇很少使用管理学的专门术语。他在1987年出席美国国家广播公司年度主管大会时指出：“我们会要求各位的收益每年都有所增长，但千万不要认为这个目标难以达到。这是游戏的规则……各位必须学会掌握自己的命运，如果不然，我们只好代劳。”在杰克·韦尔奇的游戏规则里，到处都是坦率、真诚和简单化，这就是杰克·韦尔奇式的简单原则。
杰克·韦尔奇认为公司不必复杂化。对他来说，使事情保持简单是商业活动的要旨之一。他说，他的目标是“将我们在通用所做的一切事情、所制造的一切东西简单化”。
他经常说，只要人们接触到同样的信息，他们几乎总会对他们面对的任何问题得出同样的答案。他不止一次地宣称：“这毕竟不是火箭科学家的工作。”
韦尔奇认为简单化要求的是巨大的自信心。他认为，信心对所有学习型公司来说是另一个至关重要的因素，它像简单化一样，也在一个非正式的舞台上日渐繁盛。他的许多招牌计划和创意就是为将通用造就成一个更为简单的组织而专门设计的。
韦尔奇追求简单化的根源可以追溯至他初入这个公司的岁月。他刚开始来通用时，是在一个小型塑胶实验室工作，成为一个非常小、但很灵活的团队的一员。在那样一个框架中，简单化起着支配作用，而官僚主义完全不存在。
因为不必同官僚主义作斗争，韦尔奇和他的同事们集中精力于竞争、扩大业务、创造新产品以及韦尔奇所喜爱的其他所有东西。那些早年岁月向他展示了，商业可以是充满激情却又简单明了的，不必充斥着复杂难懂的行业术语。他此后的40年时间大多用来将这种独特的激情和简单化逐渐灌注到通用的“庞大身躯”中。
·简化工作场所。大多数公司有着太多太多复杂的制度、程序和做事情的方式。鉴别出其中最浪费时间的，与同事们协力铲除它们，或简化它们，以提高效率。
·让会议更简单。韦尔奇会见手下的业务领导时，首先明确不要搞具体到每一分钟的复杂的议事日程。相反，他鼓励经理们简单地陈述一下他们最近90天里所得到的最好的构想。
·抛弃复杂化的备忘录和信函。韦尔奇从来不喜欢复杂的备忘录，而钟情简单的手写便条。他觉得，交流应当充满创意而又简单明了，不要复杂化和加入那些难懂的行业术语。
简单，再简单，尽量保持简单，杰克·韦尔奇对此深信不疑。
他说：“我们能从事的并不是火箭科学，我们选择的是这个世界上比较简单的一种行业。大多数的跨国公司基本上有三到四个主要的竞争对手，他们很清楚对方是谁。你能为公司做的其实并不多。这和你在2000种方案当中选择一种的情况不同。那么，你必须学会简单。”
许多人一定会不同意杰克·韦尔奇的这个说法。在他们看来，管理和公司极其复杂。然而，杰克·韦尔奇是有这种神奇的本领：
他能把复杂的事物简单化，以追求沟通的效率。他明白，在现代市场条件下，沟通再也不是一成不变的过程，相反的，沟通必须具有更广泛的影响力，而且是即时的。在谈到这点时，杰克·韦尔奇风趣地说：“如果我们可以简化某些事，那么我们必定会这样做。简化某些事使我们的沟通变得容易，人们也更容易理解和支持我们提出的目标。”
事实上，杰克·韦尔奇这种开门见山的作风对公司的有效沟通十分重要。多年来，杰克·韦尔奇在人们心目中的影响是：说一就是一，说二就是二。在谈到这些时杰克·韦尔奇表示，这都源于他母亲教给他的三件重要的事：坦率沟通、面对现实以及学会掌握自己的命运。
著名管理大师彼得·德鲁克曾赞誉杰克·韦尔奇是20世纪最优秀的公司领导，是日新月异的美国经济的代名词。那么，到底是什么使得管理大师德鲁克对这位CEO如此“厚爱”呢？
对此，用杰克·韦尔奇的话说：“我的工作很简单，就是为那些最好的机会找到最合适的人选，并把公司的资源配置到最合适的地方。简而言之，就是传达理念，分配资源，赋予下属充分的、能够自由发挥的空间。”
在杰克·韦尔奇看来，管理和经营是很简单的事情，这也是他创新经营管理思想的灵魂。他的一段精彩发言，就是最好的证明。
“人们总是把经营和管理看得很复杂，其实，它比造火箭简单多了。一般来说，大多数跨国公司，一般会有50个竞争对手，而且彼此熟悉。在经营和管理方面，你能做的其实并不太多，绝对不需要去判断多种不同的选择，并从中做出最好的决策。我相信经营和管理是件很简单的事情。举例来说，假如在同一间屋子有6个人，对他们提出相同的问题。那么，在大多数情况下，这6个人都会得出基本相同或相似的结论。现实中，类似的情况很少，是因为人们不可能得到相同的信息，尤其在传媒高度发达的今天。经营和管理本身并不复杂，只是在人们难以找到需求的信息时，才变得复杂起来，困难起来。那些试图把它复杂化的人，最终反而会把自己弄得遍体鳞伤，要学会简单，简单，再简单。”
在杰克·韦尔奇看来，一个好的管理人员，应当尽量使管理简单化、明确化，而不是用一堆堆的废话和种种条条框框浪费他们宝贵的时间。更明确地说，他的管理原则是一套如何“抛弃”
的管理创新原则：管理越少，成效越好！
杰克·韦尔奇非常清楚他所希望的管理方法，那些所谓的管理人员，只有管得越少，效果才会越好。在一次股东大会上，杰克·韦尔奇说：“我真心地希望你们尽可能少的指导和监督员工，而是尽可能多的去帮助他们，给他们足够的发展空间，真正地把决策权给予他们。过多的管理只能带来员工懈怠、拖拉的恶习。
对公司来说，这种管理者无疑是公司的杀手，而且是职业杀手。”
那么，管理人员到底应该做什么呢？杰克·韦尔奇说：“为员工们勾画出工作理念，并确保这些理念的现实意义，但不要去干预和干扰员工们的独立工作。”
20.一切以项目为中心
管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现，是我们社会历史上一件起枢纽作用的大事。从20世纪初以来，极少有一个新的基本体系，一个新的领导集合，像管理体系这样以如此之快的速度出现。
——彼得·德鲁克
管理原理：电梯效应
《哈佛商学院》刊载过这样一个故事：
斯洛克艾森公司新盖了一栋高耸入云的公司总部大楼。公司各部门全部迁入几个星期后，员工们便开始抱怨起来，因为电梯的速度实在是太慢了。
这些抱怨很快便在公司中传开了，因此公司马上向咨询公司求助。它先后找了三家咨询公司。
第一家咨询公司来到大楼后，首先找来了大楼的设计师，询问电梯的速度为什么如此慢，可不可以再提高一些，或者可不可以增加电梯的容积。答案是肯定的。于是，他们建议把电梯换掉，但是这至少得花30万美元，而且需要两个月的时间，这样会导致大量员工的工作陷入混乱，公司当然不同意。
第二家咨询公司在第一家咨询公司的基础上对电梯的程序进行了检查，发现尽管电梯运行速度有点慢，但设计使用的方法很先进，于是不认为应该对电梯作任何的改进。
第三家咨询公司作了一番仔细的研究和调查，向公司提出了一个方案：在电梯的每一层都安装上一面镜子。
故事的结局是公司最终采纳了第三家公司的建议，而且非常奏效，再也听不到员工的抱怨了。
事实上，电梯本身是没有任何问题的，只是乘电梯的人的感觉而已。等待总是一件难熬的事情，但如果他们按了电梯的按钮，看见镜中的自己，对自己欣赏一番，时间就不知不觉地过去了。我讲这个故事的目的是想说明，任何问题如果按照人性的角度去做的话，往往会有更简单的办法，而我们所相信的那套逻辑却总是使我们陷入复杂之中，结果带来资源的浪费。
这正如有些人所认识的那样：人性将控制一切，因为人的情感和感觉是不可抵抗的。
风趣而富有洞察力的管理者卡文·科尔就这一问题提供了线索。他曾经在学校工作过几年，后来又从事过销售、社会保障以及人力资源等工作。他曾是一家规模很大的饮料公司的一员大将，但后来他意识到繁忙的工作剥夺了许多享受家庭温馨和结交朋友的时间，于是跳槽到了一所大学的卫生系统担任要职。
在钱皮和哈默掀起企业再造浪潮时期，科尔领导完成一个项目。他花了很大力气来研究策略、系统、技术、预算等各种因素，结果却发现事情变得越发复杂，越发没有头绪。
一天，他和朋友一起缓缓地走在回家的路上，科尔就正在进行的项目的执行情况中的麻烦以及他们工作中共同的得失成败聊了一个小时。在谈到某一点时，他阐明了一个发人深省且富于启迪性的看法：“人们忍受管理的逻辑，但他们仍自行其是。”科尔的这句话直指要害：人性控制一切。只要公司向前发展，公司的逻辑自然就会产生。更为重要的是，当我们的公司规模发展到一定程度（3～50人之间）后，工作方式发生了奇妙的转变，我们开始相信公司的逻辑——计划、进程已经实际控制了我们的一切决策。我们甚至把管理定义为如何决策。
后来，我们在此逻辑上花了数不清的时间和金钱，我们试图使做具体工作的人依照这个逻辑行事。我们往往在计划上投入太多，而在真正的决策上投入太少。人性总以其相同的方式起作用：我们容忍周围事物的逻辑，最后我们自行其是。
逻辑的一个作用就是：把自己的蠢事合理化。但是，已有科学家做过研究，证明人类大脑负责理性思考的部分，要等你某动作做完后才会开始运作。通过以下的催眠可以证明这个论点：指令一个人在催眠结束后做一件非理性的事情，事后问他为什么做这种事，他会坚持自己在行为的当时觉得这么做很合理，编出来的借口十分牵强。
而逻辑行得通的一个前提却是：人是理性的动物。然而，没有足够的证据表明人是理性的，最多也只是有限理性。因此，我们也没有理由要相信我们的管理逻辑。管理逻辑只会使事情变得更糟。
简单之所以有效，就是因为它基于人性和常识，而非公司逻辑。第一，大多数人想做正确的事，想与众不同，这是前提。第二，我们生活在一个充满无限选择的世界里，多数人竭力想弄清楚造成这种差别的原因（记住：即使你创造出了共享理念，人们在作决策时，还是自行其是）。笔者的结论是：简单创造规则。
在人们真正如何决策上投资。
“当我最终作决策时，并不优先考虑人性，但我们试图做的许多事情真的要归结为常识。”
3M公司的IT教育和业绩系统的负责人迈克尔·阿耶斯这样说。
“人性是关键，不过也有不成文的规矩。当你投入一定的时间做事时，简单就变得很有分量。这就是实施得力和散乱拖拉之间的差别。”菲恩特·玛瑞银行的主席兼首席执行官约翰·科克伦也这样说。
管理警示录：出击重点项目
从众就是指由于群体的引导或施加的压力，使个人的行为朝着与大多数人一致的方向变化的现象，也就是通常人们所说的“随大流”。
虽然我们每个人都标榜自己有个性，但是在很多时候，我们不得不放弃自己的个性去“随大流”，因为我们每个人都不可能对任何事情都了解得一清二楚，对于那些自己不太了解，没有把握的事情，我们一般会采取“随大流”的做法。
社会心理学家研究发现，持某种意见人数的多少是影响从众的最重要的一个因素，“人多”本身就是说服力的一个明证，很少有人能够在众口一词的情况下，还坚持自己的不同意见。
压力是从众的另一个决定因素。“木秀于林，风必摧之”，在一个团体内，谁做出与众不同的行为，往往会招致“背叛”的嫌疑，会被其他成员孤立，甚至受到严厉的惩罚，因而团体内成员的行为往往都高度一致。
正确全面的信息是决策的基础。在这个时代，信息的重要性是不言而喻的，不重视信息收集的企业和个人无异于自取灭亡。
要找到正确的方向，敏锐的判断力也是必不可少的。
很少有人天生就拥有明智和审慎的判断力，实际上，判断力是一种培养出来的思维习惯。因此，每个人都可以通过学习或多或少地掌握这种思维习惯，只要下工夫去认真观察、仔细推理就可以培养出来。收集信息并敏锐地加以判断，是让人们减少盲从行为，更多地运用自己理性的最好方法。
案例：项目才是第一
麦肯锡，这是一个有口皆碑的名字，通用、富士通、巴斯夫以及其他数以千计的绩优公司都是它的客户。几年前，咨询只是企业经营的配角，但今非昔比了，在知识统治一切的商务世界里，从事咨询工作的知识商人可谓是新崛起的精英。麦肯锡便是一个大知识商团，没有几家公司可与之相比。
