1.三流上司选拔四流下属
相比之下，人才管理还不是最难的，让职业经理人最下不了手的往往是向自己的权力开刀。
——迈克尔·戴尔
管理原理：帕金森定律
一个不称职的管理者，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权力构成威胁，所以他从此也就可以高枕无忧了。
这就是诺斯古德·帕金森教授在《帕金森定律》一书中论述的核心观点，对机构人员膨胀的原因及后果做了非常精彩的阐述。两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。这部分阐述是《帕金森定律》
一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释企业人力资源中形形色色的关系问题。
管理警示录：权力导致危机
权力会让人产生危机感，而正是这种危机感产生了可怕的机构人员膨胀的帕金森现象。恩格斯曾说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权欲就成为历史发展的杠杆。”
人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。
假设他的既得利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益。一个权力的拥有者，假如存在着权力危机，决不会轻易让出自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手。因此，他会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为，无可谴责。要想解决“帕金森定律”的症结，就必须把用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。最需要注意的是，不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。
案例：清除等级边界壁垒
杰克·韦尔奇曾说：“我们不再有多余的时间去翻越部门之间的边界壁垒——如设计部和市场部之间的壁垒，员工之间——小时工、正式工、管理者之间的屏障。”
通用电气通过清除等级边界壁垒，跨部门小组取代了森严的部门等级，业务领导取代了经理，自己做决定的员工取代了被动执行命令的员工。到1993年夏天时，无边界壁垒已成为通用电气的核心价值观。
为了倡导无边界壁垒的管理方法，发挥群体决策的作用，杰克·韦尔奇创建了一个开放的沟通平台——两个听证会，一个是员工层面的，一个是经理层面的。在这两个听证会上，所有参与者都可以畅所欲言，自由发表看法，不设框框，没有约束，什么话都可以开诚布公地讲出来，就像《第五项修炼》中提到的“深度会谈”。
杰克·韦尔奇创建这个平台的初衷是要解放思想，发扬民主。
杰克·韦尔奇认为，人的思维最自由的时候是最具有创造性的。
发扬民主彻底打破等级制，可以解决大公司病：繁文缛节、人浮于事以及森严的等级制度等。在主张民主的同时，他又强调最后的意见还是要集中统一，统一到效率上来，这需要公司第一号人物拍板。
杰克·韦尔奇接管通用电气时，它已经是美国最大的公司最之一，有40多万名员工，其中有2.5万名经理，大约500个高级经理，还有130名副总裁或更高头衔的管理者。面对这样一个庞大的机构，杰克·韦尔奇决定用精简管理层的方法来清理公司的管理结构，他大刀阔斧地将通用电气原有的管理层从15个削减为5个，使信息流转速率大大加快，沟通更加有效，运营效率大大提高。
杰克·韦尔奇认为：管理层贵精不贵多，减少管理层可以促进沟通，清除妨碍各部门之间、各部门与CEO办公室之间直接沟通的障碍，同时，把控制的权力和责任“物归原主”——交还给业务部门，释放员工的潜能和活力，让他们放手去干——赶走压在他们身上的管理人员，卸掉他们脚上的官僚主义枷锁，铲除在他们前进道路上的部门边界壁垒，使管理者成为员工成长和发展道路上的清障工，而不是挡道者。
为了推行无边界壁垒的管理方法，通用电气实施了CEC管理模式，这是一个由25~30名高层管理人员参加的会议。会议的目的是鼓励人们从其他部门的问题中学习，分享他人的经验、智慧和知识，同时拿出自己的问题与大家交流、探讨，并掌握和学习可能对自己有用的好点子、好方法。该会议每3个月召开一次，每次从周一开至周三，大家在会议上无障碍地自由交换好的建议和想法。
“倡导无边界壁垒，打破了官僚层级，既压缩了管理层级，也减小了管理跨度，使管理路径更短。管理的成本降低了，管理的有效性得以大大提高。无边界壁垒还可以使公司上下群策群力，所有员工不是排斥在公司的决策之外，仅仅是决策的被动接受者、执行者或某个领导人手中的棋子，而是可以充分施展其潜能和创造力，共同参与到公司的经营管理和决策制订中来。”
“倡导无边界壁垒，就是要给公司做减法，让其轻装上阵。
在许多公司里既有物理上的边界壁垒，也存在着心理上、精神上的边界壁垒。”
管理上的边界壁垒，是由部门、岗位、职位之间的等级界定所形成的。此外，大办公间与小办公间，独立办公间与公共办公间的区位划分也形成了一道物理上的天然屏障，阻碍了公司横向之间、纵向之间，横向与纵向之间的信息共享和有效沟通。
“去除这种可视层面上的边界壁垒相对容易些，而要清除藏匿在员工心理上、精神上的隐性壁垒则要困难得多。”
去除心里屏障绝非易事，管理者首先要弄清楚造成心理壁垒的原因。心理上的壁垒受以下因素影响：
·学历之间的差距；
·个人的家庭出身背景；
·在公司服务的年限；
·受领导的重视程度；
·工作经历。
“一道道无形的心理屏障，导致了有些员工自卑、不自信、有低微感、工作无热情、不积极进取，把自己看成是公司里不重要的小人物，仅为生计而工作。如何去除边界壁垒呢？”
去除边界壁垒有以下做法：
·从管理结构上，打破官僚体制，精简机构和为管理组织瘦身；
·从组织文化上体现和建构“无边界壁垒”，也就是要创建一种平等、互助、友爱、分享、公正、创新的公司文化。让每个员工都开口说话，让每个员工都有机会表达自己的观点，让每个员工都能展示自己的聪明才智，让每个员工都受到公司的尊敬和重视，让每个员工既有归属感又有成就感。
正如杰克·韦尔奇所言：“没有边界壁垒束缚的人，速度在加快，梦想在扩张，拥有无限的能力去推进一切事物的发展。
2.让每个员工都知道自己该做什么
在企业里，如果一个员工敷衍了事，两个员工互相推诿，三个员工不知道自己该干什么，那么，他们则永无成事之日。
——杰克·韦尔奇
管理原理：旁观者效应
1964年3月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。一位年轻的酒吧女经理，在凌晨3点回家的途中，被一个不相识的男性杀人狂杀死。这名男子作案时间长达半个小时，当时，住在公园附近公寓里的住户中有38人看到或听到女经理被刺的情况和呼叫声，但没有一个人下来保护她，也没有一个人及时打电话给警察。事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。
然而，两位年轻的心理学家——巴利与拉塔内并没有认同这些说法。对于旁观者们的无动于衷，他们以为还有更好的解释。
为了验证自己的假设，他们进行了一项试验。他们让72名不知真相的参与者，以一对一或四对一两种方式，与一假扮的癫痫病患者保持距离，使用对讲机通话。在交谈过程中，当那个假病人大呼救命时，事后的统计数据出现了有意思的一幕：在一对一通话的那组，有85%的人冲出工作间去报告有人发病；而在有四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31%的人采取了行动！
这样，对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家把它叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，更简单地说，就是“旁观者效应”。他们认为，正是因为一种紧急情形有其他的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，“可能更多的是在于旁观者对其他观察者的反应，而不可能事先存在于一个人‘病态’的性格缺陷中”。
用这个效应试想一下《纽约时报》曾报道过的小孩子落水事件。旁观者甲本想下水救人，又有些犹豫，他在想其他目击者乙、丙等人的反应。转念一想，这么多人都看到小孩子落水，总会有几位下去救险的，自己就不下去吧。犹豫之间，小孩子被水吞没了。居然没人下水！甲不禁心里有些内疚，再一想，要责怪，要内疚，要负责任，也是和乙、丙等数十人分担，没什么大不了的。于是，他走开了。
就这样，一桩桩旁观者众多，却“见死不救”的事件产生了。这种现象产生的原因之一，正在于“旁观者效应”与人们一般以为的世态炎凉、人心不古之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷混杂在一起。
管理警示录：退出舞台的游戏规则
如果把拯救酒吧女经理、解救小孩落水当成旁观者的一次合作，那么合作失败的最根本原因就在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的解救责任。因此，社会学家认为责任不清是旁观者效应产生的最主要原因。
既然人们互相扯皮，敷衍了事的主要原因是责任分配不明确，那么试问，三个员工如果进行明确的分工，确定每个人都应该做什么，还会有人敷衍了事吗？
太多的故事告诉我们，进行明确的分工是对付“旁观者效应”的最好办法，因为明确的分工能使大家轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿。
对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对必要的，只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“旁观者效应”的发生。
假如你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。组织中人们所承担的职务并不是随机确定的，管理层应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。
只有这样做了，才能充分发挥员工生产的潜力。
在各种各样的职务中，有些职务以团队的方式进行可以取得很好的效果；而另一些职务，让个人单独去做效果会更好。
案例：动手做，不要等指示
盛田昭夫就曾对属下说过：“放手去做好认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。”
这体现了索尼公司的容人之心。这样，员工才敢放心大胆地探索、实验，发挥创意，才有利于调动每一个员工的聪明才智。
盛田昭夫说：“在公司里，如果所有的思考工作都由管理阶层来做，那这家公司就很危险。正确的是，每一个员工都在贡献他的聪明才智。”
所以，盛田昭夫不主张基层的员工总是在简单地重复工作，而是既“劳力”，也“劳心”。索尼公司也因此可以每年获得八条以上的建议，当然不少建议都是围绕关于如何使工作更轻松，如何减少错误，如何提高效率等问题。有些职业经理不欣赏这种做法，觉得“诱导”员工复述那些简单的道理，是管理层无能的表现，十分外行。但索尼公司从没有强迫员工这样做，既然意见提出来了，也就认真听取，并选择最好的方案实施。毕竟这些意见来自基层，具体情况，在基础的员工应该最清楚。
盛田昭夫认为不同的意见，甚至针锋相对的意见，对于作出正确结论的帮助最大，就像他和董事长田岛道治的分歧，恰好可以从不同的方面互为补充。他说：“如果我们只知道执行上司认为对的事情，这个世界永远也不会加速进步。”盛田昭夫也经常鼓励下属，“动手做，不要等指示。”主管阶层对员工必须采取相应的鼓励方式，培养员工的创造力和毅力。“年轻人总是有些创意的，主管不应该只懂得向他们填塞现成的观念，这样可能会扼杀不少本来很好的创意。”
在日本，员工们会经常自动聚在一块，互相鼓励，激发活力。管理阶层应该正视这些活力，按照其内在的力量来进行决策、规划。为了留下创意诞生的空间，员工的职责范围不宜定得太细、太清楚，这样既不聪明，也没有必要，本来大家就像一家人，都在努力自觉地做好力所能及的事。盛田昭夫说，在索尼公司，责怪犯了错误的员工并不摆在首要位置，关键是要找出犯错误的原因。
美日合资公司总裁大卫曾经对盛田昭夫抱怨说：公司里有时会出点差错，但又找不出该负责任的员工，真不知为什么。盛田昭夫赶紧说，找不出是好事，如果真找出哪位员工，可能就会影响其他员工。谁都可能犯错误，井深大和我都犯过错误。例如，我们在Chromatron系统的开发上就亏过本，后来在开发L-cassette系统时也失败过。本来在录像机系统的开发上，我们应积极和其他厂家合作，共同生产Betamax规格录像机，但由于没有抓紧，倒是竞争对手将大部分厂家招了去，共同开发VHS系统，给我们沉重一击。前事不忘，后事之师，总结经验教训后，我们的8厘米录放像机就取得了较大成功，得到很多家厂商的大力支持，我们开发出来的3.5寸磁盘，也被众多主要厂商采用。另外，我们退出计算机产品的开发也是一个重要的错误。
盛田昭夫继续说道，上述错误或失败当然是人为的，但谁也免不了会犯些错误，从长远来看，这些错误也不至于动摇整个公司。我也愿意对我个人的所有决策负责，但是如果一个员工因犯错误而被剥夺升迁机会，也许就一蹶不振，又何谈为公司作出更大贡献？但是，假使犯错误的原因找出来了，并将之公之于众，无论是犯错误还是没犯错误的人，都会牢记在心。
盛田昭夫还对大卫说，即使你找出了犯错误的人，你也不好处理，这个人肯定已经在公司干了一段时间，即使你把他开除也于事无补，你还得另找一位熟悉情况的员工接替他。如果他是一位新员工呢，那犯点错误更不奇怪，你就像对待小孩犯错误一样，要帮助他而不是抛弃他。特别要耐心找出犯错误的原因，避免他或别的人重犯。这不但不是损失，反而获得了教训。在我多年的领导生涯中，还真找不出几个因犯错误而想开除的人呢。
盛田昭夫的宽容和明智，深深触动了这位总裁。“是啊，可不能为了追究一个错误，又犯另一个错误，否则就是两个错误了，想一想，还是很有道理。”大卫感慨地说。
3.马屁股决定铁轨的宽度
一旦人们作出某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你轻易走不出去。
——格林斯潘
管理原理：路径依赖
