一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你不能轻易走出去，生活中的这种现象就被称为“路径依赖”。
一个广为流传、引人入胜的例证是：现代铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺八点五英寸，为什么采用这个标准呢？
原来，早期的铁路是由建电车的人所设计的，而四英尺八点五英寸正是电车所用的轮距标准。
那么，电车的标准又是从哪里来的呢？
最先造电车的人以前是造马车的，所以电车的标准是沿用马车的轮距标准。
马车又为什么要用这个轮距标准呢？
英国马路辙迹的宽度是四英尺八点五英寸，所以，如果马车用其他轮距，它的轮子很快会在英国的老路上被撞坏。
这些辙迹又是从何而来的呢？
从古罗马人那里来的。因为整个欧洲，包括英国的长途老路都是由罗马人为其军队所铺设的，而四英尺八点五英寸正是罗马战车的宽度。
任何其他轮宽的战车在这些路上行驶的话，轮子的寿命都不会很长。
可以再问，罗马人为什么以四英尺八点五英寸为战车的轮距宽度呢？
原因很简单，这是牵引一辆战车的两匹马屁股的宽度。
故事到此还没有结束。
美国航天飞机燃料箱的两旁有两个火箭推进器，因为这些推进器造好之后要用火车运送，路上又要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只比火车轨道宽一点，因此火箭推进器的宽度是由铁轨的宽度所决定的。所以，最后的结论是：路径依赖导致了美国航天飞机火箭推进器的宽度，而这竟然是两千年前便由两匹马屁股的宽度所决定的。
管理警示录：标准至关重要
员工虽然有不足之处，那就是他的工作态度不积极，对工作没有热情，但是管理者也有不可推卸的责任，那就是他犯了一个常识性的管理错误，即工作没有达到理想的效果是由于管理者没有提前公布工作标准造成的。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司的整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。因此，对于一个公司来说，领导者一定要制订工作标准，没有了这个标准作为参照物，职工也就没有了努力的方向和奋斗的目标。另外，制订工作标准要尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。毋庸置疑，标准的制订必须要有一个合理的依据。事实证明，公司的标准对于管理一个公司至关重要，所以，合理的标准是一个公司基业常青的重要因素之一。
案例：麦当劳规范化管理
麦当劳是连锁经营——这一世界上流行的管理新潮流的杰出代表，它不追求“点”的做法，它追求的是“线”的效应，最终实现了“面”的扩展，从而保证了麦当劳永远不落后于时代。
明确的公司理念，具有一贯性的公司行动和公司理念以及统一的公司外观设计三大特点，让人们很容易识别麦当劳公司。麦当劳这一全球最大的快餐公司制订了具有战略意义的经营方针，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。
麦当劳公司的经营理念十分明确，而且容易操作。品质理念、服务、清洁和价值，条条落在实处。
品质理念：培养专用马铃薯。一片小小的牛肉饼要经过40多项质量检验，坚持限时销售，超过10分钟的汉堡包和7分钟的薯条就不再出售，以确保食品味道正宗。
服务理念：顾客在柜台前等待的时间不能超过2分钟，点完食品后，要在1分钟内送给顾客。服务员实行微笑服务，还有专为小朋友准备的高脚桌、高脚椅。此外，举办各种活动，如生日会等为顾客送去特有的温馨。
清洁理念：员工上岗前须用专用洗手液彻底杀菌。工作期间要求不停地清扫餐区，保持整洁干净。“与其靠着休息，不如起身打扫”已成为麦当劳的名言。完工后，虽然已经很晚了，但所有制作制品的机器、用具都要仔细刷洗消毒。
价值理念：麦当劳的食品营养都经过科学配比，脂肪含量控制在16％~19％之间，并且不容许有动物内脏及头部的肉混入。
为了保证以上经营理念的实现，麦当劳公司制订了如下一套行为规范：
·营业训练手册。它详细说明麦当劳的各项政策，餐厅服务的程序、步骤与方法。通过充分利用这本手册，可以保证所属连锁店提供同样水平的服务。
·岗位操作检查表。它详细说明各工作段应检查的项目、步骤和岗位职责。员工的晋升不取决于资历、学历，而重在能力与表现。所有员工全部接受系统训练。
·质量指南。它提供给管理人员用。质量指南详细说明有关半成品的接货温度、储存温度等，对各种有关质量和数量的工作进行细致指导。
·管理发展训练。麦当劳的管理者都先从员工做起，必须学习管理课程，由初级管理逐渐学完高级管理。经理实行一带一训练，受训经理合格后才有条件晋升。
4.没有激情，一切无从谈起
我们可以肯定地说，世界上的伟大事物都是靠激情来成就的。
——黑格尔
管理原理：激情效应
在电视新闻上看到一则有关全美摩托车拉力赛冠军的报道。
这位选手很小就发现自己对赛车有兴趣，并且全力以赴，年纪轻轻就摘下金牌。在迈向成功的这条路上，他娶了恋爱多年的女友，她总是不断地激励他。为了参加比赛，他们走遍全国各地，不是住拖车就是住旅馆，这可不是一般新婚夫妇所能忍受的。但是他们夫妻俩一心想要实现这个梦想，而没有被这些压力所打垮。
在一切都进行得十分顺利时，却发生了一件可怕的意外，使他的脊椎受了伤，无法参赛并住进医院。医生告诉他，幸运的话，他可以大致复原，但已无法再参加激烈的比赛。考虑到已生下了儿子，这对夫妻表示遵守医师的忠告，但他内心深处却有股卷土重来的强烈欲望。经过几个月的康复后，他完全忘记了大夫的嘱咐，生龙活虎地重回赛场，不但赢得比赛，而且有希望摘下另一个全国性冠军奖牌，似乎没有任何事会阻碍他。
事隔几个月，在同一个比赛场地，他又发生了意外，这次摔断的是手臂，从此注定要退出车赛。他对妻子表示，两个人必须好好地思考未来，虽然伤并不严重，却反映出他的事业生涯不时面临危险的事实。经过几个星期的深思后，他们终于做出决定。
他的妻子告诉电视记者说，他必须跟着自己的心走，不可能放弃自己的梦想。有些人或许会认为，他真的无药可救了，但他的妻子所表达的感情却道出了一切，她知道丈夫无法参赛一定会闷闷不乐，只要继续支持他，让他继续参赛，得到的好处会高于投入的成本。放弃赛车和背叛自己的心，反而是更危险的选择。
这个人的例子也许是个特例，因为他所从事的是对生命有极大威胁的活动，谈到他的故事并不是希望你去从事赛车等危险活动，狂热并不是追求挑战或机会，它是种上天的恩赐，极其珍贵，须谨慎理智处理，要珍惜，不可滥用。在衡量心中的动机时，也必须加入大脑的思考，包括对现实环境限制的思考，这样你才能在不牺牲现在和未来幸福的前题下实现个人的目标。
管理警示录：做任何事情，激情是第一位的
把激情注入自己的生命，是一种天启，让激情长驻心头是一项伟大的成就，利用激情引导梦想的实现是人一生的志向。
然而如何成为富有激情的人呢？
首先从激发激情谈起，这没有第二种选择。不管在别人眼中，你是多么有成就的人，若这不是出自激情，你还是会闷闷不乐，或许有些自满，但绝不是快乐。我们周遭多的是这种人，他们拥有金钱、声望，但私底下他们都不快乐。但光有激情也不够，因为如果没有适当控制，激情会成为一股过分强大的力量。
把自己完完全全交给激情，通常很少带来我们希望的结果，在你燃烧激情之火前，必须花相当长的时间和精力决定：希望激情如何改变你的生活。
激情是一种资源，但不幸的是，在我们的内心深处，很少人能够开发这种无价的资源。我们害怕自己的内心世界，而不是尊重它们，在倾听自己内心深处的声音时，我们觉得自己易受伤害，并感到不安、无聊。
要成为富有激情的人，第一步是要认识到激情也是种选择。
你大可在此时此地把激情注入自己的生命中，你具有做出这项决定的所有条件，并不亚于总统、奥运选手或诺贝尔奖得主。因为激情不是成功者的专利，它是种权力，是种每个人都拥有的能力。你或许羡慕那些充满活力的人，你或许会把他们的成功归功于机遇，事实上这和运气扯不上任何关系。追求激情而大获丰收的人，是因为他们做了一个非凡的选择——把激情注入自己的生命中。事情不会奇迹般的发生，而是你去促成它们发生。富有激情的人很清楚地知道，一旦在生命中注入激情，便可为自己创造新机会，促成被其他人视为“好运”的来临。我们掌握自己的选择，也掌握了结果。
跟着心走代表将自己暴露在不确定性当中，不过一旦做出这个决定，你的经验水平将会提升而且丰富，你绝对不会对自己的决定感到遗憾。如此，不仅实现最终目标的概率提高，同时也可以享受到目标实现过程的喜悦。
案例：把激情传递给团队
“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”“激情分子”杰克·韦尔奇登上通用电气总裁宝座时如是说。
说起来似乎很简单，但真正做起来似乎不是那么回事了，毕竟是上任不久。杰克·韦尔奇清楚地记得，在刚来到通用电气时，在由数十个总经理组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。
要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然是很难。
“还要要求他们有激情，几乎是不可能的，传统上，至少有个磨合的过程。但我首先要做的是显示我对这份工作的激情。”
杰克·韦尔奇直言。杰克·韦尔奇还要在他们当中建立起信任感，因为传统的做法是，任何一个新任总经理，他们做的第一件事，是做人事变动，所有的高层，最担心的是被这次洗牌洗出去。
“我对他们说，你们一定会很困惑，一定很彷徨，甚至有些担忧，但我可以保证，未来6个月当中，我不做任何的人事调整。让我们一起来看看公司未来的路怎样走更好。”经过这一步，大家一下对他的信任感加强起来。
激情需要冷处理，耶鲁大学经济管理学院的教授哈马斯·埃尔在回答迈克尔·戴尔的问题时强调：“当领导者以充满激情的语言与行为激活了团队之后，这段激情就可以持续一段时间。当进入正规化以后，需要冷处理一下。过一段时间以后，他又会和先前一样沉闷，又需要注入激情。”
哈马斯·埃尔教授还介绍了创造激情的注意事项，他认为，当企业经理把浑身解数用完以后，他还有以下几种途径使自身充满动力：
·不断地自我否定。如果他不能不断地否定自我的话，他就很难有动力去做很激情的事情。
·用自身的魄力无限地吸引自己的追随者，当自身的激情用完以后，他就要不断地为自身充电；这个充电还包括不断地吸取、接受别人的意见。否定自己并不意味着排斥他人，而是要去接受别人。
·一旦发现使自己快乐的时光，就去增加它，发现使自己不快乐的时光，就去减少它。但若想通过外界的激励产生激情，就要注意，种瓜得瓜，种豆得豆。任何人都是按激励机制做事情的，没有激励的事情，我们是不会做的。那种“你考核我就认真做，你不考核，我就不认真做”的行为叫组织的功利性行为。在不激励和非考核的范围内，去做一些有利于企业的事情是企业想要的。但人的精力是有限的，因此你激励什么，就将得到什么。
公司的经营有自发性的一面，也有规范化的一面，自发性即员工自动自发。激情型领导者要做的不单单是使自己的领导有激情，更重要的是要把他的激情传递给他的团队，激发出团队自发性。
通用电气公司董事会正式宣布：聘任杰克·韦尔奇担任通用电气公司总裁。一个重要原因，是他在通用集团的演讲打动了通用的高层管理者。
杰克·韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队，很注重沟通，而诸多形式中他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作上的专业知识以外，还告诉他们应该如何看待自己的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自己准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。
但总裁这个位置，杰克·韦尔奇觉得不是很好坐。他不得不夹在两个问题中间，即当期业绩和长期发展。通用电气是个跨国公司，他没有任何理由说，他的生意做不好，利润达不到，当期业绩他必须要确保。同时，他也要确保长期的发展。因为激情的产生主要是靠直觉，人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。
所以，杰克·韦尔奇需要做“正确的事”，也要让“正确的事”的风险系数降低。基于这些思考，在领导过程中，杰克·韦尔奇更注重在更大的范围之内的协调合作和团队精神，带动更多的人一道参与工作、决策。这方面，杰克·韦尔奇采用的是“三步走”。
“刚到通用，我通常讲话的时间比较长，是想先强行灌输我的管理理念，让大家比较迅速了解我。慢慢地，我再融入，在三个月前，我开始做一些改变，我开始讲得少，让他们多讲。就是说，就某个决定，让每个人都参与，让每一个人充分表达他的意见，让他觉得这个决定是他做出的，这样他们的自发性就出来了。”杰克·韦尔奇说。
哈马斯·埃尔教授认为，公司要把激情传递给团队，可利用两种力量：一种是恐惧，表现在担心，如害怕失去事业、爱情和家庭；一种是诱惑，表现在对美好愿景的向往。
“这是行为发生改变的两种动力。如果一个人不能因为诱因产生激发，那就用恐惧，使他被动地产生激情。领导者要学会用语言来塑造员工的思想，用故事来改造员工的思维。但前提是，领导者本人必须是个有激情的人。”哈马斯·埃尔教授说。
5.错误是员工的影子
如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。
——爱德华·墨菲
管理原理：墨菲定律
1949年，一位名叫爱德华·墨菲的空军上尉，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去了它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：
“如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。”这就是著名的“墨菲定律”。
