爱德华·墨菲首先陈述的定律是这样的：一般来说，可能犯错误者将犯错误。与这一表面上的调侃相反，对于这句话所描述的现象有其某些深刻的原因。在许多情况下，工作上的失误不是由个人的坏运气所引起的结果，而是许多系统的复杂性和其相互关联性的后果。
一个墨菲定律的例子来自概率论，最近由科学作家罗伯特·马地欧斯精心制作。想象你有10双袜子，并且不管你怎么保管，还是丢了6只。问题在于，什么事情最会发生？是最幸运的情况：你还剩7双完整的袜子（即丢掉的6只袜子刚好来自3双袜子），还是最不幸的情况，你只有4双完整的袜子（即6只丢失的袜子来自6双不同的袜子）？使人惊奇的是最终得到最坏可能的结果（4双袜子加6只单只袜子）比得到最好可能的结果（7双袜子，没有单只袜子）的可能性要大100倍。更精确地说，剩7双袜子的概率是0.003，剩6双袜子的概率是0.130，剩5双袜子的概率是0.520，只有4双袜子的概率是0.347。
两个事件称为是相互独立的，是指一个事件的发生不会使另一个事件发生的可能性增加或减少。例如，如果你掷硬币两次，两次所掷的结果是相互独立的。如果你在电话本中任找两个人，一个人的出生月份与另一个人的出生月份是相互独立的。
袜子丢失与它配对的袜子的倾向无疑是带有报复性的墨菲定律！尽管如此，我们也不希望这样的事发生，但也不必为发现我们的袜子成单而自认晦气。大多数人在说起一大堆微不足道的倒霉事时只是为了作为茶余饭后的谈话资料，就像大多数人说起妖魔鬼怪来并不真信其有。
在一个内部关系越来越错综复杂的世界中，有时取出相对很小的一部分就能破坏一个系统。一双袜子丢了一只就被破坏；一个巨大的由多个部分组成的总体（一部分失效，就全部失效）甚至更为脆弱，就如我们的肉体那样。当这样的失效发生时，我们要心安理得，真诚地相信这是事出有因。
管理警示录：做最好的构想，做最坏的打算
“墨菲定律”诞生于20世纪中叶的美国并非偶然，那时的美国正进入一个经济飞速发展，科技不断进步，人类真正成为世界主宰的时代。在这个时代，处处弥漫着乐观主义的精神：人类取得了对自然、疾病以及其他限制的胜利，并将优势不断扩大；人类不但飞上了天空，而且开始飞向太空；人类有能力修筑巨型水坝、核电站和空间站；人类能够随心所欲地改造世界的面貌……这一切似乎昭示着一切问题都是可以解决的——无论遇到怎样的困难和挑战，人们总能找到一种办法或模式战而胜之。
正是这种盲目的乐观主义，使人类得意忘形。对于亘古长存的茫茫宇宙来说，人类的智慧只能是幼稚和肤浅的。世界无比庞大复杂，人类虽很聪明，并且正变得越来越聪明，但永远也不能完全了解世间的万事万物。人类还有个难以避免的弱点，就是容易犯错误，永远不犯错误的人是不存在的。正是因为这两个原因，世界上大大小小的不幸事故、灾难才得以发生。近半个世纪以来，“墨菲定律”这个幽灵搅得人心神不宁，它提醒我们：我们解决问题的手段越高明，我们将要面临的麻烦就越严重，事故照旧还会发生，永远会发生。
墨菲定律忠告人们：面对人类自身的缺陷，我们最好想得更周到、全面一些，采取多种保险措施，尽量防止偶然发生的人为失误。归根到底，“错误”与我们一样，都是这个世界的一部分，狂妄自大只会使我们自讨苦吃，我们必须学会如何接受错误，并不断从中学习，再一步步走向成功。因此，错误往往是成功的垫脚石。
案例：给下属失败的空间
对于IT行业而言，IBM是一个令人敬仰又令人敬畏的经典，九十多年屹立不倒足以把IBM塑造成一台比钟表还要精密的庞大机器，30万名IBM的全球雇员，是这台庞大机器的零部件。
以前的企业管理像军队那样，什么都听上司的。但现在，管理者们必须要有一个很大的改变，因为现在的下属希望他们有自己的想法和做法。一个领导怎样去容忍很有能力的人，或是很多想法并不完全和自己一致的人，并领导这样的人来工作，是很重要的事情。
IBM认为，一个企业的领导者要“有人愿意接受他，有人愿意跟他去走”。凝聚力，是领导者实现自己理想的基础，但是凝聚力却未必一定要靠唯命是从来巩固。
在IBM，管理者总是在考虑怎么接受别人，让下属怎么发挥才能，使他们被别人接受。
怎样在一个组织里面划出足够空间给一个人发挥是很重要的，IBM的管理者们有自己的方式。
他们会尽量让他们的伙伴（下属）有足够的空间去发挥他的才华。他们对伙伴（下属）有多大信心，就体现在有没有胆量放手让下面的人去做事。管理者没有心胸将许多事情和权力下放，正是下属不愿意做事的原因。
但是放手不是撒手，也不光是放。有些时候管理者有新的想法，探讨一些新的想法，就可以建议给下属去做，去发挥。在IBM有两个原则：第一个，找到人，就放手让他们做；第二个，在给他们空间去做事情时，如果看见他们差不多要“淹”死了，就把他拉起来，救他一命。
拉起要“淹死”的下属的时机也是一门学问，既然做事，就一定免不了犯错误，犯了错误，也一定是要给公司带来一些损失的。在以强调团队精神著称的IBM，一般的保险措施是：
从金钱、经营、体制等不同的方面由不同的人去帮助快“淹死”
的下属。
在IBM的管理者眼中，最不可饶恕的错误有两个。第一个，一个人三次犯同样一个错误，绝对是能力有问题，证明他没有学习能力。第二个不可饶恕的错误是个人操守方面的错误，这类错误是不可原谅、绝不能手软的。
6.让员工明确自己的工作使命
只有一只手表，可以知道是几点，拥有两只或两只以上的手表，却无法确定是几点；两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
——汤姆·彼得斯
管理原理：手表定律
只有一只手表，可以知道是几点，拥有两只或两只以上的手表，却无法确定是几点；两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心：这就是著名的“手表定律”。
“手表定律”给我们一种非常直观的启发：对一个企业，不能同时采用两种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从；一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱；一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从。
管理警示录：让员工明确自己的使命
任何一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，它还必须拥有信息的沟通及感情的交流。在确定目标、执行工作计划等各个方面取得一致的意见，才能保证团队成员之间的角色清晰，分工合理，才能达到目标。团队的协作固然需要默契，但这种默契是靠长期的日积月累来达成的，在团队初创时，还是要靠明确的制度约束和激励手段，否则，热情越高对团队造成的损害越深。
影响管理效率的原因往往是岗位职责不明晰，信息沟通不顺畅。职责不明确必然会带来人浮于事、相互扯皮的弊端。有利益有好处的事情大家抢着做，而一些服务性的工作、烦琐的工作无人问津，一旦出了问题谁都不愿承担责任，同时绩效考核也因此缺乏依据；横向的信息沟通也是大多数公司的一个令人十分头痛的问题。一些公司因生产、销售及采购等部门的信息沟通不畅，造成各生产环节脱节，甚至出现停产待料的情况，从而给公司带来巨大的损失。矩阵式的组织结构能够有效地解决这个矛盾，因为这种组织结构要求各部门（包括团队成员）之间能够在各个矩阵的焦点上密切配合，形成一种良好的内部关系，因而加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政、信息滞后的问题。另外，利用办公自动化、供应链管理、公司资源计划系统等信息管理技术也是加强公司信息沟通管理的有效手段。
案例：IBM矩阵式的组织结构
1987年，加州大学伯克利分校电子工程专业出身的詹姆斯·霍顿加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意、当经理（比较喜欢跟人沟通），他便主动请缨到销售部门去做，经过差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线经理。随后，詹姆斯·霍顿回到IBM柏林公司，做产品经理。由于个人“斗志旺盛”，业绩不错，而且“官运亨通”，差不多每两年他都能够晋升一个台阶。如今，詹姆斯·霍顿已经是IBM欧洲服务器系统事业部AS/400产品的总经理。
从旧金山到柏林；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，十多年来，詹姆斯·霍顿一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升。詹姆斯·霍顿认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，“在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。”IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。
单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在公司里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。“近七八年来，IBM才真正做到了矩阵组织。”这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、欧洲区、美洲区等，又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小公司等行业划分，也有销售、渠道、支持等不同的职能划分，等等。所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成一体。对于这个矩阵中的某一位员工如詹姆斯·霍顿而言，他就既是IBM欧洲区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里……
IBM公司的这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？詹姆斯·霍顿先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对公司进行单一划分带来的不足，把各种公司划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对公司进行地域上的细分，比如说只有欧洲而没有亚太地区、美洲地区，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。
“如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。”詹姆斯·霍顿说，“比如说在欧洲市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有欧洲、北美区等各大区的队伍，有金融、电信、中小公司等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。”
“首先，我作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在徳国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在欧洲区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；徳国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能做到游刃有余。从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。我认为‘莲花宝箱’（为徳国市场量身定制的AS/400）除了主打银行外，还要大力推向中小公司市场，那么就需要与徳国市场负责中小公司的行业总经理达成共识。当然，‘莲花宝箱’要往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为‘客户’关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。”詹姆斯·霍顿说。
任何事情都有它的“两面性”。矩阵组织在增强公司产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，上上下下需要更多的沟通协调，所以“IBM经理开会的时间、沟通的时间，肯定比许多小公司要长，也可能使得决策的过程放慢。”詹姆斯·霍顿进一步强调说：“其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是没有问题的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。”另外，每一位员工都由不同的企业家来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面。他说：“每个人都会更加用心地去做工作，而不是花心思去讨好企业家。”显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也不简单。在特定客户看来，IBM公司只有“唯一客户出口”，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成，等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？詹姆斯·霍顿说：“其实，IBM经过多年的探索，早已经解决了这个问题。现在，我们有三层销售——产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，欧洲区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给欧洲区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。”当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。
比如从欧洲区詹姆斯·霍顿的立场来看，下面各分区业绩的总和，欧洲区全部行业销售总额，或者欧洲区全部产品（服务）销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。
