在外界看来，IBM这辆巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。詹姆斯·霍顿认为，这其实是一种误会。对于基层的员工和比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如欧洲区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。“但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，变化总裁，或者变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。”詹姆斯·霍顿说：“我在IBM公司十多年，换了十多位经理人。每一位经理都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，IBM的每一位员工都会这样幸运。”矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。
7.赞美是激励员工的一剂良药
管理者如果希望能够激励员工，就一定要很懂他的心，因为只有这样，管理者才会知道员工所需要的，才能够给他们最有价值的奖励，才能获得最佳的激励效果。
——汤姆·彼得斯
管理原理：皮格马利翁效应
在古希腊神话里，皮格马利翁是塞浦路斯的国王，他爱上了自己雕塑的一个少女，并且真诚地期望自己的爱能被接受。这种真挚的爱情和真切的期望感动了爱神阿芙狄罗忒，于是，他给予雕像以生命，皮格马利翁的幻想也变成了现实。
故事虽是虚构的，或者说，是隐喻性的，但现实中的“皮格马利翁效应”却经常发生。博尔赫斯在《论惠特曼》一文中写道：“一件虚假的事情可能本质上是真实的。”幻想性的故事不是指代性的，而是写意性的，具有魔法的特征。
人们从皮格马利翁的故事中总结出了“皮格马利翁效应”，但是对这一效应做出充分解释，并使它广泛应用的是罗森塔尔和他的助手们，因此“皮格马利翁效应”又称“罗森塔尔效应”。
美国著名心理学家罗森塔尔和他的助手们来到一所小学做一项实验：一个“未来发展趋势测验”，并以赞赏的口吻将一份“最有发展前途者”的名单交给了校长和相关老师，叮嘱他们务必保密，以免影响实验的正确性。
其实他们撒了一个“权威性谎言”，因为名单上的学生根本就是随机挑选出来的。
8个月后，奇迹出现了。凡是上了名单的学生，成绩都有了较大的进步，且各方面的表现都很优秀。
显然，罗森塔尔的“权威性谎言”发生了作用，因为这个谎言对老师产生了暗示，左右了老师对学生能力的评价；而老师又将自己的这一心理活动通过自己的情感、语言和行为传染给学生，使他们强烈地感受到来自老师的关爱和期望，变得更加自尊、自爱、自信、自强，从而使各方面都得到异乎寻常的进步。
后来，人们把这一现象称为“罗森塔尔现象”。它表明：每一个孩子都可能成为非凡的天才，一个孩子能不能成为天才，取决于家长和老师能不能像对待天才一样爱他、教育他、期待他。
美国心理学家威廉·詹姆斯发现，人类本性中最深刻的渴求就是赞美。教师对学生的赞扬与期待，将对学生的学习、行为乃至成长产生巨大的作用。其实每个人的内心世界都一样，没有一个学生不想得到老师的赞美和期待。
心理学家用这种效应说明，只要热情期待和肯定，就能得到希望的效果。教师应对学生倾注爱心和热情、寄予热切的希望、提出合理的学习目标和要求，对他应该肯定多于否定。
积极的期望促使人们向好的方向发展，消极的期望则使人向坏的方向发展，人们通常用这样的话语来形象地说明“皮格马利翁效应”：“说你行，你就行；说你不行，你就不行。”
对少年犯的研究表明，许多孩子成为少年犯的原因之一，就在于不良期望的影响。因为他们在小时候偶尔犯过错误而被贴上了“不良少年”的标签，这种消极的期望引导着孩子们，使他们越来越相信自己就是“不良少年”，最终走向犯罪的深渊。
管理警示录：再好的员工也要赞美
爱受表扬是人类的天性，人人都喜欢正面刺激，而不喜欢负面刺激。虽说“拍马屁拍在蹄子”上是件很尴尬的事情，但在现实生活中，又有多少人见过这样的情况？即使真的拍在蹄子上了，被拍者恐怕也是高兴的。
人际交往中，有这样的不等式：赞赏别人所付出的要远远小于被赞赏者所得到的。在人际交往中，如果人人都乐于赞赏他人，善于夸奖他人的长处，那么，人际间的愉悦度将会大大增加。
赞美他人会使别人愉快，更会使自己身心健康。被赞美者的良性回报会使我们更为自信，也会使我们更有魅力，从而形成人际关系的良性循环。吝惜于夸奖他人的人很难获得朋友和他人的拥戴，从而加重了自身的自卑感。
案例：不应吝啬对员工的赞美
在现代企业管理工作中，有关奖励的问题已经讨论得很多很多。企业对员工进行奖励的目的何在？笔者认为企业对员工的奖励，应当是以约束员工按照组织经济绩效最大化的原则进行行为选择为目的的。也就是说奖励是有目的性、针对性的，即企业对员工进行奖励，是希望员工能以企业组织所设想的方式行事。
因此可以说，奖励的目的在于引起员工的某种特定的行为。在这里笔者用了约束一词。企业的奖励政策与企业规章制度构成了一个渠道，员工在这个渠道内去完成企业组织目标以及员工个人目标。
企业的管理者都知道奖励的重要性，并且也开始在组织内进行有计划的人员奖励。但很多问题依然存在，甚至于变得更糟。
本文将讨论关于企业人员奖励（尤其是物质奖励）过程中存在的一些问题。首先明确一个观点，笔者并不完全否定公平的金钱报酬，只是希望表述这样一个观点，如果人们获得合理的报酬，那么额外的物质奖励可能会起反作用。原因主要有以下几点：
1．奖励的并不是人们所珍惜的东西
明确一个观点：行为本身是具有目的性的，人们总是会采取行动以达成一些他们认为重要的事情。很多企业在制订企业奖励计划的时候，往往主观地判断员工的工作基准。另外在很多企业的奖励计划中，对于员工个人价值观的区分并不是很详细，因此奖励计划往往也就形成了以点带面、一个标准适应所有员工的情况。以上这两方面便形成了这样一种情况：企业对员工的奖励并不能引起员工的兴趣。这是典型的等价价值观的一种思维方式。
关于价值观的问题由于不是本文的重点，因此也就不再多讲，只明确一个观点：每个人的价值观并不是相同的。举个例子来讲，给卖火柴的小女孩一幅精美的油画显然是没有任何意义的。前文已经提过奖励的目的在于引起员工某种特定的行为，因此这个奖励对员工就要有足够的吸引力，也只有这样才能使奖励成为一种动力。
2．奖励也会变为另外一种形式的惩罚
曾经听过这样一个故事：一位老人和一帮孩子，爱捣蛋的孩子们总是搞些恶作剧并谩骂老人。老人很生气但没有办法。有一天老人拿出一块钱对孩子们讲：“你们说的太好了，来给你们一块钱，你们明天还要来呀。”第二天孩子们又全都来了，在谩骂了一个小时后，老人拿出5毛钱说：“给，这是你们今天的报酬。”孩子们一看钱少了，但想一想总比没有强，便把钱接了过去。老人对他们说：“明天还要来呀。”第三天，由于有了前一天的经验，只来了一小部分的孩子。当孩子又骂了两个小时后，还没有见老人把钱拿出来，孩子们便要散去了。老人对远走的孩子讲“明天还要来呀。”孩子们大声地说：“不给钱谁还来呀。”
从那以后再也没有孩子来骂老人了。为什么老人明明是“奖励”
孩子们来骂他，但最后孩子们却都没有来骂呢？这就是因为奖励变成了另外一种形式的惩罚。看看企业的奖励计划吧，奖励的金额变得越来越低，奖励的标准变得越来越高，奖励就已经成为了一种惩罚。这个时候企业内部最容易形成对组织毫无意义的非正式组织，员工会用自己的形式来进行对抗和保护，例如降低产量和减少业务成交量。奖励的作用是激励，而不应当成为一种惩罚，因此在进行奖励计划设计时一定要注意这种潜在的转变。
3．奖励某人，对其他人而言可能就是一种惩罚
笔者曾经写过一篇《爱情与管理》的文章，在此文中，笔者着重讲解了管理工作中感性化、感情化、人性化的一面。从这些角度去分析，就能得出为什么奖励某人，对其他人就可能是一种惩罚。记得曾经听过这样一个例子：说在一个公司里，由于业绩比较好，所以总经理决定给营销部发奖金。这件事情被生产部门的员工知道了，他们想：“好，一切都是营销部门的功劳，我们加班加点的生产就是理所应当的，那么我们还那么卖力做什么呢。”于是在第二个月的时候，公司产品的次品率、报废率、返工率都大幅上升，成本增高，效益肯定也就大幅下降了。这就是典型的对某人的奖励变成了对别人的惩罚，难道这就是企业进行奖励的目的？
4．奖励会使团队的关系复杂
明确一个观点：任何矛盾的产生都是源于利益的冲突。中国历史上任何一次革命运动都是在人民被压迫、个人的利益无法保障的背景下发生的。利益是驱动人们采取某些行为方式的一种力量，因此利益的分配、再分配等就将引起团队中的关系变得复杂。曾经有这样一个案例：一个销售部门经理为了使得部门内有一种竞争环境，就决定在部门内实行竞争管理模式，每个月对销售量最高的那个销售人员进行额外的奖励。过去在部门内，由于没有这种竞争模式，因此大家是一个整体，也乐于互相帮助。但是采取了奖励措施后，当有人向团队内的其他人进行求助时，很多人会以种种理由躲避。这种关系复杂到什么程度？大家都知道如果客户给销售人员打电话，就意味着合同基本可以签订下来了。但是由于奖励变成竞争，大家都不会转告相应的销售人员，某个客户打电话找他。由此而引发的公司客户流失、企业形象受损等情况十分严重。更有甚者，有的销售人员去偷取其他销售人员的客户资料，甚至在客户面前诋毁自己公司的销售人员。
这些都是由于奖励造成的这种竞争，而竞争最后又演变成了一种矛盾。
5．奖励忽略了行为之后的原因
首先明确一个观点：任何行为背后都是有原因的。这点笔者曾经在其那篇《价值观与领导》中进行了详细的讲解，这里不再多说。物质奖励存在的问题在于机械式的对待行为，却忽视了行为背后的真正原因，因此人们就不一定以预期的方式来回应。这就如同惩罚可能会让人停止做某事，但是不会激励他们像预期中一样主动移往应该改善的方向。中国古话讲，攻心为上，因此作为管理者一定要清楚地了解、认识在员工某个行为之后的原因是什么。有这样一个故事：一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”
6．奖励会鼓励、强化在过去成功的模式，而丧失创新大家都知道守株待兔的故事，那我们就来分析一下，这个猎人守株待兔行为背后的思维模式。猎人在树下捡到一只因撞在树桩上而昏迷的兔子，这个兔子就构成了对猎人的一种奖励。由此猎人得出了一个行为模式：等待—兔子撞树—捡兔子。于是猎人便不断地强化奖励的思维模式和守株待兔的行为模式。大家都知道，猎人的这种行为是一种经验主义的行为方式。其实经验主义分为成功经验和失败经验。失败的经验让人望而却步，而成功的经验却会鼓励、强化过去成功的模式，而丧失创新的动力。过去的管理理论中，有一个比较著名的论点叫做“大棒加胡萝卜”政策。用棒子来惩罚错误的行为，而用胡萝卜奖励正确的行为。如同棒子惩罚原则只会激励人们去做一件事——躲避棒子一样，奖励会让人们变得经验主义，形成一种思维的惯性，从而丧失创新的动力。
7．奖励会让人不择手段
在一百五十多年前，有一个牧童，在死海边上的一个洞穴内发现了一个手卷。经过专家鉴定这个手卷是犹太人的手卷，比先前发现的犹太人手卷早1000年，这就是著名的“死海手卷”。但是当政府去当地准备进行进一步研究的时候，手卷不易而飞了。
政府在无奈之下，只好发出告示：“凡是上交手卷的，都将获得奖金。”告示一出还真的有效果，陆续有人来上交手卷。凡是上交的人，哪怕是手卷上的小纸片，也都会得到奖励。当手卷的所有部分收集齐全了以后，研究者发现手卷已经无法拼回，这么一个珍贵的文物就这样被毁了。其实手卷就在当地人的手里，但是他们为了获得更多的奖励而把手卷撕毁。由此证明了一个观点：
利益会让人不择手段。可能很多人不认同人性本恶的论调。但是应当说明的是，在管理工作中根本就没有绝对的事情，因此必须要进行必要的预防。
8.每个员工都必须找到适合自己的
岗位
在有人教我们如何用不同的眼光看待事物之前，我们只会用一种方式来看待它们。
——毕加索
管理原理：生态法则
关于生态法则，《哈佛商业评论》是这样叙述的：
市场，是人这种动物争夺生存权的战场。因此，人生处处皆市场。在生态系统中，食物链有高低之别，每种不同的物种，都有适合自己生存的生态位。所谓生态位，是指适合某物种生存的最佳环境。作为一种物种，每个人都必须找到适合自己的生态位，即根据自己的爱好、特长、经验、行业趋势、社会资源等，确定自己的位置。以销售经理为例，它是企业的一种工作岗位，必须在其位，谋其政。作为企业整体的一个部分，销售经理有必要站在上级领导的角度考虑问题，但必须站在自己的位置解决问题。作为一种生存方式，销售经理有必要思考一个问题：“这个岗位适合我吗？”可以从以下三个方面进行自我判断：
第一，是乐在其中，还是苦不堪言？“如果销售工作能给自己带来乐趣，自己的潜能就一定能有效发挥。一旦感觉到销售是件苦差事，没有一点乐趣，自己的潜能也就难以发挥出来了。这时候，最好的选择就是离开销售岗位，去寻找能给自己带来乐趣的工作岗位。问题是如何才能乐在其中呢？关键在于销售确实能给自己带物质和精神价值。因此，企业管理者必须设法使销售经理切实从内心里认同销售经理是一个崇高的岗位。
