管理警示录：绩效应合理科学
整个故事的发展可以说就是制度变迁的小小缩影，最初分配的依据是数量，忽视了质量，即兔子也有大小之分，而工作也有难易差别。完全依据数量进行分配，就好像吃大锅饭，干好干坏一个样，严重影响了工作人员的积极性，导致抓到的大兔子越来越少；于是进行改革，按照一段时间兔子的数量和质量进行考核，决定下一阶段的分配量。因为分配仅仅考虑了短期利益，忽视了猎狗的长远利益，引起了不满。然而考虑了猎狗的长期利益，直接与猎物挂钩，却影响了猎人的利益，于是雇主利益与雇员利益发生了冲突。
在很多公司中，考核的目的有很多，多数情况下把绩效与薪酬挂钩，即根据考核成绩适当调整薪酬，从而使得考核成绩的实效性更大，更能发挥作用。因为考核的结果是与眼前利益挂钩，于是，考核标准，考核的公平、公正性便浮出水面。总之，考核是摆在每位人力资源管理工作者面前的一道颇具技术性和见仁见智的难题。
分配方式应结合激励制度进行，所以有些专家和学者提出了薪酬的设计应达到内外公平、对外具有竞争力，才可能找到比较合适的人员。当然激励并不仅仅是薪酬等看得见的东西，一方面应结合员工的需求，另一方面要将物质和精神结合起来，才可以真正达到激励的目的。
毋庸置疑，当员工较低层次的需求得到满足后必然会走向对较高层次需求的追求，而且从雇员目前的结构来看，已经慢慢走向多元化，工作不再是必需的谋生手段，人们越来越注重精神上的享受和“自我实现”，在工作上或其他方面体现自我价值。于是新的课题出现在人力资源管理者的面前：如何对员工或者对自己进行“职业生涯规划”，用什么样的远景规划激励员工或者是自己呢？这是值得所有管理者深思的问题。
案例：摩托罗拉的绩效管理
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是公司＝产品＋服务，公司管理＝人力资源管理，人力资源管理＝绩效管理。
可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么重要。正是因为重视，绩效管理才开展得好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，公司的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以高度的重视，给许多公司做出了榜样，树立了学习的模范。公司的发展就是要走出去、引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本公司，公司才会兴旺发达，员工才会努力工作，与公司共兴亡。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
·员工应该完成的工作；
·员工所做的工作如何为组织的目标实现作贡献；
·用具体的内容描述怎样才算把工作做好；
·员工和主管怎样才能共同努力提高绩效；
·如何衡量绩效；
·确定影响绩效的障碍并将其克服。
从这个并不烦琐的定义里可以看出绩效管理在摩托罗拉的地位。绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的，这就将员工和公司的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，从战略角度看待绩效管理，制订绩效管理的策略并执行。
另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，在一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，他们之间将会有更多的互助、互补提高，从而共同进步，这也正是绩效管理所要达到的目的。
同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体。只有具体的东西，才有解决的可操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。
沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的绩效管理也不能给公司以希望。因此，强调沟通、实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给人们的启示。
在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。
摩托罗拉认为绩效管理是：
·一个公司总体人力资源战略的一部分；
·评价个人绩效的一种方式；
·重点放在提高员工个人综合技能上的一种过程；
·将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分：
1.绩效计划
在绩效计划中，主管与员工就下列问题达成一致：
·员工应该做什么？
·工作应该做多好？
·为什么要做该项工作？
·什么时候做该项工作？
·其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等。
在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终双方签字达成一致的要求，即员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，在摩托罗拉大约用一个季度的时间。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标；一部分是行为标准。这两部分组成了员工全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和绩效目标的实现服务。
2.持续不断的绩效沟通
沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不仅仅是年终的考核沟通。仅仅一两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词中也有体现：“沟通无极限。”
它主要包括如下几个方面：
·沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展、确定障碍、为双方提供所需信息；
·防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；
·定期或非定期、正式或非正式地就某一问题专门对话，在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。
3.事实的收集、观察和记录
为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：
·收集与绩效有关的信息；
·记录好的以及不好的行为；收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在第二、第三季度完成。进入第四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。
4.绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中在一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下4个方面：
·做好准备工作（员工自我评估）；
·对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；·评出绩效的级别；
·不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。
最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。
5.绩效诊断和提高
这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效的，主要包括以下4个方面：
·确定绩效缺陷及原因；
·通过指导解决问题；
·绩效不只是员工的责任；
·应该不断进行。
关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的衡量工具，包括以下10个方面：
·有针对我所做工作的具体、明确的目标；
·这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）；·我认为这些目标对我有意义；
·我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）；
·我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；
·在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈；·我觉得我应得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈；·公司给我提供了足够的资源（如钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能；
