无论是哪一种类型的控制，控制的过程基本上都是一样的，即将实际工作成绩与评价标准进行对比，如果二者的偏差没有超出容许的范围，则不需采取任何修正行动；反之，如果实际工作成绩与评价标准的偏差超出了规定的界限，则应找出发生差距的原因，并采取纠正措施，以使实际工作成绩回到标准范围之内。在控制过程中，预期的结果，即长期或短期目标，在战略制定中就已经确立了。评价标准是一个参照物，它用以衡量公司是否达到了它的目标。评价工作成绩发生于将控制系统的输出与评价标准相比较的时候。如果输出与评价标准不符，则必须采取纠正措施。这些措施包括的范围很广，如改变预期结果（目标）、改变战略、改变公司的组织结构或者变更管理班子等。如果控制系统表明公司的活动正在达到评价标准，就无须采取纠正措施。
公司文化企划管理
公司文化是作为一个观念系统而存在的，要传达到公司员工、社会和公众存在一些困难。因此，将公司文化特质形成一个统一概念，通过个性化、鲜明的视觉形象（图形、图案）表达出来，再传导给社会更有效率、效果。
一、公司形象的组成
公司形象系统由三个层面组成。
1、公司理念系统
①基本要素：经营理念，组织结构，公司精神，发展目标，道德风尚，经营策略。
②应用要素：信念，信条，警语，口号，座右铭，标语，训示，守则，公司歌曲。
2、公司行为系统
①对内：教育培训，仪礼，服饰，体态语言，福利待遇，工作场所，环保观念，研究发展。
②对外：营销观念，服务和产品开发，公共关系，银企关系，公益活动，文化传统表现。
3、公司视觉系统
（1）基本应用。
公司名称（全称、简称）：品牌标志，标准颜色，宣传标语。
公司标志：标准字体，象征图案，吉祥物。
（2）关系应用。
办公用品、事务用品类：公司简介，信封（国内标准型、国际用），印刷品专用信封，信纸、专用便笺，文件、档案袋，函、便条、介绍信，名片、名片簿、名片盒，公司专用笔记本，公司专用传真纸，公司专用请柬。公司证照、文件类：工作证，工作识别卡，徽章，臂章，奖状，聘用证书，各类规章文件，各类工作表格、单据，对外表单、文本。
交通运输工具类：各类货运车辆，大、中、小型客车，接送班车，小轿车，专用宣传广告车，特种车辆。
指示、标识类：公司招牌、旗帜，各部门、科室铭牌，楼层指示牌，大门、各种入口指示，路牌、禁令标志，建筑物外观，室外照明、铭牌、霓虹灯。
广告展示陈列类：办公、营业场所、车间内部装饰，商品目录、产品样本，广告礼品，公司产品展示室风格、陈列，公司荣誉室风格、陈列，公司模型室风格、陈列，广告橱窗设计、陈列，专卖柜、货柜风格、陈列，展览会展位设计、陈列，业务洽谈室风格、陈列，报纸、杂志、电视等传媒广告编排，广告片头片尾设计、图案，广告用视、听软硬件，单页广告宣传资料，广告海报，邮寄广告（DM），各类POI广告，广告手提袋，广告横幅、遮阳篷。
商品及包装类：商品造型，商品色彩，商品功能及人性设计，内外包装设计及包装物，各种包装纸、袋，各种塑料包装袋，包装用胶带，粘贴商标、提示标志，商品合格证、说明书，保修手册。
服饰类：现场工作服，办公工作服，特殊工种专用服，工作鞋、帽，领带、胸针、皮带，广告衫、T恤。
其他：CIS手册，公司出版物，接待客户用家具、桌椅，茶具、餐具，烟灰缸、餐巾纸、桌布。
礼品：贺卡，打火机，挂历。
（3）新发展到其他感觉系统。
电脑网页，气味、香型，音乐。
二、塑造公司文化的影响因素
先有公司，还是先有公司文化，许多人肯定认为不言而喻：有了公司才会形成公司文化，正是公司在成功之后才总结出自己的公司文化模式。其实，公司文化的萌芽已不自觉地植根于创办公司时的动机和观念中。一些人谙熟公司文化是公司灵魂之功用，开创了在新办公司事先规划自己的公司文化模式，而后成功推动公司初始启动的范例。因此，公司文化的规划，有其重要性和迫切性，塑造公司文化至少考虑如下影响因素。
1、行业特征
公司主要属于哪个行业，那么该行业特征应反映在公司文化中。对制造业，强调“个人向上的资质”，即以个人为本，自我实现；对一般服务业，强调“对顾客的服务”；对传媒业、金融业，强调“对社会的服务”。
2、公司家特质
公司家对公司决定性作用无可否定，因此公司家特质、个人魅力、工作风格和经营哲学均对公司文化的形成具有重大影响。
3、国内国际公司文化新潮
国内、国外知名公司均具有自己的文化模式，并形成一些流行概念。调查表明，使用较多的概念有：和谐、诚实、努力、敬业、信用、服务、责任、奉献、创造力、安全、满意等。
4、追求独特模式
公司文化最忌流于形式、趋于雷同，我国公司离不开“求实、创新、奉献、质量第一、用户至上”这些套话。在国有公司文化大同小异背景下，应刻意追求自己特有的公司文化。
5、长期形成
公司文化形成非短时之功，需要长时间潜移默化和渗透到心灵深处，才能成为公司员工的共同行为规范和共同意志。
公司文化一般由公司领袖倡导，以公司全体员工集体意识为基础，达到全公司的共识和认同，最终融合为全体公司人的默契、习惯和氛围。有时还须进行：洗脑，强化公司文化的灌输教育，在塑造公司文化过程中，还应注意公司内亚态文化的整合；注重非正式组织的存在，调动其积极性；与公司党政思想工作、营造“凝聚力工程”结合在一起。
战略企划制度和表格
一、战略企划管理纲要
第一条根据公司和公司经营管理发展战略规划，特制定本纲要。
第二条指导思想和原则。
（一）制定本纲要的指导思想。
通过建立规范的现代公司制度体系，塑造良好的公司运行体制和运作机制，在按照市场经济规律、供求关系和价值规律经营时，真正成为市场竞争的主体。
（二）制定本纲要的原则。
1、塑造公司成为依法自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体。
2、达到增强公司活力、强化内容管理、提高经济效益、确保法人资产保值增值的目标。
（三）公司对部门或下属公司的管理思想。
经营灵活放开，管理紧密完善，监督严格规范，协调指挥高效。
第三条自我管理要点。
公司对部门、下属公司实行以下自主管理：
1、经营业务活动自主。
（1）在授权范围对外洽谈业务，开拓市场，签订产品、货物、商品销售采购合同；
（2）使用公司下拨资金、核定的费用；
（3）使用、调配核定的财产、物资。
2、劳动用工自主。
（1）根据需要申请增补员工；
（2）会同人事部门聘用新员工，调配、解聘员工。
3、奖励自主。
（1）有权决定或推荐对员工的奖励、惩罚；
（2）决定、推荐员工工资升降、奖金内部分配。
4、岗位机构设置自主。
根据精简、高效原则，调整公司内部机构或部门岗位。
（二）依照公司规章制度和流程，以上自主管理尚需上级部门审核批准。
第四条统一管理要点。
公司对部门、下属公司实行以下统一管理：
1、统管目标计划。
下属部门与公司订立目标责任书，制定切实可行的经营目标和实施计划。公司对其实施状况进行检查、反馈、纠正。
2、统管发展战略和规划。
公司制定统一的发展战略、规划、产业产品政策、区域发展政策。下属单位在其框架上制定分规划，不得超越范围。
3、统管资金。
公司统一管理资金融通、调拨、筹措，严禁擅自对外筹措资金；对下属单位的银行账户统一管理，必要时设立内部结算中心或内部银行。
4、统一财务会计制度。
公司设立统一的财务会计制度，供下属单位共同遵守。
5、统管资产。
公司固定资产存量盘整、新增固定资产、公司的部分或整体产权、股权转让、公司兼并收购，均统一由公司管理。
6、统管投资。
下属单位没有投资决策权，统一由公司管理。下属公司可提出开发、改建、扩建项目的建议和论证，但须根据申报程序由公司专门会议讨论通过。
7、统管经营收益。
公司通过统收统支、承包制、租赁制、年薪制等取得公司、部门收益，并有权统一考虑收益分配及投资方向。
8、统管中高级干部。
公司统管中高级人员任免、调配，下属公司之经理、副经理、财务主管亦考虑在内。
第五条监督管理要点。
公司对部门、下属公司实行以下监督：
（一）行政监督。对下属部门违反公司规章制度，玩忽职守，营私舞弊，贪污受贿，收受回扣、佣金等行为进行严肃监督、查处，并予以经济处罚、行政处分乃至追究法律责任。
（二）审计监督。对下属部门违反公司财经纪律、造成公司损失情况进行查处。
（三）管理监督。通过例会、考核、值班制度监督下属单位工作。
（四）民主监督。通过工会等形式，积极收集和采纳员工建议。
第六条协调服务要点。
公司对部门、下属公司实行如下协调服务：
（一）组织指挥。公司为指挥、控制中心，协调下属单位的步伐和利益。
（二）信息服务。公司作为信息中心，为下属单位提供及时、准确的国内外市场商情和经济技术信息服务。
（三）培训教育服务。公司统一制定员工培训教育规划，添置培训器材和提供培训机会，为下属单位输送合格人才。
（四）法律服务。公司聘请法律顾问，负责全公司和下属单位的法律事务和咨询。
（五）后勤保障服务。减少下属单位小而全的后勤服务机构和职能，提供公司级后勤保障服务。
（六）技术开发服务。公司统管技术、专利、产品开发项目和技术贸易服务，为下属单位提供新技术、新产品、新工艺。
第七条附则。
本纲要由企划部负责解释、补充，经公司常务会议讨论通过颁行。
二、战略企划操作流程
第一条战略企划的基本要求。
（一）设计与应变相统一。具体包括以下几个方面：
1、从公司长远利益出发，合理规划战略企划的每项工作。
2、适时调整战略企划方案。
3、操作流程符合公司要求与需要。
（二）职责明确。
（三）操作规范。
（四）控制与自主相统一。
第二条战略企划的基本原则。
（一）前瞻性原则。
善于创造和把握战略机会，分析机会存在的依据、特征，确定把握机会的方针和行为规范，寻找新的经营机会和经营领域。
（二）创新性原则。
有效配置公司现有资源，不断完善战略企划方案。
（三）应变性原则。
战略企划要突出人的主观能动性和自觉适应性，根据市场环境和公司现有状况，灵活地调整战略企划活动。
（四）指导性原则。
跟踪公司有限且有价值的目标，组合相关的战略企划资源，确定相应的解决方案，充分发挥员工的创造性和能动性。
第三条战略企划操作流程。
（一）界定战略企划方案主题。战略企划部在界定战略企划方案主题时应遵循以下条例：
1、准备精当。
（1）确定战略企划对象。
（2）调查并研究战略企划对象。
2、找出并确立战略企划重点。
（1）明确战略企划主题。
（2）选择战略企划主题。
3、确定战略企划目标。
（1）勾勒战略企划的轮廓。
（2）确定战略企划的目标。
（3）量化战略企划的目标。
（二）战略分析。包括环境分析以及资源和战略能力分析：
1、立足对现有资料的充分获取。
2、注重利用团体智慧。
3、注重个人创意的开发。
（三）寻求战略企划方案切入点。
1、从消费者的抱怨切入。
2、从消费者的希望切入。
3、从市场畅销产品切入。
4、从市场发展趋势切入。
5、从与购买者的谈话切入。
（四）战略企划方案创意的产生。
1、全面把握战略问题。
2、战略外围情报资料的收集。
3、战略问题的调查。
4，排出战略问题的顺序。
5、设定战略企划的截止日期。
6、设定战略的解决目标。
7、战略企划创意印象的描摹。
8、企划观念和思路的调整。
9、进一步类比战略企划的创意印象。
10、完善性的思考产生创意。
（五）撰写战略企划方案。
1、简明具体地表现战略企划的内容。
2、准确预测战略企划的效果与结果。
3、战略企划创意主题明确。
4、按预定的截止时间终止战略企划创意活动。
5、长期战略企划需设定中期与近期目标。
（六）战略企划方案的选择。
战略企划方案的选择要充分考虑本公司的企划意图和采用的客观标准与方法。
（七）战略企划方案的确立。
1、做好准备工作。
2、选择适当的提案时机。
3、努力沟通各方，确立战略企划方案。
（八）战略企划方案的修正。
进行战略企划实施结果分析，并做好以下工作：
1、正确把握预测值与结果的差异。
2、分析差异原因。
3、找出战略企划方案实施过程中的相关问题，发现反省点和改进点。
4、针对战略企划方案的不足进行改进。
5、总结战略企划方案及实施的经验与教训。
（九）战略企划方案的适用性评估。
三、投资战略分析表示例投资战略分析表项目说明备注投资生产设备其他设备工具规模市场开发费周转金物料工具费用
四、中期战略规划表示例中期战略规划表
