服从是企业的第一生产力。没有服从观念的企业是没有发展前途的。团队协调运作的前提条件就是服从，员工的创造力和主观能动性是在服从的基础上建立的，否则，再好的计划也不能有效地执行。因此，企业要把服从意识作为核心理念来看待，要下大力气在公司内部营造人人服从企业，人人执行企业发展战略、规划和计划的文化氛围。
1.服从来源于认同
大家似乎都清楚一点：管理主要是管理人，人是企业发展的核心，上到中高层管理者，下到一线员工，如何指挥、协调和控制，是管理的核心任务。
管人在一定意义上意味着将"人"作为一个被动的、从属的要素进行控制。比如上个世纪初的工厂流水线上，工头拿着大棒监督工人的工作，工人稍有停顿或失误便招来一顿责骂或毒打。这种所谓"管人"是要把人变成机器的一部分。这是一种强制下的服从，可能适合依靠技能、技工创造价值的工业时代，但是绝对不适用于知识经济、信息经济条件下依靠员工创造性、能动性、开拓性工作创造价值的今天。现代管理的思路是要充分调动员工的工作热情和创造性。一个好的企业不是"管人"的组织，而是培养优秀员工的组织。一个优秀员工的重要标准就是能够认同企业、从内心深处愿意接受企业领导的管理，愿意服从企业的各项规章制度和工作纪律，愿意服从上级的安排，在各自的岗位上为企业奉献自己的全部。因此，作为企业老总及其他主管，为企业持续发展做出贡献的一个重要方面就是为这个企业创造一个良好的文化氛围，让员工从心底认同这个企业，真心实意地愿意为企业利益牺牲个人利益。
很多出色的企业老总都明确地宣称，他们的自我定位除了是战略决策者外，同时还是"校长"。校长的任务就是要培养一批领导人和员工。这个角色定位是很有意义的，因为，他们在管理实践中发现，对企业来说，所谓优秀的员工并不是天生就具备了优秀的素质，企业的目标、文化和工作程序以及工作技能，都必须在企业的培训和制度实践中培养出来，而老总是最适合做培养优秀员工的校长这一角色的。当然，也有不少老总总是抱怨员工素质太低，是"指挥一下动一下"的消极怠工者，而员工则认为企业不能帮助他们实现自己的理想和目标。于是，在管理者与员工之间就产生了紧张、冲突的工作关系。这就是典型的没有认同感所带来的弊端。
一位教授曾形象地将企业管理比喻成创造一个有效的磁场。这个磁场就是管理的文化、培训以及一系列的管理制度和程序。每个员工在进入这个磁场之前，都带着各自的社会和生活印记，都有着各自的行为特征、想法和目标，磁场的作用在于将这些不同行为目标的人变成一个个有序的、朝向企业发展目标和文化认同的团体成员。在这个过程中，员工也实现了自己的理想，变成对企业有用的、优秀的员工。因此，好的磁场(管理)就是创造一个员工成功的环境，员工的成功共同推动了企业的发展。而一个糟糕的磁场(管理)则可能造成不同行为和目标的员工之间以及员工与组织目标之间的冲突。
正是在这种认识下，现代管理讲究所谓员工的职业生涯管理。这是企业对每一个员工朝向成功发展的一个计划和实施过程，将企业目标文化与员工个人的发展目标紧密结合起来，安排员工的工作、培训和职业发展，充分体现了有计划地造就优秀员工的过程，其最终的受益者也是企业
2.宽容员工的失败
强调员工的执行力，要求员工创造性地去执行企业的战略、计划和方案，就难免会出现一些失败。这时，摆在企业领导者面前的一个现实问题就是如何看待员工的失败？一个企业如果没有宽容员工失败的文化氛围，这个企业将会缺少创新力，企业的成长也将失去原动力。
"宽容失败"，更多的是确认了一条需要"割舍"的道路，通过"失败"的探索明白了此路"行不通"，从而找到正确的阳光大道，这才是"失败"的最大价值。
20世纪60年代中期，美国通用公司一位年轻工程师独立负责一项新塑料的研究。正当这位工程师踌躇满志地准备大干一场的时候，不幸的事情发生了：实验的研究设备突然爆炸，3000多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。面对爆炸后一片狼藉的现场，年轻的工程师精神濒临崩溃。他想，自己在通用的梦想和历史就此结束了。他非常沮丧、忐忑不安地接受了通用总部派来做事故调查的高级官员的谈话。但让他没有想到的是，这位高级官员问的第一句话是：我们从中得到了什么没有？年轻工程师先是一惊，然后回答：得到了，我们这个试验走不通。调查官员说，这就好。可怕的是我们什么也没有得到。一场惊天动地的"重大事故"就这样解决了。
这位年轻工程师就是日后带领通用实现20年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰克·韦尔奇。
怎样对待"失败"是企业成长过程中回避不了的问题。我们在研究样本企业时发现，几乎相同的是，这些企业都知道从失败中吸取了本企业"应该做什么"和"不应该做什么"的教训，从失败中找到能够孕育出成功的"成功之母"，从失败中更多地知道了什么不应该做，应该割舍什么。
勇于承认失败是企业生存的法则。市场不是两军对垒的战场，企业不是军队。承认失败，企业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。当然，宽容和允许失败并不是不负责任、无目标无目的的行为，而是激发员工们的挑战精神和战胜各种困难的勇气，激发员工不被一两次失败所吓倒、冷静分析失败的原因、从而实现成功的积极性。
一个积极、创新、追求成功的企业有一大特色，那就是有容忍失败的宽宏大量。对失败的容忍精神已成为优秀企业的精神内涵之一，而且往往是直接由公司高层灌输培养这种精神。
我们在研究一些优秀企业的生命历程时发现，企业都有在某个时刻遇到挫折、犯过错误的经历，甚至现在一些企业正经历着困难。然而，关键是优秀的企业表现出了一种特殊"复原力"，能够从逆境中奋起。
20余年来，微软一路坦途，但盖茨认为，习惯于失败是成功的基础。因此，盖茨常常雇佣在其他公司有失败经验的人做其助手，借用他们的经验避免重蹈覆辙。盖茨最为欣赏的人是福特汽车创始人福特和通用汽车创始人斯隆。盖茨办公室有一张福特的照片，作为激励，也作为警诫--福特梦想做出便宜好用的交通工具，创造汽车世纪，但最后却执著地坚持原来的信念而不能持续进步，20年后霸主地位被后起的通用取代。悬挂一张福特照片，既是对他普及汽车全民化的崇敬，又是对他失败的一种反思。
近年来，一些成功的企业在营造鼓励创新的文化环境时，提出了一些与传统观念相悖的思想。例如，对企业聘用的人员，尤其是管理人员，如果在聘用一年内不犯"合理错误"将被解雇。这里所说的"合理错误"，是指受聘在企业中担任经营、管理的人员，在经营、管理的过程中敢于开拓创新，勇于冒风险。如果受聘员工不犯这种"合理错误"，则说明这个人缺乏创造性，更没有竞争力。一个平庸保守的人是绝对不可能有所建树的，然而最重要的是，一个不敢冒险的人，在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多，对企业可能造成的损失将无可估量。
鼓励创新、不畏风险、允许失败的企业文化，一方面表现出企业领导敢于承担责任的胸怀，另一方面则增加了员工的工作信心，激发了他们更加努力工作的热情。
在英特尔公司的企业文化中也有一项准则，就是鼓励尝试冒险。当然，这里指的是"深思熟虑"的冒险，而非盲目地一头扎入废弃的深渊之中。尝试风险，就难免会有失败。英特尔很难得的一点是，不会看轻"常败将军"。勇于尝试风险的另一个作用是，有助于个人成长。有限度地承担风险可能会带来两种结果：成功或失败。就算你失败了，你也可以很快知道为什么做错了，不应该做些什么，这也是一种收获。事实上，鼓励尝试风险的文化环境有助于培养个人不满足现状、勇于进取的精神，也有利于提高个人对市场变化的敏锐感。一个人往往在冒险并盘算着该做什么时，成长得最快。
宽容失败，是对科学规律的深刻认识，是为科学发现、发明提供一个应有的宽松环境，是遵循科学技术发展的规律，鼓励更多的人去探索、去创造的前提条件。拥抱风险，宽容失败，是中国企业步入新世界经济的重要一课。
3.如何管理桀骜不驯的员工
桀骜不驯的员工，一般都是拥有渊博知识和高技能的人才，他们的一个共同特点就是创造能力强、脑子灵活好用、思维敏捷，但又性格桀骜不驯、不愿意被约束，他们经常不服从别人的领导，遇事爱争论。他们给企业带来欣喜、创造和动力的同时，也给企业带来了烦恼。这样的员工，我们称之为桀骜不驯的知识型员工。如何管理这些知识型员工，培养这些员工的服从品质和纪律观念，是很多企业面临的共同难题。让我们先看看下面的例子。
康迪特是爱立信在英国一家分公司的负责人，为了实现企业的信息化，2003年，康迪特收购了一家软件生产企业，并基本保留了原来企业的成员，使其成为自己企业中的一个部门。半年的时间过去了，就在整个系统即将完成的时候，康迪特遇到了一个非常棘手的问题：该部门的老员工纷纷提出辞职，理由是不能忍受企业的军事化管理，比如每天按时刷卡、出操、不准留长发、不准穿休闲装上班、接受严格的管理和监督等等。让康迪特为难的是：自己的企业之所以能够发展起来正是因为管理一向严格，如今要为了这样一个特殊部门而改变原有的制度，这是很难让人接受的。但是如果不改的话，又会面临着员工的不满和流失。
康迪特碰到的问题也让很多传统企业的管理者感到棘手。在高科技日益渗透到更多传统企业的今天，如何管理知识员工的问题随之而来。知识员工具有很强的创新能力，能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。但是往往有些知识员工对企业的服从意识和纪律观念较之普通员工差。如何管理这些员工，我们可以从以下两方面着手：
第一，要了解并尊重知识员工
如今一些公司的老板处理此类事情的态度已经有了很大转变，一位公司的老总诉说自己的遭遇："过去我对员工不满意时，责备脱口而出就是，'不听我的，就请你走路'。如今我要是对公司里的诸多知识员工说出类似的话，他们会果真头也不回地推门就走了。更可怕的是他们可不是回家，而是去竞争对手公司上班，或是自己创业跟我打对台。"
很多管理者在对知识员工的管理上陷入了两难境地--既不能不管也不能多管，一方面是企业需要纪律的约束，另一方面是知识员工普遍对被人"管着"很反感。
谢文婷在南京的一家企业担任人力资源总管，最近她遇到一个难题，公司老总为了防止员工在工作期间利用网络打游戏、上网买卖股票，以及利用电子邮件传送私人信件等行为，开始监视员工的网络使用情况，抽查电子邮件，以及监听电话。企业规定，一旦发现员工有"不轨"行为，立即给予惩处。一段时间下来，已经有不少员工因违反规定而遭到了相应的处罚。但是，谢文婷发现，企业的这种严惩，尤其是采取监听取证的方式，引起了公司知识员工的极大不满。谢文婷每天都要面对这样的质问："我的工作业绩完成得很好，表现可以，主管为何要检查我的电子邮件？""公司这样是对我们不信任，是侵犯我们的隐私权。"
由此可见，知识员工由于在某一领域拥有相当的专业知识，因而在很多时候过于自信而导致自负，听不进去别人的意见，连老板的意见也不放在眼里。因此，如果想管理好知识员工，必须了解知识员工自身的特点：首先，他们对于组织的服从意识较低。在传统的社会中，一个人的地位和价值是由他工作的机构和职位所界定的，一旦离开职位他们即沦为失业者，不但丧失了收入来源，也失去了社会地位和价值。然而，知识工作者却可以凭借自己的专业知识和能力，独立于特定机构之外而获得聘用。其次，他们的工作流动性高，如果他们所服务的企业不能与个人职业生涯规划相吻合，他们很快会离开。知识员工在专长领域内是专家，因此很容易找到工作。他们尊重别人，更愿意与尊重和信任他们的人一起工作，恐吓管理和不讲方法的批评对他们无效。
第二，适当薪水 适当激励留住知识员工
员工流失的原因，除了对薪酬福利、工作内容、公司状况、个人需求等"硬件"因素不满意之外，主要是"软件"原因造成的。据麦肯锡公司的调查分析，"感觉不到上司的关注"、"感觉不到工作被认可"、"感觉不到有发展机会"，名列知识员工流失原因的前三位。因此，管理知识员工应该从了解知识员工的工作价值入手，特别需要注意的是：首先要共享权力。对知识员工而言，高薪职位只是知识员工前来效力的诱因，他们的创意被采纳、价值被认可，才是他们最大的成就感。如果因为理念不合，创意很容易被否决；或是做任何工作必须层层上报，等待批示，他们往往不会像传统员工那样，默默守候时机来临，可能会提出辞呈，另寻明主。其次要让知识员工理解企业战略方向，包括企业最需要的是什么，未来几年会有什么发展构想，企业所面临的最大挑战是什么，以及实现这些战略需要他们做出哪些工作。
4.如何提高员工的执行力
如何理解企业执行力？有一则故事很形象地展示了执行力在上下级之间的微妙：耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过茫茫荒野时，耶稣猜想彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说："要是按我说的做，你弯一次腰就可以了，何必在后来弯那么多次腰呢？"
这则故事很有意思，它反映出这样一个问题：在企业中，领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效的统一。如果执行力缺失，领导者的决策构想就会变成一纸空文或一场空想。
那么，企业如何避免出现执行力缺乏呢？可以说，培养企业"执行文化"，是很重要的方面。
企业的执行文化，就是把"执行"作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都被予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都被立即排除。企业以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为，最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
沃尔玛能一步步由小到大，由大到强，逐渐拉大和竞争对手的差距，它的成功之道就在于不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，充分为其所用，并不折不扣地加以执行。而一些执行力较差的企业大多会存在这样的"通病"：不少管理者乐于做决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却打了折扣，布置的任务和做出的决定难以落到实处。
那么，如何避免出现这种"通病"？由于领导比员工掌握更多的信息和资源，领导就不仅仅是一个起监督作用的警察角色，更应该是一个教练加老师。在以执行力为文化的企业中，领导必须参与到具体的运营过程中。只有这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。当领导者和各员工都在执行文化中愉快做事时，企业就会变得现代化和高效率。
执行力问题是每一个企业都十分关注的事，如何提高执行力，这是每一个企业或是老板最为关注的问题，提高执行力是需各方面、各级管理人员努力去做的一件事。员工执行力就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力。员工执行力的强弱取决于两个要素：一是个人能力；二是工作态度。就是说要提高员工的执行力，必须从以下两个方面着手：首先要提高员工的工作能力。没有工作能力是不可能按照领导的要求保质保量地完成工作任务的。要提高员工工作能力，应做好四个方面的工作：
一是员工自身必须加强学习，提高自身素质；
二是企业应有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高；
三是企业要进行现有员工价值、潜力的开发。要让员工发现问题，并在发现问题之后主动思考问题，解决问题，企业要不断挖掘员工自身的潜力和价值；
四是选拔合适的人，让他在合适的工作岗位上工作，对不称职的岗位人员进行调整或者解聘，这都有助于员工整体能力的提高。
其次，要转变员工的工作态度。态度不够积极，是造成员工执行力弱的主要原因。态度是内心的一种潜在意志，是个人能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。可以说，态度在一定程度上就是竞争力，积极的工作态度始终是使一名员工脱颖而出的重要砝码。
转变工作态度，主要是从以下几方面做起：
一是要注重企业文化的形成，通过建立有执行力的管理团队和严格的管理制度，重执行会成为一种优秀文化在企业生根开花结果；从根本上让全体员工有一个良好的工作氛围，大家都有一个积极向上，要求进步的工作态度；
二是员工应持什么样的工作态度？如何做到绝不拖延？如何实现从优秀到卓越？调整心态，重燃工作激情，使人生从平庸走向杰出。不要总是认为这是小事，其实工作无小事。能把自己所在岗位上的每一件小事做成功，做到位就很不简单了。不屑于做小事的人做起事来十分消极，不过只是在工作中混时间；而积极的人则会安心工作。"以小见大""见微知著"，从做小事中得到认可，赢得人们的信任，我们才能得到干大事的机会。结论就是：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。
三是强化员工的责任心，让每一个员工明确个人的责任；让员工明确放弃自己对社会的责任，就意味着放弃了自己在社会中更好的生存机会。工作就意味着责任。每一个职位所规定的工作任务就是一份责任。你从事这项工作就应该担负起这份责任。当我们对工作充满责任感时，就能从中学到更多的知识，积累更多的经验，就能从全身心投入工作的过程中找到快乐。这种习惯或许不会有立竿见影的效果，但可以肯定的是，当懒散敷衍成为一种习惯时，做起事来往往就会不诚实。这样，人们最终必定轻视你的工作，从而轻视你的人品。在工作上投机取巧也许会只给我们的部门带来一点点的损失，但却可以毁掉一个人的一生。
只要员工个人能力提高了，工作态度端正了，能够积极主动地去做好本职工作，就能够提高整体员工的执行力。
5.惩罚制度：培养员工纪律的保障
每个企业都有自己的"天条"及规章制度，企业中的任何人触犯了都要受到惩罚。制度规定了员工该做什么，不该做什么，好像是标明了在哪里有"高压线"，令行禁止、不徇私情。
为了培养员工的良好习惯、保证企业健康稳步运营，一般企业都会规定几大类禁忌，包括吸烟、吃零食、旷工，以及上班时间串岗、打瞌睡等，如有违反，就要被课以罚款。制度实际上只是用来约束、规范、管理那些违反制度和有违反制度动机的人；对遵纪守规的员工来说，即使制度的条款再苛刻、罚款的额度再大，他们也难以触雷。
四川希望集团的治厂方针是"以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂"，一向为外界所称道。陈育新用他近20年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。他主张：必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。该企业有所谓的"十不准"戒规，里面的条款"几近苛刻"。到海尔参观过的人也都知道，这家企业的员工走路都被要求靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被课以罚款……企业做这样的规定，无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一条不可触摸的"高压线"。
但是，惩罚制度毕竟是手段不是目的，使用过滥就会适得其反，任何企业的管理制度和行为规范，并不是十全十美的，它有一个建立、健全和完善的过程。企业制订和推行惩罚制度，关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则，并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手，使员工心悦诚服、勇于认错。
有个"热炉法则"，可以用来阐述惩罚制度的四大惩处原则：
一是警告性原则：热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子是热得足以灼伤人的。为让员工趋利避害，企业的领导者就要经常对下属进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝诫员工不要触犯规章制度，并要说明罚款的种类和额度。企业如果平常把规章制度藏在抽屉里，谁都不知道里面规定了什么内容，等到员工违规后，才拿出来作为罚款的依据，这样显然不能服众。
二是验证性原则：用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈焰灼伤。谁若明知企业有相关规定，还要以身试"法"，触犯单位的规章制度，就一定要对其进行惩处，以明纪律、以儆效尤。
三是实时性原则：碰到热炉时，立即就被灼伤。惩罚必须在错误行为发生后立即进行，绝不拖泥带水，绝不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
四是公平性原则：不管谁碰到热炉，都会被灼伤。管理者应该是惩罚制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行。如果"刑不上大夫"，那么惩罚制度有不如无，甚至有比没有更糟糕。
此外，企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正常渠道对惩罚制度进行完善，积极寻找更多替代办法；另一方面，更要大力激励员工，包括加大奖励额度和范围，有罚也要有奖，形成"奖励为主，处罚为辅"的激励型管理机制，充分利用好"胡萝卜加大棒"的管人法则。只有当员工们理解、认同了企业的惩罚制度后，才会减少员工因为"要罚我"而萌生的反感，增加"我认罚"的坦然和勇气，严格遵守并维护制度，全力以赴，为企业发展贡献力量。
图书信息
图书在版编目(CIP)数据
态度第一：世界著名企业员工职业精神强化准则/黄胜伟编著。-北京：金城出版社，2005.1
ISBN 978-7-80084-657-1
Ⅰ。态… Ⅱ。黄… Ⅲ。企业管理：人事管理 Ⅳ。F272.92
中国版本图书馆CIP数据核字(2004)第130297号
版权信息
态度第一：世界著名企业员工职业精神强化准则
作者：黄胜伟
责任编辑：袁东旭
开本：700×960 1/16
印张：10
字数：120千字
版次：2008年5月第2版
印次：2008年5月第3次印刷
书号：ISBN 978-7-80084-657-1
定价19.80元
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