制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的，需要管理者在多个方面把握好自己。
威信是管理者的第一要素
对任何一个管理者来说，威信都是非常重要的东西。没有威信的管理者，绝对无法成为一个好的管理者。管理者不立威，就不可能有任何作为。
毫无疑问，实力与威信是构成经理能力的要素。许多人总是强调，作为一个管理者，能力比什么都重要，其实未必尽然。要成为一个优秀的管理者，除了拥有超群的实力，还需拥有非凡的领袖气质。这种领袖气质，我们通常称之为威信。
威信，是管理者头上的一道光环。失去了它，再有能力的经理在下属眼中也显得一无是处！
因此，要成为一个优秀的管理者，获得高超的驾驭下属的能力，就必须静下心来仔细想想以下的经历，并从中找到真正的答案：
①为什么有许多人在没有加班费的情况之下，仍然愿意辛勤工作？
②为什么总有一批人为你所设定的目标全力冲刺？
③为什么总有一批人为你毫不保留地奉献他所有的才智？
多年来，许多人一直不断思索这些问题，终于取得这样一个答案：
成功的管理者，是因为他具有99%的个人威信和1%的权力行使。
所谓管理者，其实就是把威信发挥到极致，进而影响他人合作，以实现目标的一种身份。
一个人之所以愿意为他的上司或组织卖力工作，绝大多数的原因，是上司拥有个人威信，像磁铁般征服了大家的心，激励大家勇往直前。
有一位著名的企业经理在研讨会上，曾单刀直入地告诉职员：
“在现实世界里，众所皆知的一流管理者，无一例外地都具有一处罕见的人格特质，他们处处展现出威信领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿，又具有高超的沟通能力，动之以情，晓之以理，浑身散发出热情，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的威信，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们之中谁能做到这点，谁就能成为一位成功的经理人，而且也可能完成许多看似不可完成的任务。”
因此，对一个管理者来说优秀的管理才能，特别是个人的威信或影响力，比他的职位高低和薪资、福利的优劣来得重要得多。它才是真正促使人们发挥最大潜力，实现任何计划、目标的魔杖。
所以，一个优秀的管理者需要的是令人慑服的威信，而不是令人生畏的权力。是否拥有这种威信，正是一个管理者能否成功的关键！
树立威信要有战术
树立威信是摆在每一位管理者面前的头等大事。
管理者要树立起在员工中的威信，不能依靠外表吓唬人，而是需要动一番脑筋。《红楼梦》中的探春最初接管园中事务时，是以闺中的娇小姐身份来接替人见人惧的王熙凤，每个人都以嘲笑的心情来看她如何支撑局面，根本不把她放在眼中。
探春的“亮相”自然要不同凡响。她一上来就对王熙凤定下的种种不合理的规矩一一驳斥、废除，使在座者无不心服口服；大刀阔斧地改革还借助了李纨的地位，宝钗的心细，加上她自己的精于计算，形成了“三独坐”的局面；她对生母赵姨娘的无理要求更是不留情面，使她的“主贵奴贱”的架子自讨没趣了。探春的几把“火”烧对了地方，也“烧”出了威信。大观园在探春的管理下一度显得井井有条。
管理者立威就得“烧”几把火，但火不能烧得过度，树立权威也要掌握一定的技巧。
对那些你无法接受的反应，立即且坚定地做出适当的回应：下达命令，要求改正。
发布简短、明了的命令，并且表现得好像别人要毫无疑问地服从它们。
把自己私人的生活和问题留给自己解决。
不要询问你部属的私人生活，除非这些事情对工作有直接的影响。
以平和的态度接受成功，但是表现出你所期待的成功是在你要求的工作能被放在第一位进行时。把成功归于命令被服从的事实。
以比正常略为缓慢的速度，清晰地提问题，等候回答。
当你和别人说话时，不要注意他们的眼睛，而看着他们前额的中央，眉毛上方半寸高的地方。这样他们就很难让你改变脸上的表情，这个表情通常就是你要让步的第一个迹象。事先准备好一个结束谈话的结尾，这样示意谈话结束，使你免于显出笨拙的样子。
不要尝试强迫别人立即行动。大部分人会觉得受到压迫，需要一点时间整理一下思绪。如果你显露权威，他们还是会行动，但是最好让人有缓冲期。
不要期待在那些你采取如此手段对待的人当中交到任何朋友，也不要试图想除去任何一人。
当你出错时，不要承认这是个人的错误，比如，不要说：“我错了”，而是说：“问题可以处理得更好。”
以上的十条规则是为管理者提供表现权威的方法。在你必须对一个棘手的事情负责时，可能想要把它们全部用上，或者仅使用其中一个方法——当你不想屈服于推销员的压力之下时，就瞪着他的前额看。应该利用多少程度的权威全随情况和你的性格而定。如果对于使用这种方式感到不舒服，应该试着一次练习一个规则，直到觉得熟悉了为止。若对使用这些方法感到不安，就不要用！否则，不仅欠缺说服力，还会陷于比刚开始还要糟的境况。
一般而言，尽可能使用最少的权力来完成工作。假使用得太过，人们会很容易把你当做蛮横的人，而且会反叛，想要诋毁你。管理者利用权威的目的就是管理别人以达到自己的目标。如果人们已经达到你想要的程度，就不需要表现出还在负责的样子，虽然管理者有权力，但是这样即便树立了威信也会被人们所痛恨。
虽然听起来有点陈词滥调，但是仍然有必要强调，除非你有想以权威来争取的东西，否则总是表现一副很有权力的样子并不明智。强迫别人毫无疑问地老是服从，只会显得荒谬。人们不会把你看得很重要，即使他们怕你。最糟的是，当真的需要他们时，他们又可能一点反应也没有，你就像那个经常叫“狼来了”的男孩，最后没有人理会你。
所以，管理者要把自己的权威树立在员工们的心中，让大家从潜意识中认同你，心甘情愿的做你的下属。
有诺必兑才能得到下属的信任
民间对烧香敬佛很有讲究，在佛爷面前许愿必须得还就是其中之一。据说许愿如果不还，佛祖就会念咒让许愿的人头疼。
管理者的许诺就像烧香许愿一样，也要还愿。如果做不到，干脆就别许。
不许空头诺言，对于处理上下级关系显得非常重要。孔子论“信”时指出，在情况危急之际，可去食、去兵，但不可去信。
当今社会，诚信缺失的危害大家都感同身受。其实，越是在这样的时候，管理者如能崇奉并做到诚信为本、有诺必兑，你的管理工作必将收到意想不到的效果。
商鞅是我国古代的一位政治家，他本是卫国的没落贵族，听说秦孝公下令求贤，来到秦国。秦孝公听商鞅谈论富国强兵之道，很赞同他的变法主张。
公元前356年，秦孝公任用商鞅，实行变法。法令包括如下内容：打破土地上的纵横田界，承认土地私有、买卖自由，奖励耕战，建立郡县制。但商鞅担心老百姓不按新法做。为取信于民，就在国都咸阳的南门外，立起一根三丈高的木柱子，命官吏看守，并且下令：谁将此木搬到北门，赏黄金10镒（古20两为一镒，一说24两为一镒）。当时围观的人很多，但大家一是不明白此举的意图，二是不相信有这等好事，所以没人敢动。
商鞅闻报，心想：百姓没有肯搬立木的，可能是嫌赏钱太少吧！于是他又下令，把赏钱增加到50镒。重赏之下必有勇夫，没出三天，就有一个不信邪的壮汉，把那木柱扛到了北门。
商鞅立刻召见了搬木柱的人，对他说：“你能听从我的命令，是个好百姓。”立刻赏他50镒黄金。
这个消息不胫而走，举国哄动，人家都说商鞅有令必行，有赏必信。
第二天，商鞅即公布变法令，虽然新法遭到一些贵族特权阶层的反对，但新法在秦国终于得到顺利实行。
变法令颁布刚一年，太子就触犯了法律。商鞅说：“新法不能顺利施行，就在于上层人带头违纪。”但当时规定太子是国君的继承人，不能施以刑罚，于是商鞅就把他的老师公子虔处刑，将另一个老师公孙贾刺字，以示惩戒。秦国人听了这件事后，无不小心翼翼地遵从新的法令。新法施行10年后，秦国呈现出一片路不拾遗的太平景象。
商鞅先是竖木杆以示信，后惩太子老师以取信。扛了木杆立赏五十金，太子犯法也予惩处，才达到以后的天下大治四野宾服。如果太子违法他不敢作出惩戒，那别人就会不服，先前建立起来的威信也会随之失去，属下也不会佩服地听从他的号召。
慎重表态，说到就要做到
“取信于民”是每个管理者开展工作的基石。下属不信赖你，对你的话心存疑窦，你的要求，你的许诺，渐渐会失去应有的效用。时间久了，你的威信会一落千丈，你的管理者地位会失去基础。
有这样一位厂长，上任伊始，宣布要为职工们在一年内做五件实事，员工们自然干劲倍增，但大半年过去了，一件事也没有办成，大家渐渐就没了热情，这位厂长也因此威望扫地，企业效益急速滑坡。
厂长本是想用许诺来激励员工，没有想到全行业不景气，厂子也就没有钱办那些已经许诺的事，结果是“搬起石头砸了自己的脚”。这位厂长要从这件事中吸取教训，切忌瞎许诺。对于一些企业的领导，也应该从这类事情中反思一下，不是有绝对把握的事情，绝不要随便向员工们许诺，否则，届时不能兑现，后果不堪设想。
有些领导错把轻易许诺作为激励员工的手段，也许在短期内起到作用，但从长远看，效果并不好，一旦许诺不能及时兑现，员工伤心失望，还不如事前不做任何许诺。在这样的情况下，还不如默默地为员工做一些实事，让员工落个实惠，也不可把话说得太早、太满，让人空欢喜一场。
有些许诺关系着员工的前途与未来，员工们对此极为敏感，在工作中牢牢记住管理者说过的每一句话。因此，管理者不能心情一高兴，忘乎所以，信口开河，更不可随意封官许愿，而在这些员工达到要求时却又根本不提，这只能削弱公司员工的战斗力。由此可见，管理者在日常管理中，千万不可随意许诺，若有许诺，应尽力兑现。
很多人小时候一定都听过“狼来了”的故事，小牧童一再利用谎言来捉弄村子里的人，结果当狼真的出现时，再也没有人肯帮助他了。这说明谎言容易使人失去别人的信赖，所以，管理者必须谨防谎言的陷阱，千万不可以谎言来欺骗员工。
在我们身边的一些不受人欢迎的管理者，必然有他们遭人讨厌的方面，但总结一下，都有一个小毛病，言行不一致，说的是一套，做的又是一套。
有的管理者高兴的时候，对员工随便作出承诺，不管结果能不能实现，只图一时的口头兴奋，不久后，食言反而装着若无其事，好像从来都没有那句话似的。
有的管理者以为自己的权力是自己不负责任的理由，只管要求员工做事卖力，自己则一毛不拔，整天无所事事，一张报纸一杯茶，至多作一些口头指示。
有的管理者“前言不对后语”。在作出某项承诺后，条件发生变化，或者受到来自其他方面的压力，为了维护自己的利益，或者明哲保身起见，不惜推翻自己所作的承诺。
只要能够说到做到，哪怕这位上司的能力差一些，员工们也会信任他，主动维护他的形象。即使他的话语与行动，不一定符合员工的要求，员工也会感到他做事有原则性，反而对他的工作要求较有信心，认为他不会有朝令夕改的情形发生，工作起来也较为投入。
用自己的风格感染下属
每位管理者都有自己的管理风格，而他们的下属，也有各自的风格。在日常管理中，不同的风格难免产生冲突，从企业发展的角度来看，无论迁就哪一方，都是对管理者威信的考验。
管理风格本身并没有好坏之分，只有适应性上的差别，而组织理念作为经济实体的一个细胞，必然受到其所在的社会文化的影响。也就是说社会文化的不同导致了东西方企业管理风格上的差异。
亚洲人注重看人情，讲关系，强调“以治家的方式治国”，而欧洲人则更多的是本着既定的规则办事，秉承“以治国的方式治家”的原则。如果我们关注欧洲的管理哲学发展史，就会看到，亚洲其实在很早以前就一直宣扬“人尽其才”、“知人善用”的管理理念；而反观欧洲的管理学家们，直到今天仍孜孜不倦地追求着对工作管理的精细化。
因此对于中外的企业来说，在其社会文化环境的影响下，亚洲人企业的组织理念更侧重于“感性、亲情”，而欧洲的企业的组织理念则更侧重于“理性、规则”。从管理风格来说，亚洲的企业大多关注“人”；而欧洲的企业则更多地侧重于“工作”。
微软能有今天的特殊成就，应归功于比尔·盖茨的独特管理风格。
盖茨自信微软拥有世界第一流的人才，因此他敢冒风险以公司前途作为赌注。每一年在公司集会上，盖茨总是会发出同样的讯息：“我们把公司的前途赌在窗口上。”或“我们把公司的前途赌在网络上。”当盖茨以公司做赌注时，那是绝对不允许失败的，甚至为了在新市场上争个高低，他会砍掉正在赚钱的金牛。比如，微软最早是以MSS起家，占软件市场的绝大部分，同样也是微软最赚钱的商品，但是DOS被窗口所取代，不是由于竞争者的威胁，而是自我的更新。每一次微软拥有一个市场，就不断向自我挑战，推出更新的商品。
我们从微软领先市场的做法得到一些启发：第一是如果企业不肯推出更新的产品取代自己的商品，别的企业就会取代你；第二是面对产业的更新，谁能领先改进，谁就能掌握先机。
最佳的管理制度必须仰仗最佳的人员去建立，员工的素质高低直接影响到管理的成败。盖茨深知这个道理，因此微软一直都是雇用5%的最顶尖人才。微软的所谓最顶尖是指在不同工作领域中最优秀的人员，譬如商品经理和程序设计师在职务和工作的内容上显然不同，而微软关心的不是人员具备什么样的知识，因为知识很容易获得，也不是人员在校成绩好坏，微软需要的人才是最精明和勤于动脑思考的，只有精明的员工才会很快改正错误和用各种方法改善工作，以节省公司的时间和金钱。
正是因为微软的高标准用人政策，所以公司的人员素质都非常高，又彼此激发，使得整个团队的表现都非常好。不管你的公司用人由谁做决定，都必须坚持雇用最佳人员的原则。
微软公司的员工虽然有充分的自主权，但不意味着他们和主管脱节，事实上微软各部门的经理都充分了解他们部下的工作，而且几乎没有例外，每位经理都会做部下的工作。
微软的各级主管首先要具有过硬的专业知识；其次才是管理和带人技巧。人员的升迁完全决定在自己的个人能力上，不看年资也不按资排辈，只有把工作做好，表现最好的经理才能获得升迁，工作表现不力的就被淘汰，因此竞争非常激烈。
一个真正好的公司无疑要从选用最好的人才开始，然后要提供一个良好的工作环境，创造一个良好的组织气氛，把公司的信念和价值观融入在细微的管理工作中，让员工的才能得以充分发挥和施展，维持高昂的士气，发挥团队的精神。
微软公司之所以叱咤风云，是因为盖茨把公司的前途押在正确的产品和机会上，使得微软在各种市场的转变中都非常成功地处于领先的地位，但很少有人知道，微软的成功是勇敢地接受失败。由于许多大企业都不容许失败，而导致了许多员工明知计划不可能施行，注定要失败，也不肯说出真相，只是把整个企划案一直拖延着。微软刚好相反，对失败早在预料中，管理阶层会提拔曾经失败但勇于负责的人，因为他们知道从失败中汲取教训。
在微软，每个员工都要了解成功案例的真正原因。因此，当一个计划完成，就会举行检讨会，会上所有人都可以在坦诚不带任何批判的气氛下检讨他们所犯的错误，作为以后改进的参考。
微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速。每当他们要提出一项建议时，也还要提出其他适合的替代方案，并列举出相应的优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原案失败时，就可立即采取替代方案，这样才不会措手不及。
比尔·盖茨用他的风格影响了微软的每一位员工，使这个汇集各种顶尖人才的群体发挥了最大的创造力。他告诉东西方的每一位管理者：用自己的风格感染下属，不仅树立了自己的威信，同时也协调了企业中的矛盾。
适当时候要“御驾亲征。”
管理者要树立自己在员工中的威信，在很多时候，该出手时就出手。
只会伏案工作的管理者，根本不可能率先示范给下属看；只会实际工作的管理者，同样也不能指挥下属。唯有伏案工作与实际工作双管齐下、平均分配，才是最佳的行动模范。
某些场合，管理者不能只负责业务管理，而叫下属从事实际工作。纵使身为主任、股长或是科长，有时也要亲自操作实际工作。
换句话说，管理者不但要指导下属、管理下属的行动，有时候更要站在下属的前头，以一副“看好，要按照我示范的方法做”的态度率先示范。也就是说，上司在某些情况下也要从事第一线的工作。
话虽如此，有些管理者似乎没有认清自己的立场与任务，只会在口头上堆砌一堆大道理，却从来不肯在行动上率先示范。这些管理者之所以有这些观念，大都是在讨论会或别的场合里听说“第一线的下属是靠流汗及实际的行动赚取薪资。管理者就不同了，他们要做价值判断，然后再依据此判断的结论来操纵下属。各阶层负责各阶层的工作，这才是实事求是的态度。身为一个管理者，不可以只靠流汗来换取工资。”
可是，他们误解了这段话的真正含意，并且漏掉了很重要的一点——“在某些时候或某些场合，管理者必须要亲自行动”。因此，他们就理直气壮地坐在自己的座位上专心从事管理的工作。这些管理者为他们的短视所付出的代价，就是日渐与员工们疏远。
当管理者在某些时候“亲自上阵”，给员工们带来的震撼是巨大的。
东芝公司是世界上有名的大企业，它除了产品具有较强的竞争力外，在营销工作中也是高招迭出。所以，业务发展迅速。
有一次，该公司的董事长土光敏夫听业务员反映，公司有一笔生意怎么也做不成，主要是因为买方的课长经常外出，多次登门拜访他都扑了空。土光敏夫听了情况后，沉思了一会儿，然后说：“啊！请不要泄气，待我上门试试。”
业务员听到董事长要“御驾亲征”，不觉吃了一惊。一是担心董事长不相信自己的真实反映；二是担心董事长亲自上门推销，万一又碰不上那企业的课长，岂不是太丢一家大企业董事长的脸！那业务员越想越怕，急忙劝说：“董事长，不必您亲自为这些具体小事操心，我多跑几趟总会碰上那位课长的。”
业务员没有理解董事长的想法。土光敏夫第二天真的亲自来到那位课长的办公室，但仍没有见到课长。事实上，这是土光敏夫预料中之事。他没有因此而告辞，而是坐在那里等候，等了老半天，那位课长回来了。当他看了土光敏夫的名片后，慌忙说：“对不起，对不起，让您久候了。”土光敏夫毫无不悦之色，反而微笑着说：“贵公司生意兴隆，我应该等候。”
那位课长明知自己企业的交易额不算多，只不过几十万日元，而堂堂的东芝公司董事长亲自上门进行洽谈，觉得赏光不少，故很快就谈成了这笔交易。最后，这位课长热切地握着土光敏夫的手说：“下次，本公司无论如何一定买东芝的产品，但唯一的条件是董事长不必亲自来。”随同土光敏夫前往洽谈的业务员，目睹此情此景，深受教育。
土光敏夫此举不仅做成了生意，更重要的是他在全体员工面前做了一个亲力亲为的榜样，提升了作为管理者的形象，无形中树立了自己的威信。
千万不能感情用事
管理者与普通员工一样，有着自己的个人情感，这是人之常情。但在具体事务中，管理者切不可感情用事。身为管理者必须注意这一点，否则别说树立自己的威信，甚至可能沦落到被下属轻视的地步。
何谓“感情用事”？具体而言，感情用事包括下列几点：
①轻易地发怒。
②在轻微的因素下，喜怒哀乐的表情便轻易地浮现在脸上。
③为了微不足道的小事反应过度，并诉诸于感情。
④声调庸俗，粗暴。
⑤自我主张，没有倾听别人说话的雅量。
身为管理者和普通职员间的差别在哪儿？很简单，普通职员主要是从事定型的反复工作，而管理者的行动往往是变型的、不按常理的。换句话说，平时不可能发生的业务处理、对外的业务处理等都必须由他们负责。不但如此，他们的工作多半是属于“与人应对的工作”。
基于以上的论点，其实说到底就是一个个人情绪的控制问题，我们知道管理者和普通职员不同，他们经常会碰上变化及起伏都相当激烈的环境与状况。如果管理者的个性倾向于情绪不安定，非常激烈，那么当他们在下判断时就不能保持冷静和客观。
人际关系复杂，而变化及起伏也很激烈的财经界人士往往以“平常心”自戒，其原因正是在此。
下属也会经常观察管理者的一切言行举止。像面具般无表情的人容易遭疏远；为小事就把情绪写在脸上的人通常是属于器量狭小的类型。下属内心把这种管理者当做傻瓜看待，任何事皆表面顺从，不肯真心服从。
既然管理者的工作主要着重于“与人应对”及“判断”方面，如果从事这种工作时为了芝麻绿豆大的小事就丧失理性而动怒，绝对不可能获得大家的信任，并且也无法下正确的判断。这种人很少能得到下属的喜欢。
作为普通员工，一时感情用事或许情有可原。但作为一名管理者，要想维护自己的威信，必须控制好自己的情绪，时刻保持理性的头脑。
情绪是和人的追求联系在一起的。我们必须学会选择快乐，抛弃烦恼，学会控制情绪是一种必需的心理整合，是获胜的要诀之一。学会控制情绪也是获取他人赞美的因素之一。
失败了，流泪了，掏出了手绢，终于抑制住了自己，同样向胜利者送上鲜花，让人看出你的潇洒、大度，别人会接受你、赞美你、认同你。
这就是控制情绪的必要性。
作为管理者，首先，你必须记住，不良情绪是最危险的敌人。
当我们在追求的过程中，受到对手或周围环境的刺激或干扰时，就会产生厌恶、气愤、抱怨等不良情绪。
当我们的追求没能如愿以偿，遭到失败时，我们可能会对自己过去的所作所为感到后悔、自责、内疚、羞惭，对自己的前途感到灰心失望、信仰破灭，而对别人产生嫉妒，甚至产生仇恨的不良情绪。
要获取胜利，就一定要学会控制自己的情绪，学会选择快乐、自信，而抛弃烦恼、自卑和仇恨。
领导风度要求管理者要稳重大方，慎重于一言一行，遇到多大的事情也不会大惊失色，因睚眦小事引起的心理细微变化更不能显露在外表上。
一些管理者往往会因为下属的工作出现一点儿错误或不当就大发雷霆，显示出怒不可遏的样子。
一些管理者会因为在家里与家人发生了不愉快的事情，而把一张阴云密布的脸带到工作岗位上。
一些管理者会把工作上的一时不顺，牵连到下属身上，这种无端而生的做法在他自己看来似乎还不无道理。
许多管理者在职位上，十几年、甚至几十年下来，都得不到提升，会埋怨、大发牢骚，却不想想其中的道理。
许许多多管理者又常会招致大多数下属的厌恶，上司对他们也不会有好的评价，这又是为什么呢？
其中一个很重要的原因，可能就是你对自己的一言一行缺乏应有的控制，从而常会失去管理者所应该具有的冷静、理性，任凭感情所驱使。
一些管理者博学多才，经验丰富，但是仿佛是命运的安排，同事、下属很少对他们尊敬、爱戴。工作上这些管理者的决策可以说是英明的，但结果却很糟糕。这样的管理者，直到退休或离职，在下属的心目中，都没有太多的好感。原因很简单，这些管理者总是在工作中感情用事，没能很好地团结大多数下属。
如果你在办一些事时，总是感情战胜理性，下属会认为你是一个很幼稚、肤浅、不称职的管理者，会看不起你。从而不喜欢接触你，而你更谈不上在下属面前有威信。
面对压力自己扛
企业的各级管理者，尤其是中高级管理者，感受到压力之后，往往不自觉地把自己内心的压力传染给被管理者，使他们也感染上压力，这种做法是要不得的。因为，当被管理者成为压力“携带”者时，他们会以诸多的“管理难题”形式把压力再返回到管理层。如此一来二去，管理者与被管理者之间的压力传染会越来越强化压力的程度，越来越使压力原因复杂化。
干工作就会有压力，这是毫无疑问的，但管理者的压力就是你自己的事情，你要自己想办法去解决、去面对，不要动不动就把压力讲给下属听。言为心表，“言说”是心理和情绪的反映。管理者的压力，会变成压力性的“言说”在管理活动中传染给被管理者。权力或者影响力越大，他们传染压力的面积和深度就越大、越深，而且占据着传染压力的主导位置。
对于被管理者，工作中在他们感到有压力的时候，管理者的“言说”自然就成了他们认为的压力源。压力是一种不安全的感觉。对来自管理者的压力，被管理者本能地有一种抵抗的冲动。抵抗是下属面对压力进行自我保护的内心愿望。抵抗的方式，一是推卸责任，二是阳奉阴违，三是跳槽，四是弄虚作假，五是消极怠工，六是假公济私，七是斤斤计较、你争我夺。对于下属的抵抗，管理者感到一种管理压力，于是继续施加或者增加压力。在管理者与被管理者的压力对抗中，时间、精力、机会、激情都被内耗掉。而管理者与下属也是两败俱伤。
很少有管理者意识到，下属这7种破坏工作的行为，正是他们对来自管理者压力的抵抗。有些管理者认为，自己对下属的批评是有依据和理由充分的。管理者发脾气，是因为下属的工作错误屡教不改而忍无可忍。严要求，也是为了促进下属进步和成长。不信任，也是因为下属的工作能力总是令人不放心。怀疑，也是因为下属不够忠诚。
是的，在管理者遭遇压力的时候，他们总是容易“外怪”。即在自己以外的地方找压力源。事实上，压力源就在于你自己。管理者感到管理压力，恰恰是对他们传染给下属压力的反抗。
另一方面，管理者“分卸”压力的做法，往往给下属一种他的上司无能的感觉，进而影响管理者在企业中的威信。真正明智的管理者面对压力能自己扛就自己扛。
不做假公济私有损个人形象的事
每一位管理者在员工的心目中，都有其独特的个人形象。管理者个人形象的好坏与其在员工心目中的威信戚戚相关。
对加班中的下属说：“工作做完后我请大家到咖啡屋喝杯咖啡。”相信下属们一定心存感激。因为，这是上司亲自掏腰包请客。相反地，上司要是以公费请客，大家的心情一定大大地打折扣。
有些上司在出差时吃一顿饭都要跟人家要发票，以便拿回公司向会计报账。在这个社会上你只要多留意一下，必会找到不少这一类型的人。
其实，要了解一个人的品性很容易，只要看看他使用金钱的方式就可一目了然了。有些人乍见之下气度相当宏伟，可是一牵涉到钱，脑子里立刻盘算如何才能“报公账”。以上司的资格来说，这种人的品性及能力都够不上水准。
有一位相当吝啬的男子，一次，这位男子心不甘情不愿地汇一笔款子回老家，为的是双亲的三周年忌日，每个兄弟都须平摊一些。令人意想不到的是，这名男子竟把挂号收据连同现金汇票一起送到会计部门，并在上面注明“送给客户的汇款”。
这位只进不出的男子位居科长之职，可是从不曾开口请下属上咖啡屋喝杯咖啡。因此下属们为他取了一个“铁公鸡”的诨名。
这种上司很容易就失去了下属的信赖。
品性最低劣，最被下属瞧不起的管理者是用公司的钱挥霍无度，而自己的钱则一毛不拔的人。这种类型的管理者为数不少，而对公司更是有百害而无一利，严格说起来他不但没有存在的价值，甚至会对公司造成危害。
所以，管理者在日常事务中要公私分明，切不可因贪图小便宜而使个人威信受损。
坚决拆散小圈子
在很多的企业中，员工都有拉帮结派的现象。他们或以来自同一地方为区分标准，或以不同的工作部门为分界线，形成一个个小圈子。这些形形色色的小圈子是企业维持平衡局面的最大绊脚石。
部下拉帮结派，目的无外乎是两个：其一是形成自己的派系打击其他的同事，积累更大的力量进行内讧；其二是经营自己的势力，培植自己的死党对抗领导，伺机取而代之。不论哪一种都会危害整个组织的团结，会威胁领导者的权威。所以领导者绝不能容忍小圈子的发展，一定要坚决地把它砸烂！
对待小圈子，管理者绝不能听之任之，保留了他们的权威也就相当于削弱了自己的权威，无异于自杀行为。因此，对于结党营私的属下，明智的管理者一定会毫不留情地砸烂它。
双星集团总经理汪海在创业过程中就曾遇到过类似问题。
当时，企业的组织机构存在严重问题，27个科室中，能干实事的寥寥无几，且大多效率低下，管理不善，因此进行机构改革裁减冗员势在必行。
但改革的主张首先受到了来自安全科的挑战。安全科势力很大，一个科室就占用一层楼，科员们个个待遇优厚，其地位之所以如此，原因在于这里的二十个人大多是领导的子弟亲属，后台较硬，被人称为“特殊王国”。对此，其他员工的意见一直很大。
汪海知道安全科很有背景，但如果容忍安全科我行我素，目中无人，那么自己以后的工作将很难开展，其他员工也不会服气，于是他打算拆除安全科的小圈子，彻底击垮这个“特殊王国”。
汪海下令，限安全科于第二天下午六点前将其占用的四层楼腾空，搬到指定的三间房子里。他知道这道命令必然会招来安全科强力的抵制。
果然，安全科的诸位特权者连夜开会，商量对策，决定“集体上诉”，到上级部门去告汪海的状。到了第二天中午，他们仍然占住四层，不肯搬迁，与汪海保持着僵持状态。
汪海知道这小圈子的实力，也知道自己可能会因此而得罪某些上级领导，但为了企业利益，为了自身命令的有效性，他没有退却。
汪海马上召集党组会议，决定如果安全科再不搬迁，就罢免其领导。这一招果真灵验，谁都不愿丢了自己的乌纱帽，科长在即将宣布罢免令的最后一分钟终于屈服，开始搬迁。
从此，来自安全科的阻力被彻底破除了，其他科在汪海改革之剑的寒光下也不敢再有任何抵制情绪，规规矩矩地执行汪海的命令，机构改革的速度不断加快，为企业的生产创造了良好的条件。
管理者在砸烂小圈子，清除内部团伙势力时，必然会遇到来自外部和团体自身的抵制和压力，这时管理者不能手软，要一打到底，不给其留有生存机会，否则复苏后的小圈子势力将更加膨胀。汪海在机构改革中面对“特殊小王国”安全科的抵制并没有退却，而是采取更加有力的措施将其逐渐击破，维护了企业的利益，也树立了自身的权威。
“小圈子”中的“小”不是指其能量小，人数少，而是针对它只为少数人谋私利，在组织上排斥大部分人，只注重自己内部的利益，不管全局的利益而言的。有时候，“小”圈子实际上人数众多，其成员大多占据要位，活动能量颇大。管理者一旦纵容和漠视小圈子的发展，任其势力膨胀而不加干预的话，那它就会持续扩张，或割据一方，搞独立王国，甚至藐视领导，公然向最高管理者挑战，这种尾大不掉之势一旦形成的话，就很难处理小圈子和整个组织之间的从属关系了。小圈子于组织就好像肿瘤之于人体，一旦肿瘤恶性膨胀，就有吞噬整个肌体的危险，就会威胁人的生命，所以领导者千万不要容忍和忽视小圈子的存在和扩张。
此外，要注意的一点是，即使在一个公司中，经理也不要容许中层干部相互串通勾结或编织自己的一套体系，要坚决砸烂小圈子，杜绝任何影响自己威信的行为。
适度地发发火
管理者在工作中，不免有生气发怒的时候，而所发之怒，足以显示管理者的威严和权势，对员工构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的员工，适时发火施威，常常胜于苦口婆心和千言万语。
上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。数天的阴雨连绵，才能衬托出雨过天晴、大地如洗的美好。
老练的管理者在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。当然，尽管发火施威有缘由，毕竟发火会伤人，甚至会坏事，管理者对此还是谨慎对待为好。
管理者适度发火，这是需要的，特别是涉及原则问题或在公开场合碰了钉子时，或对有过错者帮助教育无效时，必须以发火压住对方。况且管理者确实为员工着想，而员工又固执不从时，管理者发多大火，员工也会明白理解的。
首先，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，而要注意留下感情补偿的余地。管理者话语出口一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当众揭短，伤人之心，导致事后费许多力也难挽回。
其次，发火宜虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对他大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，也能显示出管理者运用威慑的力量，设置了“防患于未然”的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、半认真或半俏皮、半训诫的方式去进行，虚中有实、语意双关，使对方既不能翻脸又不敢轻视，内心往往有所顾忌——假如上司认真起来怎么办。
另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气、“拿住人”，时间长了，管理者才能在员工中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起的，管理者应在员工中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象，从而使发火得到人们的理解和赞同。
管理者发火的目的之一是显示威信，但要注重发火的程度。发火总是会伤人的，只是有轻有重而已。管理者对不同的下属要把握好度，发火伤人之后更要及时善后。以防施威未成反招下属怨恨。
距离产生威严
作为一名管理者，有着自身应有的威严。我们常说要跟员工搞好关系，但是并不是越平易近人，越和员工打成一片，甚至称兄道弟就越好。为了树立管理者的权威，管理好员工，也需要把握好尺度。如果你是管理者，请你回想一下，你是否经常与你的员工共同出入各种社交场所？你是否对你的某一位知心员工无话不谈？你的员工是否当着其他人的面与你称兄道弟？如果已经出现了上述几种情况，那么危险的信号灯已经亮了，你需要立即采取行动，与你的员工保持一定的距离，不可太过于亲密。
俗话说得好：有距离才有美。适度的距离对你是有好处的。即使你再“民主”，再“平易近人”，也需要有一定的威严。当众与员工称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了。于是其他员工也开始对你的命令不当一回事。隐私对于每一个人来说都是必要的和重要的，让你的员工过多地了解你的隐私对你来说只能是一种潜在的危险。你敢肯定他哪天不会把你的秘密公之于众吗？你能确定他不会利用你的弱点来打倒你吗？这实在是太可怕了。你可以是员工事业上的伙伴，工作上的朋友，但你千万不要与他成为“哥们儿”。
在日常的管理中，你是否会听到员工这样议论你：王头这些天是怎么了，前天还与我们有说有笑的吃晚饭，今天又把我叫到办公室给训了一顿，一会儿把我们当朋友，一会儿又要做我们的主管，真没想到他在获得提拔后这样对待我们，太令人失望了。
管理者与普通员工等级还是有别的，扮演的角色更是截然不同。作为一名管理者，最不讨好的事情就是纠正员工的行为，尤其是在工作进展不顺利时。如果你一方面想当员工的好朋友，另一方面又想当好主管，同时想扮好这两个角色只会让你吃力不讨好。你的员工会对你的“两面派”行为怀恨在心，而上司则会怪你办事不力，你只好两头受气。
在一个工作群体中你由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同事。这种处境确实令人尴尬，你会觉得压力不小。如何处理好这种微妙的关系呢？比较理想的做法是：
①召集所有的员工开一次会。用诚恳的语言表明你作为一名管理者所坚持的立场，在某些方面可能会做出令他们不乐意接受的规定和要求，也许你并不赞同，但你不得不去做，清楚地让员工们认识到你们之间的新关系。
②积极努力地表现自己，向员工们证明自己是有能力、有热情的。当你犯错误时也不要遮遮掩掩、不懂装懂，而是坦率承认，知错就改。
③不要再介入是非长短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员。
④不要将自己管理者的角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远。一口官腔，一副高人一等的姿态，只会使你与员工之间产生不和，不利于工作的开展。
总之，如果你是一名管理者，不论是新上任的，还是干了多年的，你都应该摆明自己与员工的位置。无论如何，如果你要维护自己的权威，更好地管理好你的属下，你就应该跟他们适当地保持距离。
对下属恩威并用
在管理者维护威信的过程中，不妨对下属恩威并用。
日本有位企业家总结他的经验说：“打一巴掌给个甜枣吃。”意思是对部下施威、批评或者责罚，使他对自己的错误有所醒悟，待他的愧疚心平息下来，又要恰当地给他一点甜头，引导他朝正确的方向走。
我们既然把管理者的发威比喻为“火攻”，也可以把管理者的施恩视为“水疗”，水火并进，双管齐下，因人因事而采取相应措施。
管理者应当十分清楚，批评或责罚应该根据事实，就事论事，要有充分的理由，而不应胡乱地施威。施威之后，要给员工一段时间检讨自己的行为，真正地做到同错误说再见，然后还要有计划地做收服人心的工作。这时不妨把自己认为有威信的部下找来，与他做深入长谈，谈话时态度要真诚自然，让他感受到你确实是器重他，倚仗他达到与员工的交流。
管理者只需通过这些中间人的传播作用来稳定民心，而不必直接出面。由有威信的中间人将管理者的意图代为转述，每个员工都会反应过来：“原来上司也不是冷酷无情的。”他们也许会想到：好好干仍有升职加薪的机会。努力吧，管理者也许会因为我的工作能力对我另眼相看。
可见，管理者的“火攻”是强硬的一手，镇住了局面；再通过“水疗”把恩泽缓缓传递下来，浸润到各个员工心中。恩威并举，令员工不得不佩服你的手段。
权威并不是万能的，善于施威的管理者深知“威”虽对众人而发，但这对个别人而言，又有不同的做法。员工中确有出色的人才，这种“千里马”是不能重鞭的，对于好胜心特别强的人，对于能力非凡而又极赋反抗精神的人，就不能再用权威压制他们了。
“过犹不及”，有的人用高压是无法使之屈服的，这时就要演示给他看：我对许多人是采取强硬态度的，但对你不同，因为你特别出色。讲义气、好胜心特别强的人也极敏感，一旦接受到这种信息，他们就以“士为知己者死”的态度来回报你。
有威慑力的管理者一般决断力强，办事爽快果断，常常是一字千金，凭这一点就能使人折服。员工也会因为佩服你而不自觉地向你靠拢，感染上你的风格。
古今许多用人实践证明，刚柔相济远胜于刚柔偏废，如同人的身体构造，有坚硬的部分——手、脚、骨骼等，也有柔软的部分——肌肉、软组织等，二者的有机结合，人才能灵活自如地从事多种活动。南越王赵佗，原来是秦朝派到广东、广西管理南方的地方官，秦朝灭亡后，他自立为王。汉高祖平定天下后，不愿再动刀兵，对他实行了安抚政策，仍任命他管理南方，并给他一些赏赐，这种怀柔政策使汉朝的南疆及偏远地区长期得以安宁稳定。可是吕后执政后，却将南方视为蛮族，并制定一些民族歧视或压制的政策，激起赵佗起兵造反。吕后派兵征讨，结果因南方气候潮湿酷热，瘟疫流行，汉军作战屡屡失败。汉文帝即位后，重视恢复推行安抚政策，除给赵佗许多赏赐外，还给他的亲属加封官职，使赵佗深受感动，自动废除了王号，并上书请罪，发誓永远诚心向汉朝称臣。
当管理者硬的方法行不通时不妨用软的。两者交替使用达到维护自身威信的目的。
