其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是老百姓常念叨的一句俗语，而这也正是管理者应该常念的管理要诀。
公正比公平更重要
公平是处理冲突的最佳境界。但在实际操作中，管理者很难做到公平这一点，因为不同的人有不同的公平标准，有时对很多人来说是公平的事对部分人来说却意味着不公平。
有七个人住在一起，他们每天都要分一大桶粥。麻烦的是粥每天都是不够的。最初，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。结果每周下来，他们只有一天是饱的，那就是自己分粥的那一天。后来，他们推选出一个道德高尚的人来分粥。强权就会产生腐败，大家开始想尽办法去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。再后来，大家决定组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，等粥吃到嘴里时全是凉的。最后，有人出了个主意：大家轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿最后的那一碗。为了不让自己吃到最少的，每个人都努力将粥分得平均。最后，大家快快乐乐，和和气气，日子过得越来越好。还是同样的七个人，不同的分配制度就产生不同的风气。所以，一个单位如果有不良的工作习气，一定是机制问题，一定是没有做到完全公平、公正。
公正，即“公正地评价员工”。共同的价值观是对员工做出公正评价的基础；为每个员工提出明确的、具有挑战性的目标和任务，是对员工绩效做出公正评价的依据。
公平，即“公平地对待员工”。对每位员工的劳动给予能够体现“内部公平和外部公平”原则的回报；为每位员工的发展提供公平的机会和条件，在真诚合作与责任承诺的基础上展开公平竞争。
公正是公平的前提，公平是公正的体现，但是公正了不一定就能公平。例如，管理者为实施激励，出台了一些相应的规定以配合奖惩。但很多人为了达到奖励标准，会根据考核办法，全力做到符合规定，这时真的、假的、半真半假的、亦真亦假的情况都会出现。弄得考核的人头昏脑涨，很不容易分辨清楚，以致每次公布结果，员工都觉得不公平。
激励的用意，原本在改善组织的气氛，鞭策员工积极向上，保持团队稳定的工作步伐。然而，不公平，就可能导致员工互相猜忌，甚至怨声载道，消极怠工，破坏生产计划，反而得不偿失。
得到奖赏的人是少数，但是一旦他们认为奖赏不公平，自己获得的东西少于自己应得的回报，感激心理就会荡然无存。得不到奖赏的人居多数，他们可能认为遭受了不公平的待遇，心里不服气。这些反应，往往抵消了激励的功能。
激励不好，不激励也不好，这是个两难问题。人性既不像有些人所描述的“天生懒惰，讨厌工作”，也不像有些人所寄望的“经过适当激励，人人均能自我领导，并且具有一定限度的创造性”。人性只是具有可塑性，不激励不足以调动员工的行为，而激励也无法完全改变员工的行为，不平的心理，更是激励的一大阻碍。
最好的办法，便是根本改变公平的观念。管理者坦诚说明“我只能够公正、却很难保证公平”，因为如果管理者自己强调“公平”，员工就会用不公平来批评他。得到奖赏不感激，未得奖赏不服气，完全是管理者自认为公平所招致的恶果。坚持公正但承认不公平的存在，是解开两难选择的突破。
处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类
从管理者心理角度来讲，可以把冲突看成是两种目标的互不相容或互相排斥。而员工冲突，就是由于员工与员工之间、员工与组织之间的目标、认识或情感互不相容或相互排斥而产生的结果。
管理者在处理员工冲突之前，首先来认识一下员工冲突的三种类型：
①目标冲突：当与员工所希望获得的终极状态互不相容时，就会产生目标冲突。比如，一位员工希望有一个安定的工作环境（以便能够继续复习上学），而企业准备派他经常出差去跑销售，这时就会产生目标冲突。这种冲突是最常见的冲突类型，由于涉及冲突双方的利益问题，该类型的冲突也是最难处理的。
②认识冲突：当员工的认识（建议、意见和想法等）与他人或组织的认识产生矛盾时，会产生认识冲突。比如，员工认为公司的工作考评方式不太合理，而管理者认为这种考评方式是适用的，这就产生了认识冲突。比较好的处理方式是在不严重影响团体利益的情况下，求同存异，相互包容，尊重个人的价值观和信仰。
③情感冲突：当员工在情感或情绪上无法与他人或组织相一致时，会产生情感冲突。情感冲突一定有其能够产生此种情感的背景事件，有时找到了背景事件，并能够很好地解决就能缓解情感冲突。但当情感已经成为一种定式时，单靠具体问题的解决是无能为力的。这就需要冲突双方（或借助第三者）进行充分的沟通，使相互之间取得信任，从而解决情感冲突。
并非所有的冲突都是不利的。有时，一些意见上的分歧是十分必要的。如果人们认为持异议或不赞同是一种很自然的事情，并且不是把争论看作一种很自然的事情，并且不是把争论看作一种威胁而是看作一种健康的行为，那么你的企业会因此而受益匪浅。因为，如果我们什么都保持一致，就不会有挑战，不会有创造性，也不会有相互的学习和提高。比如：如果你的两名下属就某一问题的最佳解决方案争得面红耳赤，这时你要表现出对他们这种认真态度和敬业精神的赞许，你可以得出一个切实可行的折中办法，或者从一个特殊的角度来发现解决的最佳方法。
倘若管理者遇到那种个人之间的冲突，最好是私下里单独听听双方的陈词，但不要急于表态，立刻肯定谁或否定谁。人在生气时可能会说出诸如：“我再也不会跟你反映任何事情了”的话，当然，他不可能做得到。你要避免火上浇油的正面冲突，因为下属向你谈及他的感觉，能够消除他的怒气。等事情冷静下来后，你再就此做出决定，看如何使他们更好地相处，来共同实现公司的目标。
不要指望分歧的双方能够和好如初。但你要告诫他们必须相互谅解，不论感觉如何都应当充满理智地以礼相待。这时候，你便有权威来定出一些条例。例如说：不准直呼其名；不得故意破坏或扰乱他人工作；不得对同事持不合作态度；不准因任何理由而动用暴力等。
在这种情况下，你可能遇到的问题是其他下属会对此表明他们的态度。因此，你可能会看到一半的人与另一半的人形成对峙。这时，除非你有绝对的把握判定谁是谁非，否则不要表态。你首先要强调的是工作第一。只有当你对自己的调查能力、分辨能力以及自己的公正无私有绝对的信心和把握时，你才能让当事人双方对质，而且对质的场合最好选在你的私人办公室或其他工作地之外的地方。
在解决这类问题时，有一个行之有效的方法，那就是让当事人双方调换角色，设身处地地为他人想一想。
通常，人们看起来是在为一些鸡毛蒜皮的小事情而闹矛盾。但切切不可对这种小矛盾等闲视之。这种事情可能涉及自我领域、自尊以及地位的争斗，这时候就没有哪一个是无足轻重的了。尽管口角会经常存在，但你要把握好解决的尺寸，要适度才行。
在工作中，员工与员工之间由于在工作上没有协调一致等原因，而导致冲突经常发生，也许你会认为发生冲突表明你工作方式可能有问题，因而采取忍气吞声的方法来解决它，如果长时间这样的话，问题会越积越多，严重到干扰正常的工作。因此，有了冲突一定要尽快加以解决而不是逃避。另一方面，在冲突发生前，一定要做好发生冲突、解决冲突的准备工作。
假如某一员工脾气比较暴躁，经常与同事发生冲突，作为管理者你一定要不动声色地等待对方全部发泄完毕之后，再重新和他恢复刚才讨论的问题，因为发泄只是情绪宣泄的一种方式，并不能解决任何事情，在发泄完以后，才能心平气和地听从你的建议，这种方法尤其适合于员工对领导。
当冲突发生时，你一定要相信所有的问题都是有办法解决的，只是你还没有找到合适的方法，你可以试着和对方讨论你们相一致的目标以及你们共同的期待，证明你们暂时的冲突只是形式上的分歧，你们讨论问题的本质都是相同的。如此这样的解释，你们的冲突便会好解决得多。
倘若你们代表的是各自不同的利益，你也可以请他考虑这样继续冲突下去，你们的关系会发生如何的变化，你们的合作是否会受到影响等问题，顺着这个思路，你们的冲突就会采取和平的方式解决了。如果冲突已经发生了，我们就不能采取退避、视而不见的态度，要集中精力处理眼前的问题，不要在解决冲突的过程中又提到以前的旧事，如果不小心提起以前的旧事，不但现有的冲突不好解决，新的冲突马上又要发生了。因为对于过去的旧事，必定有一个对错是非的问题，如果把矛盾的焦点集中在旧事上，对现有问题的解决是徒劳无益的。
冲突处理不慎，就会惹火烧身，造成冲突各方关系不和，生产率下降。如果听之任之，就会导致企业健康出现问题，分散员工的精力、时间及企业资源。使之不能全部用到正当而重要的个人及企业目标上。结果，企业遭受破坏，陷入财务和情感困境。
处理得当，企业就会受益无穷。得到妥善处理的冲突有如安全阀，能让人发泄怨气，并帮助找出办法解决棘手问题。
艺术性地解决冲突
有人群的地方就会有区别，有区别就会产生冲突。当企业中不可避免的员工冲突摆在眼前时就需要管理者巧妙地解决它。
当管理者走过本部门时，员工小罗走了过来，要求私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着小罗。回到办公室刚坐下，小罗就滔滔不绝地谈起他与同事小宋之间的冲突。
照小罗的说法，小宋欺人太甚了，小宋不惜踩着别人的肩膀向上爬。特别是，小宋为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。小宋甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。小罗坚持认为：必须对小宋采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，整个部门将会有好戏看。
这样，管理者你就不得不处理必然要遇到的微妙局面：两位员工之间的冲突。解决员工之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，该做些什么才能使之消失于无形呢？
首先，必须意识到，冲突不会自行消失，如果置之不理，员工之间的冲突只会逐步升级。作为经理，有责任在部门里恢复和谐的气氛。有时必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。
下列四点是管理者在处理冲突时所必须牢记于心的：
①记住自己的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。
②不要用解雇来威胁人。除非真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果威胁了，然后又没有付诸实施，就会失去信用，人们再也不会认真看待管理者说的话。
③区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。
④坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而管理者担任调停者的角色。可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。
为了保证会谈成功，必须做到以下几点：
——定下时间和地点。匀出足够的时间，保证不把会谈内容公之于众。
——说明目的。从一开始就让员工明白，要的是事实。
——求大同，存小异。应该用肯定的调子开始会谈，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处。然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。
——要善于倾听不同意见。在了解所有的相关情况之前不要插话和提建议。先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情合不来？
——注意姿势语言。在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚的形象。不要给人留下任何怀疑、厌恶、反感的印象。当员工讲话时，不能赞同地点头。不能让双方感到管理者站在某一边。事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信管理者的公正。
——重申事实。重申重要的事实和事件，务必使双方不发生误解。
——寻求解决的方法。允许当事人提出解决的方法。特别要落实那些双方都能做到的事情。
——制定行动计划。与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。
——记录和提醒。记下协议后，让双方明白，拒不执行协议将会引起严重的后果。
——别忘记会后的工作。这次会议可能会使冲突的原因公开，并引起一系列的变化。但是不能认为会开完了，冲突也就彻底解决了。当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。必须在会后的几周、甚至几个月里监督他们和解的进程，以保证冲突不会再发生。
管理者可以与其中一方每周正式会晤一次来进行监督。如果冲突未能得到解决，甚至可以悄悄地观察他们的行为。
不再发生任何员工之间的冲突——这是管理者的工作职责之一。只有在感到智穷力竭时，才可以用调动工作的方法把双方隔开。但最好还是把调动工作留作最后的一招。
能否果断直接地处理冲突，表明作为管理者是否尽到了责任。积极的处理将向员工发出明确的信号：不会容忍冲突——但是愿意作出努力，解决任何问题。
办公室中那些常惹麻烦的人会占用管理者时间。大部分人都相当容易相处，只有少数人真的很难缠。管理者要针对不同类型人的特点采取跟他们相处的方法：
①心怀敌意的人。对待这种人最重要就是不要上他们的圈套，可让他发泄心中的郁闷。要是所有办法都无效，可以暂离开现场五分钟，给这种人一些时间，好让他们整理一下思绪。
②心怀抱怨的人。这种人会故意夸张他的烦恼，希望能引起与他同感的人的共鸣。对待这种人切勿表明态度（同意与否），只要给予不明确的回馈即可。
③优柔寡断的人。可能是那些害怕树敌的“分析家”或“谨慎者”。管理者可以提供证据，强调事实与数字的正确性，来从旁协助他，让他在作决定前先订个期限，然后离去，同时表示在期限届满时会回来听听他的决定。
④沉默不语的人。这种人恐怕是心存恐惧，因此，要让他们知道管理者的友善且不具威胁性。应该耐心等待，直到他们准备好开口说话为止。
⑤不懂装懂的人。这种人可能真的知道一些，也可能并不真懂。用事实及数字来对付这种人，用逻辑及证据来让他信服。
总而言之，约束自己的行为，并利用上面提到的方法，不但可以协助自己与那些难缠的人相处，还可以省下不少时间。其中最关键的就是妥善处理其不满情绪，因为人毕竟都有欲望，同样会有不同程度的需求得不到满足的情况。在企业中，要做到皆大欢喜几乎是不可能的。有利于员工的事情，并不一定有利于经营。往往欲望一经满足，便会产生安心或超脱的感觉，精神逐渐松懈。再说，欲望不会永远满足，一个需求获得满足了，另一个需求还会跟着出现。员工的需求，无法做到一一满足，作为管理者，也不必因此过分自责。不满的滋生，多数是因工作人员情绪不稳定，以及与上级没能真正的沟通，因此与公司产生纠纷或芥蒂。所以平息不满最好的方法，是稳定他们的情绪，寻找并解决谣言的起因，聆听他们的意见，以及在可能范围内满足他们的需求。
最忌讳的，就是置之不理。刚开始，员工也许只是单纯地对上级个人不满。其后，会渐渐演变成对公司的不满。最后很可能将整个不满情绪，扩大到公司的各个角落，甚至发生破坏和伤害的意外事件。
还有一点必须明白的是，“不满是进步的原动力”。由于对现状的不满，才会刺激新的转变。作为管理者，要善于了解这种情绪，不要愚蠢地去搞强迫性的压制。
管理者要善于解除员工的烦恼。
有些部门人员工作情绪低落，好像堵塞了通气管的火炉，不能发出熊熊的火焰。这个原因，多半在管理者。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作的障碍，与员工之间缺乏依赖感，工作上的纠纷，管理者未能善加处理等。
这种极端的“全员情绪低落”的例子并不多。一般是大部分人在努力工作，只有一小部分人患有情绪低落症。只要稍加注意，就不难发现少数人不能振作的原因。这些人，在初进公司的时候同样充满工作热情。一定是在进入公司后的这段时间内，工作上遭到“浇冷水”或遭到打击之后，使当初的热情逐渐消散。
当然，每个人意志消沉的原因不尽相同。有些人是因为从事超负荷的工作，经常失败，于是对工作缺乏信心，积极不起来了；有些人则是碰到了专横独断的上司，只视他为工具，使他从没有尝到达到自己创意工作的满足感；有些人在同事之间缺乏亲和感，甚至相处得极不愉快，每天上班，一见面就感到厌烦；还有私人生活上的一些问题等等。
总之，员工不能振作精神全力工作，都有一定的原因。有些管理者根本不了解员工的心理状态，当一个对工作缺乏信心的员工精神不振，极力与内心的苦恼挣扎的时候，他却说：“你得更积极，努力求上进啊！”或不了解员工正因纠缠不清的私人问题而苦恼，却胡乱搬出一大套不关痛痒的鼓励话等等，这能有什么效果呢？
这种对员工的苦恼毫无所感的管理者，认为同员工天天见面，了解员工的一切。其实每天在复杂的压力下喘息的现代人，精神生活也是非常复杂的。就算是天天见面，也不能说把每个人的心理变化把握得很准。作为管理者，不能依自己的主观感觉随便对人做出判断。
因此，成功的管理者，除了在工作上要多与员工接触外，也要在生活上多与之接近，从多方面来了解员工，耐心探寻员工生活中的问题。要把自己放在与员工同等的地位，作为一位朋友去了解。一旦见到员工情绪低落，应抱着同情的心理，和他个别谈心，为他们的工作解决困难，为他个人的生活指点迷津。
对那些因超负荷工作而失去信心的人，要为他重新调配工作，使他能够愉快胜任，培养他的自信。如果是在个人生活方面遇到了问题，就要想尽办法解决他的烦恼。总之，要针对不同的原因，以不同的方法使其重新燃起工作的热情。这是管理者统御员工的一项重要职责。
学会减少冲突的十招
员工冲突虽无法避免，但可以通过管理者的努力来减少。采用预防性的措施远比事到临头造成危害才处理要好得多。
第一招，进行有效的思想工作
运用多种学科的知识进行思想工作，如用心理学、社会学、教育学、公共关系学等知识，了解个人的个性特点，分析冲突的原因，然后因人而异地进行疏导，使人们在不知不觉中互相了解、谅解、理解，进行多层面、多渠道的沟通协调，消除矛盾，解决分歧。
第二招，有意识地培养心理相容
提高组织成员的心理相容性，提高自控能力。引导员工用哲学的观点来指导自己的言行，来观察世界和他人，承认世界的多样性与复杂性，人的多样性与复杂性。人的个性不同，只要不损害国家、集体、别人的利益，就不要导致冲突。不断增强自身心理相容性，于己、于人、于事业均有百利而无一害。
第三招，公平竞争，减少冲突
在各自实现组织目标的过程中，在平等的基础上，进行公平竞争。在处理问题时“一碗水端平”，公平合理，一视同仁。这样，不论盈者、亏者，也不论是胜者负者，还是旁观者都会心服口服，发生冲突的事就会少些。
第四招，帮助双方学习提高
有时冲突双方，是因认识问题一时难以解决，应分头帮助双方进行有关法规政策的学习。教育双方识大体，顾大局，互相宽恕，互相谅解，争取合作，使双方认识到冲突带来的有害结果，讨论冲突的得和失，帮助他们改变思想和行为。回过头来再讨论冲突的原因，这样易于解决。这样做虽然费时费力，但是“疗效”持久，抗体强，效果好。
第五招，运用权威
对于重大的冲突，如不及时制止，可能会蔓延与扩大，影响全局。这时，应运用权威的力量来解决，如果属于技术性冲突，请技术上的权威如老工人、老师傅、专家学者来进行论证，对冲突双方依据技术规定、有关条款、法规来解决；对非技术性的冲突，如对事情的认识、程序上的冲突，请冲突双方的共同上级来听取双方意见，由上级裁定。这种做法，对于紧急需要消除冲突，减少损失，不失为一帖泻药。但是，紧接着要做好思想政治工作，巩固“疗效”。
第六招，回避矛盾
冲突发生后，如果双方都有强烈的个性而且近于固执，双方都不认输，让他们仍在一起，是不利于矛盾解决的。管理者应提出建议，将双方调离，分隔开来，使之不在一个部门工作，减少甚至无接触机会，冲突便会逐步缓解以至消失。
第七招，转移视线
对于某种冲突，可采取转移视线的方法，消除冲突。如企业内有两位科研人员共同研制了一个国家“九五”重点配套工程的项目，他们在一个技术问题上，发生了严重冲突，谁也不买谁的账，研究工作停顿下来。人事科长获悉后，与课题组长分析情况，向课题组介绍了国际最新研究动态，他们猛然顿悟：落后了，应消除分歧急起直追，抢占该项目的国际前沿。
第八招，和平共处
冲突对方是友邻组织或是内部成员，尽管存在严重冲突，但平时关系不错，可采取求同存异，和平共处的策略，避免冲突“升级换代”。让时间来做冷却剂，不做决定比做决定好。
第九招，另起炉灶，重组群体
如果一个组织内长期不断地爆发严重冲突，难以消除，影响组织发展。建议决策者采取断然措施，撤销该组织的建制，然后重新组建，把冲突双方隔断，建设新的组织氛围。
第十招，制定预警方案
进行冲突的管理，预防冲突的发生，或把冲突消灭在萌芽状态，是冲突管理的上策。由于冲突爆发的时间、地点、条件、环境难以完全预测和掌握，因此，作为管理者应主动配合组织领导人，积极制定冲突的预警方案。就是说，万一冲突发生，可大体上依据预警方案，有条不紊地展开工作，把冲突及早解决，把损失降低到最少，并迅速恢复正常的生产、工作和生活秩序。
认清帮派的危害
在许多企业中，员工相互结成团伙进行争夺利益的斗争，从而引发的冲突并不少见。
帮派之争不是以原则定是非，而是以人事定是非的，在工作中党同伐异。只要是自己一派的，无论什么事情都予以支持；不是自己一派的，无论什么事情都予以反对。帮派之争会涣散人心，降低组织效率，影响组织目标的实现，对组织会造成很大的损害。帮派之争与“窝里斗”不同。窝里斗有可能是两名员工或少数人的对抗，而帮派之争是一种升级的“窝里斗”。参与的人数不在少数，相比之下，危害会更大。
有的管理者认为，维持适度的帮派之争，有利于组织控制，造成各个帮派都要倚重于领导的局面。这种观点的错误之处在于：第一，它忽视了员工的重要需求之一是交际需求。在帮派之争严重的企业，员工普遍感到他们的交际需求不能得到满足；第二，它把控制当成企业管理的目标，而不是把实现组织目的当成企业管理的目标，把手段当成了目的，是管理的异化。
帮派之争既然是没有意义的，为什么不少员工还热衷于拉帮结派呢？主要的原因是员工发现有一批“自己的人”能较轻松地得到额外的好处。形成自己的帮派之后，还可以控制局面，这样的例子屡见不鲜。
另一种不太常出现的情况是在企业或部门中，往往会有以经历取胜的科班和以学历取胜的学院派两种出身的员工，他们极少互相妥协，总是不停攻击，而且寻找种种事实，证明自己的出身较对方的重要和卓越。
面对两派之争，作为管理者的你一定不要参与其中，无论你是出身于科班或是学院派，你必须抱着客观的态度来看待事实。如果领导带头搞帮派，恐怕企业就离倒闭不远了。大企业一时之间倒还不会出现可怕的结果，倘若是中小企业的内部出现如此严重的帮派之争，公司一定会立刻垮台的。
大体上说来，具有帮派意识的往往是器量狭小、不识世故的人。在工作领域上，他们只具有特定的谅解心、同情心。管理者的任务是打通上下左右通道，而帮派型的领导其左右通道必定阻塞难行。在这种情况下，领导的责任当然不可能完全达成。也就是说，这种人根本没有担任领导的资格。
如果管理者本身不热衷于帮派之争，也要防止其他人拉帮结派。帮派之争的形成往往是以共同背景为基础的，因此在建立组织结构的时候，就要从预防出发，防止此类事件的发生。比如：不把有共同背景的亲族、同乡、同学、校友、战友、同种嗜好者安排在同一部门或相近部门工作，就能消除帮派滋生的因素。
某公司破产了。一位曾给该公司做过咨询的咨询师在谈及该公司破产的原因时，认为这家公司的帮派现象十分严重，他还具体说明了一下。
这位咨询师在午餐时间正好经过楼道，听到电话响了很久还是没有人接听。他推开那个房门往里看，正好看见代理科长自由自在地看他的报纸，完全不理会电话是否在响。
事后经咨询师一问，科长才解释：那个房间归两个不同部门共同使用，此时的电话肯定是打往另一个部门的，不必费心去接听的。从这件事就可知道该公司的帮派泛滥到什么程度了。这家公司破产也是必然的。
用竞争取代“内耗。”
在有的企业中，很少看到员工间产生冲突。这并不是说那里没有矛盾，而是企业的管理者成功地变冲突为竞争，用合理的竞争引导员工，把员工的着眼点由彼此争夺转到相互赶超上。这不仅协调了员工间的关系，也提高了企业的效率，同时从另一个角度体现了公平公正的管理原则。
要制造良性的竞争气氛需从以下几个方面入手：
制造一个竞争者
人的情绪往往都有高潮和低潮的时候，这也同样会反映在工作上。当一个人情绪好的时候，他人的过错都比较容易包容，从而减少了相互间冲突的几率，而情绪差的时候则刚好相反。管理者不可能随时去照顾每一名员工的情绪，要想从根本上解决问题，只有给员工制造一个竞争对手，引起他们的关注，从而引导他们的情绪。
有一家铸造厂，该厂的老板经营了好几个工厂，但其中有一个工厂的效益并不是太好，从业人员也没有太大的干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误，员工间也经常闹矛盾。该厂的产品质量低劣，消费者抱怨不迭。虽然这个老板已经指责过该厂管理人员，也用过很多办法激发该厂的从业人员的士气，但始终都没有起到什么效果。
有一天，这个老板发现，他交代给现场管理员办的事，一直没有解决，于是他就亲自出马了。这个工厂实行的是昼夜两班轮流制，他在下夜班的时候，拦住了一个工厂的从业人员，并问道：“你们的铸造流程一天可以做几次？”作业员答道：“六次！”老板听完后什么也没说，只在地板上用粉笔写了一个“六”。紧接着，早班的工作人员进入工厂上班，他们在工厂门口看到了用粉笔写在地上的“六”字，随后他们竟然改变了“六”的标准，做七次铸造流程，并在地板上重新写了一个“七”字；到了晚上，夜班的作业人员为了刷新纪录，做了十次铸造流程，而且在地面上写了一个“十”字。过了一个月，这个工厂变成了这个老板所经营的几个工厂之中成绩最好的一个了。
这个老板仅仅用了一支粉笔，就重整了工厂的士气。而员工们为何突然产生了士气呢？这是因为有了竞争对手。作业员做事一向都是拖拖拉拉、无精打采，可是在有了竞争对手之后，便激发了他们的士气。
每个人都有自尊心和自信心，潜在的心理都希望“站在比别人更有优势的地位上”，或“自己被当成重要的人物”。从心理学角度讲，这种潜在心理就是自我超越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长。也就是说，这种欲望是构成人类干劲的基本因素。
这种自我超越的竞争欲望，在有特定的竞争对象时，其意识会特别的鲜明。比如一个学生，在他想得第一名的时候，他就会产生打垮竞争对手的意识，所以他才会更加地努力用功。
只要能够正确地利用这种心理，并设定一个竞争对象，让对方知道这个竞争对象的存在，就一定能成功地激发一个人的干劲，但是如果我们以直接的方式告诉对方，说：“他就是你的竞争对手”，效果则较差，因为这样好像是给了对方一个强制性的压力，使对方有了警戒的心理，反而会在心理上产生一定程度的反抗。
让员工充满竞争意识
有竞争才有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力。企业引进竞争机制，培养员工的竞争意识，能有效地激励员工追求上进，激发他们的学习动力，转移他们的兴奋点，从而减少矛盾而公司上下也将生机勃勃。这是管理者做好管理工作的艺术，也是企业取得成功的关键。
举例说明：两个人在森林里，遇到了一只大老虎。小赵赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。小王急死了，喊道：“你干吗呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”小赵说：“我只要跑得比你快就好了。”企业之间的竞争犹如大鱼吃小鱼般的残酷，但人才竞争又何尝不是狮子和羚羊之间的比拼。没有危机感是最大的危机。管理中的竞争策略会告诉每个员工，随时准备一双轻便的跑鞋，随时迎接迎面而来的诸多变数。
每个在商战中打拼的人都希望自己能赶在别人的前面，更快、更准地在第一时间发现新的契机。他们深知“早起的鸟有食吃”这个道理，但是任何企业都有其成长的最佳速度，当企业发展过快时就会自动调整以适应企业的发展，对于企业的员工来说，更应该协同企业发展，规划自己的职业生涯，落后于企业的发展就会被淘汰，超过企业发展速度就会对复杂的企业管理系统不满，产生颓丧情绪，产生最严重的进取无力感，甚至成为放弃行动的借口。适当的竞争机制可以让这些希望快速发展的员工感到成就感，释放与企业发展不协调而产生的无力和颓丧情绪。
每个员工都要培养自己的竞争能力，使得自己变得不可替代，这也成就了自己在这个企业里的地位。员工在竞争环境中的自我超越，不会影响企业原有的良好管理。员工在企业的竞争性学习氛围中，诸如培训、比赛、娱乐等等，逐渐发现自己的优势，构建工作信心，培养工作激情，协调相互关系，并能更好地将个人价值感和企业价值结合起来。
防止恶性竞争
每一位管理者都应该十分明白：无论在什么样的条件下，员工之间是一定会存在竞争的，但竞争分为良性竞争和恶性竞争，恶性竞争最容易引发员工冲突，管理者的职责就是要遏制员工之间的恶性竞争，并在遇到员工之间进行竞争时，积极引导他们参与到有益的良性竞争中。
每个人对美好的事物都有羡慕之心。这种羡慕之情来源于对别人拥有而自己没有的好的东西的向往。关系亲密的人，这种羡慕之心尤为显著。你也许不会去羡慕克林顿能当美国总统，但是你可能会对你同事新上调为经理一事羡慕不已。这种情感有时会因为某种关系的确定而消失，例如：由恋人而变成夫妻，对方的长处就会被另一方共同拥有，此时这种羡慕的想法就会消失，而当这种关系亲密的人的角色不能转换时，羡慕之情就会一直维持下去。比如说大家抬头不见低头见，工作上又相互较劲的同事之间；学习成绩不相上下，又竞争同一所名牌大学的同学之间。一般来说，越是亲近，越是熟悉的人之间越是容易产生羡慕之情。女人往往比男人更容易产生羡慕之心。
有的下属羡慕别人的长处，就会鞭策自己，努力工作、刻苦学习，赶超对方。这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习、工作的动力，通过与同事的竞争来缩短彼此间能力的差距。这种良性竞争对部门有着很大的好处，它能促使部门内的员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，每个人都积极思索着如何提高自己的能力，掌握更多的技能，从而取得更大的成就。这样一来，整个部门的整体水平就会不断地提高，充满生机与活力。
但并不是所有的人都明白“临渊羡鱼，不如退而织网”的道理，他们由羡慕转为忌妒，甚至是嫉恨。这种人不但自己不思进取，相反还会想出各种见不得人的花招打击比他们强的人，通过使绊、诬蔑等手段来拉先进的后腿，让大家扯平，以掩饰自己的无能。这种恶性竞争只会影响了先进者的积极性，使得部门内人心惶惶，员工之间戒备心变强，提高警惕以免被暗箭所伤。如果整个部门长时间形成了这样的气氛，那么员工的大部分时间与精力都会耗在了处理人际关系上，就是身为管理者的你也会被如潮涌来的相互揭发、抱怨给淹没，这样的部门你还能有什么指望呢？
在这样的公司里，大家相互抗拒，工作不能顺利完成，谁也不敢冒尖，因为出头的椽子会先烂。人人都活得很累，但是公司的业绩却平平。
如果你是一位老板，平日一定要关心员工的心理变化，在公司内部采取措施，防止恶性竞争，积极引导手下的员工参与到有益的良性竞争中来。
总之，老板是一个公司的核心和模范，他的所作所为对于这一公司的风气形成起到至关重要的作用。
管理者必须从制度上和实践上两方面入手，遏制员工的恶性竞争，积极引导员工进行良性竞争，让大家心往一处想，劲往一处使，公司的工作才能越做越好。
让员工有危机感
让员工保持一定的危机感，能够激发他们原有的潜力。
优秀的员工通常能够在某些压力下工作得很好。如果公司尚不存在这种压力，就应该从外界把这种压力引进来，制造一种积极的紧张气氛，使其更具活力。
日本本田公司也曾一度陷入发展困境，公司的总裁本田宗一郎认为，如果将一个公司的员工进行分类，大致可以分为三种：不可缺少的干才；以公司为家的勤劳人才；终日东游西荡、拖企业后腿的蠢才。而本田公司最缺乏前两种人才。
但本田也知道，若将终日东游西荡的人员完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，企业也将蒙受巨大损失。这些人其实也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，显然是行不通的。经过再三的考虑，本田找来了自己的得力助手、副总裁宫泽，并谈了自己的想法，请宫泽出主意。宫泽告诉他，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是企业各级管理人员的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。本田询问有何良策，宫泽给本田讲了一个挪威人捕沙丁鱼的故事，引起了本田极大的启发。
挪威渔民出海捕沙丁鱼，而活沙丁鱼的卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们想方设法让鱼活着返港，但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但原因一直未明。直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条鲶鱼。放鲶鱼有什么用呢？鲶鱼进入鱼槽后由于环境陌生，自然向四处游动，到处挑起摩擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。
宫泽最后补充说：“其实人也一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外面有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”本田深表赞同，他决定去找一些外来的“鲶鱼”加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥“鲶鱼效应”。
说到做到，本田马上着手进行人事方面的改革，特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经周密的计划和努力，本田终于把松和公司销售部副经理，年仅35岁的武太郎挖了过来。
武太郎接任本田公司销售部经理后，首先制定了本田公司的营销法则，对原有市场进行分类研究，制定了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法，并把销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求。上任一段时间后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，得到了销售部全体员工的好评。员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。
本田对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意不已。
从此，本田公司每年重点从外部“聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的主力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电似的感觉。
