5.1组织的基本原理
组织是管理中的一项重要职能。建立精干、高效的建设工程监理机构，并使之得以正常运行，是实现建设工程监理目标的前提条件。因此，组织的基本原理是监理工程师必备的基础知识。
组织理论的研究分为两个相互联系的分支学科，即组织结构学和组织行为学。组织结构学侧重组织的静态研究，即组织是什么，其研究目的是建立一种精干、合理、高效的组织结构；组织行为学则侧重组织的动态研究，即组织如何才能够达到其最佳效果，其研究目的是建立良好的组织关系。本节重点介绍组织结构学部分。
5.1.1组织的含义
所谓组织，就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。它含有3层意思：
目标是组织存在的前提；
没有分工与协作就不是组织；
没有不同层次的权利和责任制度就不能实现组织活动和组织目标。
组织作为生产的要素之一，与其他要素相比有如下特点：其他要素可以相互替代，如增加机器设备等劳动手段可以替代劳动力，而组织不能替代其他要素，也不能被其他要素所替代。它只是使其他要素合理配合而增值的要素，也就是说组织可以提高其他要素的使用效益。随着现代化社会大生产的发展和其他生产要素的增加与复杂程度的提高，组织在提高经济效益方面的作用也愈益显着。
5.1.2组织结构
组织内部构成部分和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。关组织结构，以下几种提法反映了组织结构的基本内涵：
确定正式关系与职责的形式；
向组织各个部门或个人分派任务和各种活动的方式；
协调各个分离活动和任务的方式；
组织中权力、地位和等级关系。
1.组织结构与职权的关系
组织结构与职权形态之间存在着一种直接的相互关系，这是因为组织结构与职位及职位间关系的确立密切相关，因而组织结构为职权关系提供了一定的格局。组织中的职权指的就是组织中成员间的关系，而不是某一个人的属性。职权关系的格局就是组织结构，但它又不是组织结构含义的全部。职权的概念是与合法地行使某一职位的权力是紧密相关的，而且是以下级服从上级的命令为基础的。
2.组织结构与职责的关系
组织结构与组织中各部门、各成员的职责和责任的分派直接有关。在组织中，只要有职位就有职权，而只要有职权，也就有职责。组织结构为职责和责任的分配和确定奠定了基础，而组织的管理则是以机构和人员职责和责任的分派和确定为基础的，利用组织结构可以评价组织各个成员的功绩与过错，从而使组织中的各项活动得以有效地开展起来。
3.组织结构图
描述组织结构的典型办法是通过绘制能表明组织的正式职权和联系网络的图来进行的。
组织结构图是组织结构简化了的抽象模型。但是，它不能准确、完整地表达组织结构，如它不能说明一个上级对其下级所具有的职权的程度，以及平级职位之间相互作用的横向关系。
尽管如此，它仍不失为一种表示组织结构的好方法。
5.1.3组织设计
组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程。具体来说，有以下几个要点：第一，组织设计是管理者在系统中建立最有效相互关系的一种合理化的、有意识的过程；第二，这个过程既要考虑系统的外部要素，又要考虑系统的内部要素；第三，组织设计的结果是形成组织结构。
有效的组织设计在提高组织活动效能方面起着重大的作用。
1.组织构成因素
组织构成一般是上小下大的形式，由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能四大因素组成。各因素之间是密切相关、相互制约的。在组织结构设计时，必须考虑各因素间的平衡与衔接。
(1)合理的管理层次
管理层次是指从组织的最高管理者到组织的最基层的实际工作人员之间的等级层次的数量。
从本质来看，管理层次可分为3个层次，即决策层、协调层和执行层、操作层。决策层的任务是确定管理组织的目标和大政方针，它必须精干，高效；协调层的任务主要是参谋，咨询职能，其人员应有较高的业务工作能力，执行层的任务是直接调动和组织人力、财力、物力等具体活动内容，其人员应有实干精神并能坚决贯彻管理指令；操作层的任务是从事操作和完成具体任务，其人员应有熟练的作业技能。这3个层次的职能和要求不同，标志着不同的职责和权限，同时也反映出组织机构中的人数变化规律。
管理层次犹如一个三角形，从最高管理者到最基层的实际工作人员，权责逐层递减，而人数却逐层递增。
管理层次数量的形成是组织发展的必然现象，缺乏足够的管理层次将使组织的运作陷无序的状态。因此，组织必须形成必要的管理层次。不过，管理层次也不宜过多，否则是一种极大的资源和人力的浪费，也会使信息传递慢，指令走样，协调困难。
(2)合理的管理跨度
管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。由每一个人的能力和精力都是有限度的，所以一个上级领导人能够直接、有效地指挥下级的数目必然是有一定限度的。
这就形成了管理跨度的问题。
在组织中，某级管理人员的管理跨度的大小直接取决这一级管理人员所需要协调的工作量。管理跨度越大，领导者需要协调的工作量越大，管理的难度也越大。因此，为了使组织能够高效地运行，必须确定合理的管理跨度。
管理跨度的大小弹性很大，影响因素很多。它与管理人员性格、才能、个人精力、授权程度及被管理者的素质关系很大。此外，还与职能的难易程度，工作地点远近，工作的相似程度，工作制度和程序等客观因素有关。确定适当的管理跨度，需积累经验并在实践中进行必要的调整。
(3)合理划分部门
组织中各部门的合理划分对发挥组织效应是十分重要的。如果部门划分不合理，就会造成控制、协调的困难，也会造成人浮事，浪费人力、物力、财力。部门的划分要根据组织目标与工作内容确定，形成既有相互分工，又有相互配合的组织机构。
(4)合理确定职能
组织设计确定各部门的职能，应使纵向的领导、检查、指挥灵活，达到指令传递快，信息反馈及时。要使横向各部门间相互联系，协调一致，使各部门能够有职有责，尽职尽责。
2.组织设计原则
项目监理机构的设计，关系到建设工程监理工作的成败，在组织机构设计中一般需考虑以下几项基本原则。
(1)集权与分权统一的原则
在组织理论中，集权是指把组织的权力集中在最高管理者手中，而分权是指通过上级领导授权，将部分权力交给下级掌握。实际上，在任何组织中，都不存在绝对的集权，也不存在绝对的分权，只是相对集权和相对分权的问题。在项目监理机构设计中，所谓集权，就是总监理工程师掌握所有监理大权，各专业监理工程师只是其命令的执行者；所谓分权，则是指各专业监理工程师在各自管理的范围内，有足够的决策权，总监理工程师主要起协调作用。
项目监理机构是采取集权形式还是分权形式，要根据建设工程的特点，监理工作的重要性，总监理工程师的能力、精力及各专业监理工程师的工作经验、工作能力、工作态度等因素进行综合考虑。
(2)专业分工与协作统一的原则
在组织理论中，分工就是按照提高组织的专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标、任务分成各级、各部门、每个人的目标、任务，明确干什么、怎么干。对项目监理机构来说，分工就是按照提高监理组织的工作效率，将监理目标，特别是工程投资控制、工程进度控制、工程质量控制三大目标分成各部门，以及各监理工作人员的目标、任务，明确干什么、怎么干。
在分工中特别应该注意以下3点：
尽可能按照专业化的要求来设置组织结构；
工作上要有严密分工，每个人所承担的工作，应力求达到较熟悉的程度，这样才能提高效率；
要注意分工的经济效益。
在组织机构中有分工外，还必须强调有协作。所谓协作，就是明确组织机构内部各部门之间和各部门内部的协调关系与配合方法。
在协作中也应该特别注意以下3点。
主动协调。要明确各部门之间是什么关系，在工作中有什么联系与衔接，找出易出矛盾之点，加以协调。
应有具体可行的协调配合办法。对协调中的各项关系，应逐步规范化、程序化。
(3)管理跨度与管理分层统一的原则
在组织机构的设计过程中，管理跨度与管理层次是成反比例关系的。这就是说，当组织机构中的人数一定时，管理跨度如果加大，那么管理层次就可以适当减少；反之，如果缩小管理跨度，那么管理层次肯定就会增多。一般来说，监理机构的设计过程中，应该在通盘考虑决定管理跨度的各种因素后，在实际运用中根据具体情况确定管理层次。
(4)权责一致的原则
权责一致的原则就是在监理机构中明确划分职责、权力范围，同等的岗位职务赋予同等的权利，做到责任和权利相一致。从组织结构的规律来看，一定的人总是在一定的岗位上担任一定的职务，这样就产生了与岗位职务相适应的权利和责任，只有做到有职、有权、有责，才能使组织机构得以正常运行。由此可见，组织的权责是相对预定的岗位职务来说的，不同的岗位职务应有不同的权责。权责不一致对组织的效能损害是很大的。权大责就容易产生瞎指挥，滥用权力的官僚主义；责大权就会影响管理人员的积极性、主动性、创造性，使组织缺乏活力。
(5)才职相称的原则
每项工作都应该确定完成该工作所需要的知识和技能。同样，也可以对每个人通过考察他们的学历与经历，进行测验及面谈等，了解他的知识、经验、才能、兴趣等，并进行评审比较。职务设计和人员评审都可以采用科学的方法，使每个人员能够做到他现有或可能有的才能与其职务上的要求相适应，做到才职相称，人尽其才，才尽其用。
(6)经济效率原则
项目监理机构设计必须将经济性和高效率放在重要地位。组织结构中的每个部门，每个人为了一个统一的目标，组合成最适宜的结构形式，实行最有效的内部协调，使事情办得简洁而正确，减少了重复和扯皮，并且具有灵活的应变能力。现代化管理的一个要求就是组织活动的经济性和高效化。一个组织机构办事效率高不高，是衡量这个组织机构的结构是否合理的主要标准之一。
(7)弹性原则
弹性是指组织机构的稳定性与适应性。组织机构既要有相对的稳定性，不要总是轻易变动，但又必须随组织内部和外部条件的变化，根据长远目标作出相应的调整与变化，使组织机构具有一定的适应性。
5.1.4组织机构活动的基本原理
组织机构的结构设计是很重要的，但要使组织机构实现其组织目标，必须通过组织机构活动来达到，有效的组织活动应遵循如下的基本原理。
1.要素有用性原理
一个组织机构中的基本要素有人力、财力、物力、信息、时间等，这些要素都是有作用的，但实际情况经常是，有的要素作用大，有的要素作用小；有的要素起核心主要的作用，有的要素起辅助次要作用；有的要素暂时不起作用，将来才有可能起作用；有的要素在某种条件下，在某一方面，在某个地方不能发挥作用，但在另一条件下，在另一方面，在另一个地方就能发挥作用。
运用要素有用性原理，首先应看到人力、物力、财力等因素在组织活动中的有用性，充分发挥各要素的作用，根据各要素作用的大、小、主、次、好、坏进行合理安排、组合和使用，作到人尽其才、才尽其利、物尽其用，尽最大可能地提高各要素的有用率。
一切要素都有作用，这是要素的共性，然而要素不仅有共性，而且还有个性。例如，同样是监理工程师，由专业、知识、能力、经验等水平的差异，所起的作用也就不同。因此，管理者在组织活动过程中不但要看到一切要素都有作用，还要具体分析各要素的特殊性，以便充分发挥每一要素的作用。
2.动态相关性原理
组织机构处在静止状态是相对的，处在运动状态则是绝对的。组织机构内部各要素之间既相互联系，又相互制约；既相互依存，又相互排斥，这种相互作用推动组织活动的进行与发展。这种相互作用的因子叫作相关因子。充分发挥相关因子的作用，是提高组织管理效应的有效途径。事物在组合过程中，由相关因子的作用，可以发生质变。在这种情况下，一加一可以等二，也可以大二，还可以小二。“三个臭皮匠，顶个诸葛亮冶，就是相关因子起了积极作用；“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃冶，也是相关因子起了内耗作用。整体效应不等其各局部效应的简单相加，各局部效应之和与整体效应也不一定相等，这就是动态相关性原理。
组织管理者的重要任务就在使组织机构活动的整体效应大其局部效应之和，否则，组织就失去了存在的意义。
3.主观能动性原理
人和宇宙中的各种事物，运动是其共有的根本属性，它们都是客观存在的物质，不同的是，人是有生命、有思想、有感情、有创造力的。人的特征是：会制造工具，并使用工具进行劳动；在劳动中改造世界，同时也改造自己；能继承并在劳动中运用和发展前人的知识，使人的主观能动性得到发挥。
人是生产力中最活跃的因素，组织管理者的重要任务就是要把人的主观能动性发挥出来，当能动性发挥出来后，就会取得很好的效果。
4.规律效应性原理
规律就是客观事物的内部的、本质的、必然的联系。组织管理者在管理过程中要掌握规律，按规律办事，把注意力放在抓事物内部的、本质的、必然的联系上，以达到预期的目标，取得良好的效应。规律与效应的关系非常密切，一个成功的管理者懂得只有努力揭示规律，才有取得效应的可能，而要取得好的效应，就要主动研究规律，坚决按规律办事。
5.2建设工程项目组织管理的基本模式
建设工程监理制度的实行，使建设工程建设形成了三大主体(项目业主、承建单位和监理单位)结构体系。三大主体在这个体系中形成平等的关系。它们为实现建设工程的总目标“联结，联合，结合冶在一起，形成建设工程建设的组织系统。在市场经济条件下，维系着它们关系的主要是合同，建设工程承发包模式在很大程度上影响了项目建设中三大主体形成的建设工程组织合同。
建设工程组织管理模式对建设工程的规划、控制、协调起着重要作用。不同的组织管理模式有不同的合同体系和不同的管理特点。本节介绍建设工程组织管理的基本模式。
5.2.1平行承发包模式
