1.平行承发包模式特点
所谓平行承发包，是指业主将建设工程的设计、施工及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系也是平行的，各材料设备供应单位的关系也是平行的，如图51所示。
采用这种模式，首先应合理地进行建设工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，有利选择承建单位。
进行任务分解与确定合同数量、内容时，应考虑以下因素。
工程情况。建设工程的性质，规模，结构等是决定合同数量和内容的重要因素。规模大、范围广、专业多的建设工程往往比规模小、范围窄、专业单一的项目合同数量要多。
项目实施时间的长短、计划的安排也对合同数量有影响。例如，对分期建设的两个单项工程，就可以考虑分成两个合同分别发包。
市场情况。首先是市场结构。各类承建单位的专业性质、规模大小在不同市场的分布状况不同，项目的分解发包应力求使其与市场结构相适应。其次，合同任务和内容要对市场具有吸引力。中小合同对中小型承建单位有吸引力，又不妨碍大型承建单位参与竞争。另外，还应按市场惯例做法、市场范围和有关规定来决定合同内容和大小。
贷款协议要求。对两个以上贷款人的情况，可能贷款人对贷款使用范围有不同要求，对贷款人资格有不同要求等，因此，需要在拟定合同结构时予以考虑。
2.平行承发包模式的优缺点
有利缩短工期。由设计和施工任务经过分解分别发包，设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工程工期。
有利质量控制。整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。如主体与装修分别由两个施工单位承包，当主体工程不合格，装修单位不会同意在不合格的主体上进行装修的，这相当有了他人控制，比自己控制更有约束力。
有利项目业主择优选择承建单位。在大多数国家的工程建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。这种模式的合同内容比较单一，合同价值小，风险小，使它们有可能参与竞争。因此，无论大型承建单位，还是中小型承建单位，都有机会竞争。业主可以在很大范围内选择承建单位，为提高择优性创造了条件。
合同数量多，会造成合同管理困难。合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。因此，应加强合同管理的力度，加强部门之间的横向协调工作，沟通各种渠道，使工程有条不紊地进行。
投资控制难度大。这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度。
5.2.2设计或施工总分包模式
1.设计或施工总分包模式特点
所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以将其任务的一部分再分包给其他承包单位，形成一个设计主合同或一个施工主合同及若干个分包合同的结构模式，如图52所示。
2.设计或施工总分包模式优缺点
有利建设工程的组织管理。首先，由业主只与一个设计总承包单位或一个施工总承包单位签订合同，工程合同数量比平行承发包模式要少很多，有利业主的合同管理。
其次，由合同数量的减少，也使项目业主协调工作量减少，可发挥监理与总承包单位多层次协调的积极性。
有利投资控制。总包合同价格可以较早确定，并且监理也宜控制。
有利质量控制。由总包单位与分包单位建立了内部的责、权、利关系，有分包单位的自控，有总包单位的监督，有建设工程监理的检查认可，对质量控制有利。
有利工期控制。总包单位具有控制的积极性，分包单位之间也有相互制约的作用，有利总体进度的协调控制，也有利监理工程师控制进度。
建设周期较长。由设计图纸全部完成后才能进行施工总承包的招标，不仅不能将设计阶段与施工阶段搭接，而且施工招标需要的时间也较长。
总包的报价较高。对规模较大的建设工程来说，通常只有大型承建单位才具有总包的资格和能力，竞争相对不甚激烈；另一方面，对分包出去的工程内容，总包单位都要在分包报价的基础上加收管理费向业主报价。
5.2.3项目总承包模式
1.项目总承包模式的特点
所谓项目总承包模式，是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向项目业主交出一个以达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程冶。
这种模式如图53所示。
2.项目总承包模式的优缺点
合同关系简单，组织协调工作量小。业主与总承包单位之间只有一个主合同，使合同关系大大简化。监理工程师主要与项目总承包单位进行协调。相当一部分协调工作量转移给项目总承包单位内部及与分包单位之间，这就使建设工程监理的协调量大为减少。
缩短建设周期。由设计与施工由一个单位统筹安排，使两个阶段能够有机地融合，一般都能做到设计阶段与施工阶段相互搭接，因此对进度目标控制有利。
对投资控制工作有利。通过设计与施工的统筹考虑，可以提高项目的经济性，但这并不意味着项目总承包的价格低。
招标发包工作难度大。合同条款不易准确确定，容易造成较多的合同纠纷。因此，虽然合同量最少，但是合同管理的难度一般较大。
业主择优选择承包方范围小。由承包范围大、介入项目时间早、工程信息未知数多，因此承包方要承担较大的风险，而有此能力的承包单位数量相对较少，这往往导致合同价格较高。
质量控制难度大。其原因一是质量标准和功能要求不易做到全面、具体、准确，质量控制标准制约性受到影响；二是“他人控制冶机制薄弱。因此，对质量控制要加强力度。
5.2.4项目总承包管理模式
1.项目总承包管理模式的特点
所谓建设工程总承包管理，是指业主将项目建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计，施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。
项目总承包管理与项目总承包不同之处在：前者不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承接的设计与施工任务全部分包出去。他们专心致力建设工程管理。后者有自己的设计、施工实体，是设计、施工、材料和设备采购的主要力量。
这种模式如图54所示。
2.项目总承包管理模式的优缺点
项目总承包管理与工程项目总承包类似，这种管理模式对合同管理、组织协调比较有利，对进度和投资控制也有利。
由项目总承包管理单位与设计，施工单位是总包与分包关系，后者才是项目实施的基本力量，所以监理工程师对分包的确认工作就成了十分关键的问题。
项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此工程项目采用这种承发包模式应持慎重态度。
5.2.5CM模式
1.CM模式的概念
CM模式从理论上说，它的创始人是美国的CharlesB.Thomsen。随着国际建筑市场的发展变化，人们对CM概念有各种不同的解释。尽管各种解释不尽相同，但众多的解释有一个共同点，即业主委托一个单位来负责与设计协调，并管理施工。
1981年，CharleB.Thomsen在其代表作CM：Developing，Making，andDeliveringConstructionManagementServices一书中指出，CM的全称应为：“Fast蛳Track蛳ConstructionManagement冶，并认为Fast蛳Track(翻译成中文即“快速路径法冶)是CM最主要的特点。
Thomsen认为，在CM模式中，“项目的设计过程被看作一个由业主和设计人员共同连续地进行项目决策的过程。这些决策从粗到细。涉及到项目各个方面，而某个方面的主要决策一经确定，即可进行这部分工程施工。
采用CM模式实项工程项目建设的过程如图55所示。
从图55可以看出，所谓CM，是指在设计尚未结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成，即先进行该部分施工招标，从而使这部分工程施工提前到项目尚处设计阶段时即开始。
在这种情况下，项目的设计过程被分解成若干部分，每一部分施工图设计后面都紧跟着进行这部分施工招标。整个项目的施工不再由一家施工单位总包，而是被分解成若干个分包，按不同先后分别进行招标。这样，设计、招标、施工三者充分搭接：施工可以在尽可能早的时间开始，与传统模式相比，大大缩短了整个项目的建设周期，如图56所示。
值得注意的是，尽管在CM模式中施工的开始被提前到设计尚未结束之前进行，但是，由整个施工被分解成若干个分包，而每一个分包的施工招标都是在有了该部分完整的施工图的基础上进行的，因此它与目前我国建设工程中常出现的“边设计、边施工冶，也就是在无设计图纸(或设计资料不齐全)的情况下盲目施工，有着本质的区别。
可以看出，CM模式的出发点是为了缩短建设周期，其基本思想是通过设计与施工的充分搭接，在生产组织方式上实现有条件的“边设计、边施工冶。现在CM模式已发展成为一种广泛应用美国、加拿大等国家的建筑工程管理模式。
2.CM模式的适用范围
CM模式适用建设规模较大的工程项目，如现代化的高层建筑或智能化大厦。这些工程项目设计时间较长，如果等施工图出来后再进行施工招标则时间太晚，因此可在设计阶段委托一家CM单位，由它按设计进展分别发包，从而缩短项目建设周期。
对建设规模不大的一般工程项目，以及工程内容很明确的项目(如住宅)，其基本要求在设计前就是知道的，则不一定要采用CM模式。
3.CM模式的合同结构
CM有两种类型：CM蛳NonAgency(非代理型CM)和CMAgency(代理型CM)。两种CM模式具有不同的合同结构。非代理型CM是由CM单位直接进行分包的发包；而代理型CM是由业主来进行分包的发包。
(1)非代理型CM的合同结构
在非代理型CM模式中，CM单位在项目建设中处在承包商的地位。其合同结构如图57所示，该合同结构有如下特点：
图57非代理型CM模式的合同结构图
业主与CM单位签订CM合同；
CM单位与各分包商签订分包合同，与供货单位签订供货合同；
业主与分包商之间没有合同关系(但业主保留与某些分包商直接签约的权力)；
业主可向CM单位指定与其签约的分包商；
CM单位与设计单位及业主自行签约的分包商、供货单位之间均无合同关系。
(2)代理型CM的合同结构
在代理型CM模式中，CM单位在项目建设中处在为业主方提供咨询服务的地位。其合同结构如图58所示，该合同结构有如下特点。
业主与CM单位签订CM合同。
业主直接与各分包商签订分包合同，与供货单位签订供货合同；CM单位与分包商、供货商之间无合同关系。
CM单位与设计单位、分包商、供货单位之间均无合同关系。
4.CM模式的组织结构
采用两种不同的CM模式，其组织结构也不同。
(1)非代理型CM的组织结构
非代理型CM模式的组织结构如图59所示。该组织结构有如下特点：
业主直接向CM单位发指令，由CM单位向分包商、供货商发指令。
在选择分包商时，CM方要和业主一起共同研究；但在施工过程中，由CM方负责管理分包商。业主和分包商没有直接的指令关系。
由业主自行签约的分包商和供货商，可由业主直接进行管理，也可委托CM单位进行管理。
业主直接向设计方发指令，CM单位只能向设计方提建议，他们之间是协调关系。
(2)代理型CM的组织结构
代理型CM模式的组织结构如图510所示。该组织结构有如下特点：
业主只向CM单位发指令，由CM单位向分包商、供货商发指令；
CM单位代表业主的利益工作，并依据业主的意见直接向设计方发指令；
在施工过程中，凡与业主直接签约的承包商和供货商(不包括其再分包的分包商)，均由CM单位负责管理。
5.CM模式的优缺点
缩短建设周期。CM模式生产组织方式是采用“Fast蛳Track冶，即设计一部分，招标一部分，施工一部分，实现有条件的“边设计、边施工冶。
CM班子的早期介入，改变了传统承发包模式设计与施工相互脱离的弊病，使设计人员在设计阶段可以获得有关施工成本、施工方法等方面的信息，因而在一定程度上有利设计优化。
由设计与施工的搭接，对大型工程项目来说，设计过程被分解开来，设计一部分，招标一部分，设计在施工上的可行性在设计尚未完全结束时已逐步明朗，因此使设计变更在很大程度上减少。
施工招标由一次性工作被分解成进行若干次，使施工合同价也由传统的一次确定改变成分若干次确定，施工合同价被化整为零，有一部分完整图纸即进行一部分招标、确定一部分合同价，因此合同价的确定较有依据。
有利业主、设计单位、承包商、供应商及其他协作单位关系的协调。
由CM班子介入项目的时间在设计前期甚至设计之前，而施工合同总价要随着各分包合同的签订而逐步确定，因此，CM班子很难在整个工程开始前固定或保证一个施工总造价，这是业主要承担的最大风险。
5.2.6BOT模式
