欧莱雅也是一个多品牌的企业集团。它的运作机制和联合利华有点相似。
所以兰珍珍一般也不干预具体品牌的活动，而是着力于公司整体形象的建设、推介和维护。
和吴亮不同的是，这时的兰珍珍已是欧莱雅（中国）公司的副总裁，必须掌控全局，需要站得更高，看得更远，多思考一些方向性的问题。
几年下来，对一般公关活动和宣传方面的工作，兰珍珍已经驾轻就熟了。但她不想止步于此。她对欧莱雅（中国）公司的公共关系事务有了新的期望：不是单纯地配合产品的市场拓展来组织活动和宣传，而是真正立足于公司的整体形象建设，立足于企业的可持续发展。她觉得，如果没有公司良好的整体形象作为后盾，万一产品在市场上出了差错，其品牌自身是不足以维持消费者的忠诚度的。反之，如果有良好的公司形象这个坚实基础，消费者了解该公司的背景，了解该公司为社会进步所作的许多努力，即便个别产品出了点问题，众多的消费者也会抱以“金无足赤，人无完人”的宽容，认为产品使用过程中不到万分之一的不适应性也不是不可接受的。如此，化解各种纠纷和质疑就容易多了。
更何况，良好的公司形象，包括蕴涵其中的公司文化，是产品最好的附加值。对于欧莱雅这样一个已有百年历史的化妆品跨国企业集团来说，它在中国市场所销售的绝不仅仅是产品，还有历史、文化和追求高质量的生活态度；它的眼光不能只盯住销售额的增长，还应该考虑在中国市场上10年、20年乃至更长期的发展。所以，公司在产品投放的同时，必须把公司形象一起推向社会。
这方面，欧莱雅（中国）公司还有许多工作要做。
但是，要想真正有所作为，却也并不是那么容易。
也许，障碍首先来自企业集团内部。
首先遇到的问题，就是跨国集团总部统一指令和中国公司所面临的特殊国情的某种矛盾。众所周知，许多跨国企业集团从整体上有序管理的角度考虑，对许多事务都有统一的制度和规定。其分布在各个不同国家和地区的子公司，必须严格执行这些制度和规定，不允许擅自行事。这一做法，不是没有道理，但也很容易陷入管理模式上的僵化。一些和欧莱雅差不多同时进入中国市场的跨国企业，其实都遇到了这一问题。由于中国的市场环境与其他国家并不完全一样，集团总部的某些统一规定有时难免水土不服，不太适用，尤其在企业形象建设和危机管理方面。但若想有所调整，有所改变，马上就会遭到总部的断然否决。这就造成了一些跨国企业的中国公司在有关事务处理上的迟钝乃至不当。2001年，武汉地区所发生的“砸大奔（奔驰）”事件，就是典型一例。对此，一些在跨国企业中国公司任职的中方人士一度感到很无奈。兰珍珍最初也有过类似经历。
其次的问题，就是来自中国公司管理层内部在沟通和理解上的某些障碍。兰珍珍深切地感到，虽然进入中国市场已有几年时间了，但公司的不少外籍高层管理人士对中国的国情、文化和公众心态还是不太了解。这实际上是两种文化的差异和碰撞。有些在中方人士看来是一目了然的问题，外方人士就是无法弄明白。反之，有些在中方人士看来根本行不通的做法，外方人士却认为很有创意。在公共关系事务上更是如此。因此，兰珍珍的许多设想和建议，一开始并未能够得到欧莱雅（中国）公司决策层的首肯。一些高层人士认为，现在这样做做已经很好了，没有必要再兴师动众，否则会影响整个公司的发展架构。
有“公关圣经”之誉的《有效的公共关系》一书曾指出：“公共关系的首要和持续的任务就是赢得和保持高级管理层的支持。”兰珍珍当时还没有读过这本书，但她直感地领悟到了这一真谛。所以，有相当长的一段时间，她的工作重点就放在与集团总部和中国公司高层的沟通上。
好在兰珍珍本身已是欧莱雅（中国）公司高层管委会成员。这一身份，给她开展这方面工作带来了极大的便利。更重要的是，她在法国生活过，对中国和法国的文化以及彼此的差异比较了解，容易进行这方面的沟通和协调。同时还不得不说一句的是：正是法兰西文化的固有特点和影响，致使部分法国企业在管理上不像德国、英国以及日本某些企业那样刻板，那样整齐划一。这就使兰珍珍的一些适合中国市场环境的工作设想和建议有了实现的可能。
在这一点上，兰珍珍很感谢欧莱雅（中国）公司总裁盖保罗。随着时间的推移，这位总裁先生对中国的社会和文化有了一些了解，对兰珍珍的判断和能力更是日益信任。他给了兰珍珍相当大的自由活动空间。比如，有时法国总部布置下来一项工作，并规定必须严格按照“12345”这样几个环节去做。但兰珍珍依据自己对中国市场环境和公众心理的判断，认为这项工作在中国不宜这样实施，具体环节不应该是“12345”，而应该是“24568”或其他。凡遇这类情况，她只要向盖保罗一汇报，盖保罗就大致明白了，往往当即就拍板表示同意，当然最后不忘嘱托一句：“那你可要好好干，只能成功不能失败。”同样，对于某些总部没有布置而兰珍珍自行设想和筹划的活动，盖保罗也总是表示理解和支持。一旦法国总部询问，也往往由他出面去说明，乃至承担责任。
所以，兰珍珍一直说自己运气好，遇到了这样一位善解人意的顶头上司，并有机会参与公司的决策。这就避免了某些跨国企业中国公司运作中产生的矛盾。从欧莱雅集团总部来说，更多的还是着眼于目标管理。兰珍珍如期实现了总部规定的目标，并在实现这一目标的过程上做出了中国的特色。这就让总部有关人士不但无话可说，反而颇为赞赏。以至于总部还把兰珍珍和她的团队所做的案例作为一种经验，拿到其他国家和地区分公司进行推介。环顾其他许多在华跨国企业，不少中方公关主管可能就没有这么好的“运气”了，他们日常工作中的自由空间相对较小。这不能不在一定程度上束缚了他们的能动性和创造力。
但对兰珍珍来说，这也意味着更大的责任和压力。要切实做好公共关系工作，有效地提升公司的整体形象，并探索出一条本土化的运作之路，就需要兰珍珍对公司和产品有非常深入的了解，对中国的政治、经济、社会和市场环境有极其灵敏的分析和判断，与国内各类不同的媒体有尽可能贴切的沟通，从中把握公司及其产品在中国市场的定位，在不断变化的环境中寻找各种契机。
还需要提一句的是：兰珍珍虽然并不具体掌管品牌方面的事务，但品牌形象毕竟也是企业整体形象的一个重要组成部分。所以，在这一层面，她也尽量去做好引导工作。每个品牌在新品上市前，如负责这一品牌公关事务的人员有问题需要咨询，兰珍珍都会热心地提供帮助，乐此不疲。而每一次，她也都能从集团发展和经验分享的角度，向特定品牌提出一些专业化的建议，并帮助把关，从而赢得了品牌部门的普遍尊重。
工作量大，且很艰苦，但兰珍珍全身心地投入了进去。她感到自己已经真正进入了一种职业境界，能带着乐趣去看待并解决所遇到的困难和问题。
作为欧莱雅（中国）公司分管公共关系事务的副总裁，兰珍珍还要管理好一个团队。兰珍珍坦承：团队很重要。自己虽然有经验而且很勇敢，但决不独断专行。在工作中，她喜欢群策群力，遇事让大家一起来想办法、出主意。当时，兰珍珍直接领导下的公共事务部已经拥有一批年轻的精英人士。他们毕业于不同的学校，有着不同的学习和工作背景，且性格迥异：有的人外圆内方，而有的人外方内圆；有的人性格活泼，高兴的时候说唱就唱，说跳就跳，也有的人一个月听不到他在办公室里说上一句话。但在兰珍珍看来，这些员工每个人都有各自的长处和短处，恰好形成了某种互补。一个公司，一个部门，就是要善于使用不同背景、不同性格和不同才华的员工。而在实际运作中如何把他们有机地黏合在一起，产生某种1 1≥2的合力，这本身就是一项饶有趣味的工作。兰珍珍同样乐此不疲。
那几年，欧莱雅（中国）公司在推动中法文化交流和社会公益活动上频频有所动作，如资助上海国际艺术节，赞助法国图鲁兹国家交响乐团的来沪演出，在平遥国际摄影大展上出资设立最高奖项——“中国当代摄影师欧莱雅大奖”，等等。但兰珍珍的主要精力还是放在内部关系的理顺和工作团队的打造上。正所谓“磨刀不误砍柴工”，根基已经扎实，接着就可以上演一出又一出有声有色的大戏了。
