喜欢原则：人们愿意为他们喜欢的人做事
吴起有战国第一名将之称。有一次，他统率魏军攻打中山国，有个士兵身上长了毒疮，辗转呻吟，痛苦不堪。吴起巡营时发现后，毫不犹豫地跪下身子，将这位士兵毒疮中的脓血一口一口地吸吮了出来。这位士兵的母亲听说了这件事后大哭。
有人问：“你儿子只是个普通士兵，将军能为他吮血，应该是光荣的事情啊，你为什么还要哭呢？”士兵的母亲说：“不是这样呀，前几年吴将军为他的父亲吮吸疮口，结果他的父亲直到战死也不曾回头。今日吴将军又为我儿子吮血，真不知我儿子要死在哪里了！”
俗话说“士为知己者死，女为悦己者容”。每个人都愿意为自己喜欢的人做事，而且往往会任劳任怨、不计得失。吴起对下属的一片赤心，换来了下属的奋勇杀敌。
这就是心理学所谓的“喜欢原则”——我们愿意帮助自己喜欢的人，同时也愿意赞同他们的意见。人们总是愿意帮助自己认识和喜爱的人，这应该是很自然的事情，没有谁会对此表示惊讶。然而，让人始料未及的是，这条原理却被人们以形形色色的方式利用。
19世纪英国的首相狄斯雷利就是善于利用这一原则的佼佼者之一。
有一位军官一再请求，让狄斯雷利加封他为男爵。狄斯雷利知道这个人能力超群，所以很想赢得这位工作中的得力助手，可他的条件却达不到加封标准。
一天，狄斯雷利把这位军官单独请到办公室，对他说：“亲爱的朋友，很抱歉我不能封你为男爵，可是我能给你一件更好的东西。”接着，狄斯雷利把声音放低说：“我会告诉所有人，我曾多次请你接受男爵的封号，可都被你拒绝了。”
这个消息被狄斯雷利传出后，众人都称赞这位军官谦虚无私、淡泊名利，对他的礼遇和尊敬超过任何一位男爵。军官在获得了巨大的荣誉之后，由衷地感激狄斯雷利。从此以后，他成为了狄斯雷利最忠实的伙伴以及军事顾问。
人们愿意帮自己喜欢的人，同时也愿意赞同他们的意见。对于这条貌似寻常的原则，却往往可以在现实中得到巧妙的应用。
德西效应：不给钱了谁还给你喊
一位老人在一个小乡村里休养。令他烦恼的是，附近住着一群十分顽皮的孩子，他们天天互相追逐打闹，老人根本无法好好休养。
在屡禁不止的情况下，老人想出了一个办法：他把孩子们都叫到一起，然后告诉他们：“你们使劲地喊，我将给每一个叫喊的人一些奖励，并且叫的声音越大，得到的报酬就越多。”每次，他都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。
等到孩子们已经习惯于获取奖励的时候，老人便开始逐渐减少给他们的报酬。最后，无论孩子们怎么叫喊，老人一分钱的奖励也不再给他们了。结果，孩子们认为受到的待遇越来越不公正，心里想“不给钱了谁还给你叫”。从此，再也听不到这群孩子大声吵闹了。
一个人的行为如果只用外在理由解释的话，那么，一旦外在理由不再存在，这种行为也将趋于终止。因此，如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它足够的外在理由。
关于人们的这个心理特点，心理学家德西在1971年做了一个专门的实验。他让大学生做被试者，在实验室里解答有趣的智力难题。
实验分三个阶段：
第一阶段，所有的被试者都没有奖励；
第二阶段，将被试者分为两组，实验组的被试者完成一个难题可得到1美元的报酬，而控制组的被试者无报酬；
第三阶段，休息时间，被试者能够在原地自由活动，并把他们是否继续去解题作为喜爱这项活动的指标。
实验组被试者在第二阶段确实很努力，而在第三阶段继续参加解题的人数则很少。这说明兴趣与努力的程度在减弱。控制组被试者中有更多的人花更多的休息时间在继续解题，说明兴趣与努力的程度在增强。
德西在实验中发现：在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减低工作动机。此时，动机强度会变成两者之差。这就是“德西效应”。
这个结果表明，进行一项愉快的活动，如果提供外部的物质奖励，反而会减少这项活动对参与者的吸引力。
一个企业老总每每向人抱怨自己的高级人才大量流失：“我已经连续给他们涨了很多次工资了，怎么看不到一点成效呢？”就薪金这个角度来看，原有的外在报酬如果距离人才满足的水平太远，直接激励的原有强度又不足，必然导致“德西效应”。如果人才觉得工作本身所具有的外在报酬和内在报酬都不尽如人意，即使外在报酬不断增加，也无法达到他的预期。这样的话转投他处是必然的结果。
所以，公司老板如果希望自己的职员努力工作，就不要给予职员太多的物质奖励，而要让职员认为他自己勤奋、上进，喜欢这份工作，喜欢这家公司。
最坏情况：知道了事情的底线，心情就会释然
经济不景气时，有一家向来运营很好的公司，盈余大幅下滑，老板为只能发给员工一个月的年终奖金而忧心忡忡：“许多员工都以为可以拿到至少两个月的奖金，恐怕飞机票、新家具都订好了，只等拿了奖金去付账呢！”
经理也愁眉苦脸：“就像给孩子糖吃，每次都给一大把，现在突然变成了两颗，孩子一定会吵。”老板听完，突然有了灵感。
两天后，公司内部传出小道消息：“由于公司运营不佳，年底要裁员，年终的聚会晚宴，可能都要取消。”听到这个消息，公司里顿时人心惶惶。每个人都在猜，被裁的那个人会不会是自己？
过了几天，又有消息传出：“公司虽然艰苦，但大家在一条船上，要同舟共济，再怎么艰难也绝不会牺牲共患难的同事，就是年终奖金不可能发了。”
听说不裁员，大家放下了心中的大石头。不至于卷铺盖走人的喜悦，早已压过了没有年终奖金的失落。
突然，老板召集各主管开紧急会议。员工们面面相觑，不知道又有什么状况出现。几分钟后，主管们纷纷冲进自己的部门，兴奋地高喊着：“有了！有了！还是有年终奖金的，整整一个月，马上就会发下来，让大家过个好年！”刹时，整个公司，淹没在一片欢呼声中。
人的感受就是这样微妙，想要的愈多，失望也最大。如果事先有最坏的打算，得到的意外惊喜也就加倍。因为一旦人们知道了事情的底线，做好了最坏的打算，心情就会释然。
其实有些事情，只要我们能够做最坏的打算，或者我们不要沉浸在患得患失的想法当中，就能够积极而勇敢地面对，当我们对事情有了一种“大不了如此而已”的想法，我们就会勇气倍增，甚至可以接受很多不完美的事实，因为世界上的事情，都难以完美。
上行下效：坏榜样的力量是无穷的
齐景公喜欢穿紫色王袍，于是全国的人都喜穿紫衣，致使紫布、紫绢价格飞涨。楚王喜欢细腰女子，于是全国的女子都开始减肥。
街头小儿唱道：“人人穿紫衣，穿上就神气；升官又发财，不用再费力！楚王好细腰，细腰多苗条；3年不吃饭，饿成水蛇腰！”
齐景公问矮小而机智的晏子：“爱卿，我听孔老夫子对他的学生说：‘君子和而不同，小人同而不和’这是什么意思？”
晏子说：“主公，所谓‘和’者，君甘而臣酸，君淡而臣咸。”
晏子的意思是说：君主如果是甜的，那么大臣就应该是酸的；君主如果是淡的，那么大臣就应该是咸的。只有这样，才能形成高能的领导集团结构。如果君主甜，大臣也甜，那就甜得腻人，甜得不好吃了。满朝文武一个味，这个领导集团就没有了生气，国家就没有了创造力、凝聚力和战斗力。而且使得世风懒惰，投机取巧，即使有周公制典，尚父领兵，也不能有多大作为。
齐景公说：“我明白了！天下一色，反而失色。先太史史伯说过：红黄蓝白黑，五种颜色和谐配搭，才好看。那么什么是‘同’呢？”
晏子说：“单调的颜色使人疲倦，单调的声音使人烦躁，单调的味道使人反胃，这就是‘同’的不足。史伯是先太史，他看到先朝‘去和而取同’，搞一言堂、一刀切、一锅煮，不准有不同意见、不同风格、不同流派存在，从而预言朝政一定会衰落，果然被他言中了。”
齐景公说：“寡人治国，有没有这样的危险呢？”晏子说：“主公，现在我们齐人不论男女老少，听说主公爱穿紫衣，所以人人穿紫衣，以致全国一片紫色，民趋其利，士求其好，物价腾飞，产业单一，于事无补，与国不利，臣每日面对这一片紫色，窃以为如居累卵！”
齐景公说：“卿言极是。寡人不察，该如何补过呢？”
晏子说：“先王时代，管子说：‘千里之路，不可以扶以绳；万家之都，不可以平以准’就是说不要搞千篇一律，千人一面，而应该是‘乡有俗，国有法，饮食不同味，衣服异彩’。他的本义，就是君甘臣酸。”
齐景公悟到晏子之意，于是脱下紫衣，经常换穿不同颜色的衣服，全国的紫衣风便自然化解，国人着衣千姿百态，一派生机。
对于现在的管理者来说，这个道理同样适用，如果自己犯了一个小错，没有改正并以为正确的话，下属犯的错误就可能是它的十倍百倍，给公司带来的损失可能就是无法估量的。这种错误放大以后，后果很严重，不可不防。
认同战术：参与是激发员工积极性的最大动力
关于企业的决策和实施，大多数企业都尊循这样一个原则：关键决策通常由高层的几个人制定，然后不管员工能否参与进来或融入其中，就在企业内部推行。这样的结果是常常会迟滞企业战略决策的推行。为什么呢？因为员工的参与才是企业战略能否贯彻的关键。
为探讨员工参与同企业发展之间的关系，美国阿肯色大学教授莫利·瑞珀特曾作过一项研究。这项研究是在美国一个物流公司总部及其分支机构中进行的。该公司的所有全职员工都参与了调查，其中有81%的人完成了调查内容。瑞珀特把调查结果分成了参与组与限制组两类。参与组具有明晰的战略目标，在制定战略决策时员工参与程度很高，且决策被员工高度认同；限制组战略远景模糊，在制定战略决策时员工参与度低，且对决策缺乏认同。
在这项研究的基础上，瑞珀特教授得出了这样的结论：工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关。参与程度高的那一组显示，对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。企业只有为员工提供明晰的战略远景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，企业才能从中受益。
只有当员工参与了公司的决策和管理后，才能对企业产生认同感和很高的满意度。
让员工积极参加企业的管理和决策，他们就会觉得那就是自己的目标和行为规则，就会充满期待地投入工作，并且可以全面激发员工的智慧，集思广益，在优化产品设计、提高产品质量、降低产品成本及增进福利等经营管理方面出谋献策。这种“参与管理”的做法会强化员工的主人翁意识，可以留住人才，稳定员工队伍。
现在，许多企业都已经意识到了员工参与对企业的重要性，纷纷推出了各种员工参与决策或管理的方式，取得了很好的效果。美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理人员太多，而会领导的人太少。韦尔奇认为，员工们对自己的工作会比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。于是，他开始在通用实行“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了烦琐程序。这项制度实行后，通用公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展，保持了连续的赢利。
有关资料表明，在实行职工建议制的企业里，企业的奖励费用与收益之比为1∶50.另外，质量控制小组也是企业中职工以非正式组织参与管理的一种形式，它是以自由结合、自愿参加的原则组织起来的。日本企业许多合理化建议的提出和实施都是通过这类小组实现的。比如大和精工的“三五运动”（提高税率5%，节约经费5%，一切行动提前5分钟）、大分钢铁厂的“001式企业”（事故为零，次品为零，质量第一）。现在，日本企业中这类小组有200万个左右，每年为日本企业节约200亿～250亿美元，这在很大程度上保证了日本产品的竞争能力。
总之，鼓励员工参与企业的决策和管理，赋予他们一些主人的权利，他们自然会以主人的身份约束自己、表现自己，以忠诚和长期不懈的工作回报企业。
费斯诺定理：说得过多，就会成为做的障碍
“人有两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。”这是英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺的名言，人们将之称为“费斯诺定理”。
美国知名主持人林克莱特在访问一名小朋友时，问他：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真地回答：“嗯？？我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空时所有的引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上降落伞跳出去。”
当在现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视着孩子，想看他是不是个自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨能形容。于是林克莱特继续问他：“为什么要这么做？”他的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”
当你听到别人说话时，你真的听懂了他说的意思了吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”。听话不要听一半。还有，不要把自己的意思投射到别人所说的话中。
曾经有一位大公司的业务经理，对某个特定的行业一无所知。当业务员需要他的忠告时，他无法告诉他们怎么做。尽管如此，他却懂得如何倾听，所以不论别人问他什么，他总是回答：“你认为你该怎么做？”于是业务员会提出方法，他点头同意，最后业务员不仅总是满意地离去，还认为这位经理很了不起。
最成功的管理者通常也是最佳的倾听者。在实际管理中，有许多根本不需要管理者解答的问题。通常只要管理者认真倾听，让那些受到委屈的人有机会申诉，问题就解决了一大半。而且只要听得够久，对方总会找出适当的解答。
许多管理者在和员工建立上司、雇员关系时，犯了大错——把关系变成老师和学生。管理者对下属扮演权威者的角色，会使双方产生敌对的关系，使得有效的沟通中断，最后变成谁也不听谁的。
霍布森选择效应：有自由才会有选择
1631年，英国剑桥一个做马匹生意的商人霍布森，在贩马时喜欢把所有马匹都放出来供顾客挑选，并承诺：不管是买还是租用我的马，只要给一个价格，不管是否低廉都可以随意挑选。但他又附加了一个条件：只能挑选能牵出圈门的马匹。实际上这是一个圈套，因为霍布森在马圈上只留了一个很小的门，大马、肥马、好马根本出不去，只有那些小马、瘦马才能出去。显然，他的附加条件就等于告诉顾客没得挑选。大家挑来选去，以为挑到了令自己满意的马，其实选择的结果可想而知。这种没有选择余地的选择，被人们讥讽为“霍布森选择效应”。
在我们的管理工作中，有很多现象与“霍布森选择效应”相类似。比如，有些公司的管理者口头上说要听取下属的意见，发挥群众的创造性，但在对重大问题进行民主决策时，往往是下属们还没有开口或者虽然提出了意见，但还没来得及进行充分的研究讨论，自己就定调拍板了。又如，有的管理者在给下属布置工作时，本可以交代完任务就放心地让下属去干，但他们并不放心，总是告诉下属应该如何去做。如果发现下属在具体工作中稍有一点自己的想法，就很不高兴，甚至对他们拍桌子说：“不换脑筋就换人”。
社会心理学家指出：谁如果陷入“霍布森选择效应”的困境，谁就无法进行创造性的学习、工作和生活。道理很简单：好与坏、优与劣，都是在对比选择中产生的，只有拟定出一定数量和质量的方案供对比选择，判断才可能合理。如果一种判断只需要说“是”或“非”的话，这能算是判断吗？只有在许多可供对比选择的方案中进行研究，并能够在充分了解的基础上判断，才能称得上是科学准确的判断。
因此，没有选择余地的“选择”就等于无从判断，就等于扼杀创造。
激励之术：有刺激才不敢懈怠
“马蝇效应”来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历，字面解释是：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。1860年，林肯当选美国总统。有一天，一位名叫巴恩的大银行家到林肯的办公室拜访，碰巧正遇到参议员萨蒙·蔡斯从林肯的办公室出来。于是，巴恩对林肯说：“如果你要重组内阁，千万不要让此人入选。”
林肯奇怪地问：“这是为什么呢？”
巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比你伟大得多。”
林肯笑了，又问道：“哦，除了他以外，你还知道谁认为他比我伟大得多？”
“不知道，”巴恩答道，“不过，你为什么这样问呢？”
林肯说：“因为我要把他们全部选入我的内阁。”
后来事实证明，巴恩的话是有道理的。蔡斯果然是个狂妄十足、极其自大而且嫉妒心极强的家伙。不过，他也的确是一个聪明且有才华的人。林肯对他十分器重，任命他为财政部长，并尽力与他减少摩擦。
目睹过蔡斯种种“恶行”并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，谈到蔡斯正在狂热地活动，谋求总统职位。
林肯却以他一贯特有的幽默对雷蒙顿说：“雷蒙顿，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆喝马，他扶犁，偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点儿都跟不上它了。到了地头，我才发现，有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落在地。我的兄弟问我为什么要打掉它？我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：‘哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快’。”
然后，林肯又意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡斯先生，那么，只要它能使蔡斯的那个部门不停地跑，我是不想打落它的。”
如今越来越多的企业也开始重视“马蝇效应”，一些大的企业，如IBM、微软等都成了圈养“马蝇”的典范。
事实上，差不多在每家企业里，都有像蔡斯那样狂妄自负、根本不把任何人放在眼里的人。这些人往往具有更高的学历、更强的能力、更独到的技艺、更丰富的经验。在知识与技能的优势面前，这些人表现得个性鲜明、我行我素。他们不会循规蹈矩，也不会轻易被权威折服，而且对利益、权势、金钱有强烈的占有欲。由于不会轻易满足，他们的身上都叮着些不断刺激他们积极进取的“马蝇”，所以他们才会表现得与众不同。
对于那些能力超强、充满质疑和变革精神的员工，如果管理者也像林肯一样，善用马蝇效应，为他们营造足够的个人空间，提供适合他们工作的方式，不但可以有效地减少组织冲突，而且还可以让这些人发挥积极效力，不断为公司创造更大的绩效。
需求层次理论：你的员工处在什么层次？
需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。1943年马斯洛在《人类动机的理论》一书中提出了人的需求层次理论，并在1954年完成的《动机与人格》一书中完整地阐述了这一理论。
需求层次理论的构成来源于4个基本假设：
1.人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。
2.人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，如食物和住房到自我实现。
3.当人的某一级的需要得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动他们继续努力的内在动力。
4.满足高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。
在马斯洛看来，生理需求是人类最基本的需求和欲望；人类不会安于底层的需求，较低层的需求被满足之后就会往高处发展；满足生理需求之后就追求心理满足和社会认同，之后就想被爱、被尊重，希望人格与自身价值被承认。这是人类共同的特质。因此马斯洛将需求层次理论分为五个需要层次：
第一个层次是人的基本生理需要，包括对衣、食、住、行等基本生存条件的需要。
生理需要的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其他任何事物感兴趣，他的主要动力是得到食物。
管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当管理人员努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关注收入、舒适等等，可以利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等方式。
第二个层次是安全需要，主要是指对现在和未来生活安全感的需要。
安全需求和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。受安全需求激励的人，在评估职业时，会把它看做不致失去基本需求满足的保障。
如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，那么就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，而应该避免或反对冒险，如此一来员工们就会循规蹈矩地完成工作。
第三个层次是归属和爱的需要，这种欲望产生于人的社会性，希望在自己的群体里有一席之地，希望与别人建立起友情，能够得到理解和爱。
当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次理论中，这一层次是与前两个层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。
管理者必须意识到，当社交需求成为主要的激励源时，工作就会被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。当管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业余活动，并且遵从集体行为规范。
第四个层次是尊重的需要，包括维护自己的尊严和来自别人的尊重。
有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时其内心也会因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。
在企业管理中，要求我们应该进行一种人性的回归，实行以尊重员工为核心的人本管理。简而言之，人的欲望是无穷无尽的，要想更好地激发下属的工作热情，就要不断捕捉和满足他们的低层次欲望需求，同时让他们总有新的欲望，这样一个组织才会有源源不断的发展动力。
第五个层次是自我实现的需要，这是一种发展和发挥自己潜能的需要，是人类最高层次的欲望。
达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部分地满足了其他的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以至于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。自我实现需求处于支配地位的人，会受到激励，在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧工作。
同样是以金钱的形式作为激励和回报，但处于不同需求阶段的人对金钱会有不同的认识。有能力的年轻人更看重自我实现的需求，公司若能给他们提供一个相对宽松的环境，给他们一个表现的舞台、释放能力的空间，他们甚至会降低对其他需求的要求。
一个企业应该首先满足全体员工的生理需求和安全需求。在员工的生理需求和安全需求得到基本满足后，他们可能继续关注这两个层次的需求，而不转向对更高层次需求的关注。管理者应该在企业文化营造和企业价值观引导方面做积极的工作，启发员工向往更高层次的需求有利于员工身心的健康发展。企业老板和企业管理者万万不可简单地把“金钱万能论”和“唯金钱论”作为激励手段，那样做下去，你最终将无计可施，你的企业也将缺乏生机。
如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。在对员工的激励中，排在前面的首先是员工的工资和待遇，之后是工作稳定，进而是对工作环境的需要。在满足了这些基本的需要之后，员工多倾向于满足自我实现的需要，如学习培训机会、升职的希望。
当然，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有人都是一样的，不同的人对于各个层次的需求是不同的，社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。
马斯洛的需求层次理论说明人的行为是由需求决定的，这五个层次的需求是由低到高依次上升的，而只有未满足的需求才能起到激励作用。
美丽风光：金钱之外的激励
这是发生在美国西雅图华盛顿大学的一次风波。校方选择了一处地点，想在那修建一座体育馆。消息一传出，立即遭到教授们的强烈反对。没想到，学校很快采纳了教授们的意见，取消了这一计划。原来，这块地正好在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，就会挡住教职工们每天都能欣赏到的美丽湖光山色。
为什么校方会如此尊重教授们的意见呢？原来，华盛顿大学教授的工资只有80%是以货币形式支付的，剩余那20%是用良好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资降低了，教授们就会流向其他大学。可以预见，学校就不可能以原来的工资聘到同样水平的教授了。
教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其他大学寻求更高的报酬，完全是出于留恋西雅图的优美风景。西雅图位于北太平洋东岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰，开车出去还可以到海伦火山。美丽的景色也是一种无形财富，它能起到吸引和留住人才的作用。
美丽的西雅图风光可以留住华盛顿大学的教授们，同样的道理，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里所说的“美丽风光”不仅是自然风光，更多的是良好的人际关系和健康的文化氛围。
在知识经济背景下的企业运营中，仅仅依靠物质奖励来激励企业员工，已经变得越来越不适宜。工作本身所需要的体力在减少，所需要的智力和创造力在增加，并且员工可以享有充分的选择自由，致使人力资本有了很大的流动性，所以，要想留住有才华的员工，就必须给员工创造一种无形的财富。
苛希纳定律：龙多不下雨，人多瞎捣乱
一个组织要想提高工作效率，就得辞退那些只会制造矛盾的人员。只有找到适合组织的最佳管理人员，我们的组织才会成为一个高效的组织。
在《帕金森定律》一书中，有这么一个故事：
A君有两个下属C和D，D君虽比C君大了一个级别，但因不在同一部门所以不存在直接的统属关系，而且D君有两个下属H和G，C君也有两个下属F和E。有一天，A君嘱咐下属起草一个文件，E兄认为该文件是F兄管辖范围内的事，于是F兄就起草了一个初稿。
初稿送到C先生那儿，C先生大加修改后送D先生过目。D先生本想把文稿交给G兄去办，不巧G兄请假不在，于是文稿转到了H兄手里，H兄写上自己的意见，经D先生同意送还给C先生。C先生采纳了意见，修改了草稿，然后把修改稿送呈A君审阅。
A君怎么办呢？
此时他的脑袋里装了许多其他问题。
他盘算到明年自己该接W君的班了，所以必须在C先生和D先生之间物色一位来接替自己。可是D君那里总是会有各种各样的问题，严格来说，G兄够不上休假条件，可是D君又批准他走了，H兄的健康状况不佳，脸色苍白，部分原因是闹家庭纠纷，也许本来该让H兄休假才对；此外，A君又考虑到F兄参加会议期间增发工资的事，还有E兄申请调往养老金部去工作的问题；A 君还听说D 先生爱上了一个女打字员，那可是个有夫之妇；G兄和F兄闹翻了，已经到了互不理睬的地步——谁也不知道是为了什么。
因此，当C先生把修改后的文件送来的时候，A君本想签个字发了完事。同事们相互制造了矛盾，也给他制造了矛盾，重重矛盾扰得他心烦意乱，而起因无非就是因为有这么多大大小小官员的存在。可A君呢，又是一个办事极为认真的人，从不敷衍塞责。于是，他仔细阅读文稿，删去C先生和H兄加上的啰唆话，把稿子恢复到精明能干的F兄最初起草的样子，改了改文字——这些年轻人简直全不注意语法——最后定了稿。
这份定稿，假如说这一系列的官儿们根本就没有出生的话，A 君同样也是可以弄出来的。人多了，办同样的事花费的时间反而比过去更多了，谁也没闲着，人人都尽了最大的努力。
西方管理学中著名的“苛希纳定律”早对这种现象作了透彻的分析：如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多2倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。管理咨询公司人员人数少、工资高的例子就是明证。
苛希纳定律再简单不过了，它告诉我们：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
印刻效应：人不可貌相
1910年，德国行为学家海因罗特在实验中发现了一个十分有趣的现象：刚刚破壳而出的小鹅，会本能地跟在它第一眼见到的“自己的母亲”后面。但是，如果它第一眼见到的不是自己的母亲，而是其他动物，如一只猫、一只狗或者一只玩具鹅，它也会自动地跟在它们的后面。
这是因为：一旦这只小鹅形成了某个物体的跟随反应后，它就不可能再形成对其他物体的跟随反应了。这种跟随反应的形成是不可能改变的，也就是说小鹅只承认第一，无视第二。
后来这种现象被另一位德国行为学家洛伦兹称之为“定型效应”，也称社会刻板印象或印刻效应：指的是人们在见到他人时，常常会不自觉地根据他人的外表行为特征，结合自己头脑中的定型来进行归类，并以此来评价一个人。如知识分子就是戴着眼镜、面色苍白的“白面书生”形象；农民则是粗手大脚、质朴安分的形象。
刻板印象的形成，主要是由于我们在人际交往过程中，没有时间和精力与某个群体中的每一个成员都进行深入的交往。我们只能与其中的一部分成员交往，然后“由部分推知全部”，借助我们所接触到的部分，去推知“全体”。
这种定型效应一经形成，就很难改变。由此可见，定型效应也是一种使人产生偏见的社会心理效应。领导者和管理工作者必须在实际生活和工作中自觉克服这一效应给我们带来的消极影响，在接纳新事物时，为保险起见，变换自己的角色定位，强化对自己有利的定型形象，力求全面地、正确地认识我们周围的人和事，减少判断和决策的失误。
