查斯特菲尔德伯爵发现，这种策略“是一种很单纯的艺术。在第三者面前说某人的好话，第三者为了讨好此人而不是为你考虑，多半会在当事人面前重申这些话，甚至会夸大其词。这种方法是最让别人高兴的，也是效果最明显的。”
间接地恭维他人还有一种方式。克利夫兰的律师、前军事部长牛顿·D·贝克曾经在芝加哥的一个法庭里使用过。在将他的案子提交给一位外国出生的美籍法官之后，他小心地针对全体外国出生的美籍公民，说了一句不易察觉却非常让人受用的话。在场一位机敏的律师和其他几个人注意到了这一行为。通过这句话，贝克很成功地赢得了法官的好感。
这是一种再简单不过的方法。如果约翰·史密斯为自己善讲有趣的故事而自豪，我们就可以在另一个人面前赞美他的这一才能，以取悦史密斯。查斯特菲尔德伯爵说，其诀窍在于“在其他人赞美他的这些优点时”，此人“要么认为他确实有这些优点，要么至少认为别人对他的过人能力这样认为。”
当我们以某种当事人无需确认的方式直接赞美他人时，也能达到同样的效果。
伍德罗·威尔逊在竞选民主党总统候选人提名时也曾运用这种方法，当时他和布赖恩之间的关系濒临决裂，而这种关系是很危险的。有人找到并公开了一封威尔逊若干年前写的信，他在信中表达了“要把布赖恩彻底打倒”的愿望，而此后威尔逊根本没有直接采取措施抚慰后者的情绪。但在不久后于华盛顿举行的、布赖恩也出席的一次宴会上，威尔逊在讲话中高度评价了布赖恩的个性，并且说对布赖恩仰慕已久。讲话结束后，布赖恩挽起威尔逊的胳膊，并告诉他不必为那封信再担忧了。
在领导者用于管理人、团结人的诸多手段中，赞美和表扬最为有力。
最有效的表扬，可能是称赞那些成败与否由我们掌握的人，以及那些我们直接作出评价他们心中才有数的人。例如，几乎没有哪个女人会讨厌听到丈夫称赞她们是个出色的家庭主妇，也几乎没有哪个男人会厌倦上司褒奖他们的业务水平。每个人都渴望得到别人的肯定评价，而我们也发现，大多数优秀领导者毫不吝啬对下属的称赞。
赞扬下属能激发他不同寻常的力量
约翰·D·洛克菲勒的合伙人爱德华·T·贝德福德事业上遭受了挫折。他曾是帮助洛克菲勒成立美孚石油公司的“元老”之一，但是这一次，由于事业上矫枉过正，他失败了。
于是后来发生了一件让他吃惊的事。
贝德福德说：“一天下午，我刚刚离开百老汇大道26号，发现洛克菲勒先生和普拉特先生就在我身后不远的地方。由于当时情绪不佳，不愿谈及事业上的失败，因此就头也不回地继续朝前走。但是他们叫住了我。洛克菲勒先生亲切地拍了拍我的后背说：“你好啊，贝德福德！我们刚听说了你在南美洲的事。”
我想他们可能是嘲笑我，要么就是搞错了事实。“别提了，这次损失惨重。我们正千方百计挽回 60％的投资。”
“是吗？那很不错了。不过，多亏你的果断决策，我们才挽回了这么多损失。
谁没有摔跟头的时候？我们谁都不是常胜将军。”
就这样，本来是一个该批评的场合，约翰·D·洛克菲勒却尽量去找一些表扬的理由。
表扬下属是赢得并保持其好感的强有力手段之一。但是，其意义远不止如此。激励下属东山再起的最有效方式，是让他产生一种成就感，而通过表扬和信任他们，能够很容易地在他们身上形成这种感受。
关于安德鲁·卡内基，查尔斯·施瓦布说：“卡内基先生总是拉着你的手，鼓励你、赞赏你……我这一生交友甚广，见过世界各地许多伟大的人物，但到目前为止，我发现任何一个人（无论他的地位多么伟大或高贵）在受到表扬的情况下，都没有他被批评时做的工作那么好、那么努力。我不知道你是否认真反省过，如果你是他的下属，在这种情况下还有什么理由不竭尽全力地为他卖命呢？卡内基先生很早就懂得了这个伟大的道理，而正是由于他深谙此道，始终勤练不辍，所以才在商界取得了巨大成功。”
在卡内基的弟子查尔斯·施瓦布看来，表扬下属能激发出一种不同寻常的力量。施瓦布在担任应急舰队公司负责人时，他手下的工人都热情高涨。在解释原因时，斯托克布里奇说：“从经理到固定铆钉的工人……都知道他从来都论功行赏，爱表扬人、称赞人，对别人的出色表现公开表示感激之情。那些受到表扬的人对此看得比任何特质奖励都更珍视。”
当所有造船记录都在卡姆登船场被打破、“伏苓”号船只在27天内建成时，施瓦布将所有曾参与建造这条船的工人全部召集在身边。他发表了热情洋溢的贺词，给每个人颁发了一枚银质奖章和一封威尔逊总统的亲笔信。然后，施瓦布面向此次造船的总指挥汤姆·梅森，从口袋里掏出自己的金表递给他，以留作“小小的纪念”。
斯托克布里奇说：“正是靠这种个人接触、亲自表扬、赏识、奖励、激励和鼓舞，下属们才为施瓦布成就了新的事业，就像下属在以前的工作中给他带来成功一样。”
对下属来说，主管上司的表扬如同雪中送炭。正是靠人生中的这些东西，他才赋予一切事物以至高无上的价值。“芝加哥每日新闻报”的发行人沃尔特·斯特朗曾经告诉作者，他在自己的保险柜里始终放着三张纸条，均是由他的前辈维克多·劳森在20年的合作生涯中所赐。他说：“所有纸条上都是他对我做过的事进行的表扬，而这些肯定可能是毫无必要的。”
而有些经理对于表扬则非常吝啬。不过，这种策略或许有其自身玄机，尤其对那些保守型的领导而言更是如此。
爱德华·博克在谈到“周六晚间邮报”的著名出版商赛勒斯·柯蒂斯时说，柯蒂斯不仅“批评人很慎重”，而且“表扬人同样也很慎重”。
不过，所有伟大的经理人不仅都已经抛弃了过时而荒谬的旧观点，即认为通过不停地批评和恐吓可以出人才，而且也不再担忧那种传统的不合理的管理理念，即认为对下属的慷慨表扬多半可能促使其提出加薪要求。雷明顿·兰德公司负责人小詹姆斯·H·兰德说：“直率的称赞并不会增加支出金额，反而很有可能增加盈利。”
当然，有些人不适合赞美，我们在前文中已经讨论过这种自尊心膨胀、经不起夸奖的人。有时候，管理人员反而需要通过简单粗暴的方法，将这种类型的人“打进十八层地狱”。在应对这种人的时候，痛斥反而更有用。
还有一点也很重要：如果一个领导不招人喜欢，那么他称赞自己的下属时，效果往往会适得其反。当我们在做事的时候，有个令人讨厌的人在旁边说漂亮话，我们自然会做不下去。但是，真正的领导者不会为这种风险所烦扰，因为我们已经看到，这种领导的首要任务便是赢得身边人发自内心的喜爱。
在著名的公益活动家H·霍巴特·波特提出的指导他与工人打交道的6条法则中，我们看到有一条法则这样写道：“无论他们做什么，都给予全力支持、充分赞美”——“公开表扬他们”。
詹姆斯·J·希尔和爱德华·H·哈里曼是美国最伟大的两位铁路建造商。在这两个严格自律的人身上，我们看到了同样的态度。派尔告诉我们，希尔对手下的人“充满期待和赏识”，而我们已经注意到，哈里曼的突出特点之一就是“他从来不忘肯定和称赞别人的能力，无论是什么能力。”
人际关系心理策略
*通过不时以一种取悦于人的方式恭维他人，你就能博得对方的好感。不要忘记：大多数人都乐于接受你的赞美，尤其在那些他们自己没有把握的事情上，对赞美的期望更为强烈。
*恭维别人宜少不宜多，不要成为“没眼色的马屁精”。别忘了，只有非常爱慕虚荣的人才巴不得别人不停地表扬他。
*与下属一起时，表扬是激起其兴趣和敬业精神的强大手段。不管他们做什么，该有什么功劳就给予他们相应的奖赏。需要谨记的一点是：有些人一受到表扬就会自信心膨胀，表扬越多，跌得也就越惨。当然，这种人是少数，但要留意他们。
