之前，顺丰的高层和别的公司高层一样，喜欢拿着数据研究市场情况，王卫经常告诫他们，在顺丰，想要做好管理，最重要的不是研究市场，而是去研究怎么帮前线的员工把收发快件的工作做得更好，去研究快递员们在工作中遇到什么困难，需要怎样的支持。现在的快递市场才刚刚起步，不过正以飞快的速度发展，因此每天的市场情况可以都与前一天的不同，不需要像别的已经成形的产品市场一样去研究和分析。
在王卫看来，快递市场的情况不是市场数据说了算，快递员们的说法和反馈才最准确。解决与客户直接接触的一线员工的问题，就是帮客户解决问题，也正是在解决公司发展的问题。
王卫不但自己跑到一线去体验员工的工作情况，每年还组织顺丰中层以上的管理者到基层去体验一段时间。在他看来，管理者去基层体验是一件很重要的事情。管理层管的是一线的快递员和二线的呼叫中心员工，如果不能透彻地了解他们的工作情况，又怎么能做好管理呢？
在顺丰，管理层去基层体验并不是心血来潮，而是公司固定的规章制度。所有管理层第一年要到一线做快递员，和其他员工一样上门收发快件等；从第二年开始，基层体验生活变成做半年的快递员，做半年与自己岗位匹配的专业工作。拿顺丰的财务部门来说，每个区的财务总监第一年要去送快递，第二年送半年快递，再到某个网点做半年的会计或出纳工作。这两部分的工作都完成之后，以后每年的体验中他们就可以选择自己感兴趣的岗位，不过要保证身份不泄露要跨区选择。
每年王卫会和总部的人事部一起，制定本年度管理人员的基层体验工作，将具体的岗位安排写成文件，下发到各管理者手中。其中规定，为了体验到真实的工作情况，每个人都是以实习员工的身份进入相应部门的，而且不能泄露自己的身份，对看不上眼的事情也不能指手画脚。实习结束后，每个人要写一份体验报告，也就是在基层看到和感受到的实际情况。为了避免实习成为一种形式上的东西，每个接待他们的分部经理要把“实习人员”在岗位上的表现写成报告，上交总部。
这种基层体验活动不但使得管理层时刻与一线的业务不脱节，而且还能够在精神上激励员工。顺丰的员工看到，管理层不是坐在空调房里下达指令，而是到一线去了解业务，这让公司一线二线的员工对公司的管理充满了信心。
每个员工都是开拓者
“以人为本”是王卫一致倡导的企业精神，这不仅表现在 “承担更多社会责任”的身体力行，也表现在“让员工成为精神的合作者”的赤诚相待。然而，相比其他企业，顺丰总能做出超乎想象之举。
8月7日，顺丰低调启动内部创业项目：鼓励员工以类似加盟的形式，回归到家乡开设独立网点，负责网点的管理和统筹，从而完成顺丰向三四线城市，乃至更深更细的区域渗透的网络布局。在费用方面，创业员工除了缴纳一定的保证金外无须再支付更多费用。相反顺丰还会提供资金补贴和政策扶持，同时鼓励所有员工推荐家乡人员参与合作。在业务操作方面，乡镇网点主要负责操作常规件收派，快件运输、大货重货、高价值件的揽收仍然交由全网统一作业。此外，为了保障价格、服务的统一性，在人员配置上，顺丰采取老带新的培训、集中培训，沿用公司统一标准，并派人到乡镇网点协助日常事务。
一位顺丰快递员表示，在接到内部通知后，已有部分同事开始蠢蠢欲动，计划远离喧嚣的北上广，回到家乡创业。
虽然顺丰快递员月薪过万早已不是传说，但对于那些每天在大城市中奔波劳苦的“快递小哥”来说，这种回归似乎有着更大的魅惑力。特别是附加上“创业”两个字，可以让他们找到更合适的存在感。
从商业逻辑上来看，顺丰此举实际上是一种以“加盟”为名义的直营式扩张，将每个员工都变为自己的市场开拓者，让组织的毛细血管孵化出更强的创业基因，也使业务市场向更纵深地域渗透，直至三四线城市、乡村、社区等原本顺丰无法触及之地，更快更好的完成企业的大物流战略空间布局。如此双赢，何乐而不为呢。
从市场战略上来看，顺丰内部创业项目的启动可谓是顺丰为了在全国电商下乡市场抢夺大战中抢占主动权的必然之举。今年上半年开始，电商下乡猛烈推进，无论是阿里巴巴还是京东，都开始新一轮的跑马圈地，“刷墙运动”如火如荼。而在物流快递方面，京东自有物流和集结了国内主流快递服务的阿里“菜鸟”同样虎视眈眈。显然，顺丰不愿再输一城。
不过这种规范性的尝试并非毫无风险可言，虽然在大多数行业人士眼中看来，顺丰高瞻远瞩且做事“靠谱”，但扩张就要付出成本，而自负盈亏的前提，也给不少有意返乡创业的快递青年敲响了警钟。
“承担成本就要慎重，北京此前有一家店尝试失败，开了不久就关张。显然创业并不适合每一个有雄心壮志的人。”快递员坦言，创业之后薪资水平不高，且风险不低。如果生意经营不善，当地快件需求不旺盛，则不如回去做快递员。实际上，为了规避扩张中有可能出现的风险，顺丰方面已经对创业员工的资质和能力进行了考核。譬如在配送过程中有过重大失误的快递员，基本与创业“绝缘”。另一方面，非顺丰体系内的快递员或快递组织，也被排斥在创业大门之外。
【延伸阅读】
管理要因人而变
新一代的年轻人进入公司，对公司的管理尤其是基层管理来说是一个挑战，但这同时也是一种机遇。随着就业群体的改变，公司调整就业模式和管理思路的难度和紧迫性增加增强了，但值得庆幸的是，我们对此早有准备，因为我们一直坚持以人为本的管理理念。
一个好的企业，首先要做到的是奖罚分明，这也是我们顺丰现阶段在做的工作，这样做的目的就是要让员工明白奖罚是有依据的，并不由某个人的偏好来决定的；然后在接下来的3年里，我希望能做到奖罚对称，有奖有罚，多增加一些鼓励的成分；最终我们要达到的是以鼓励为主来推动我们共同事业的发展，让大家在这种良性机制下自觉地规范自身的行为，并形成一个良性循环。这些工作，我们会坚持一步步地推行下去，并最终达到我们的目标。
同时，面对新一代的就业群体，我们除了积极地调整用人理念、管理制度和奖惩办法外，也一直在努力提高公司的信息化程度和改善员工的工作环境。
我一直认为，投放大量的资源去完成行动方案里提到的这些改善工作虽然会带来成本的增加，却是必需且百分之百值得的。因为，只有让我们所倡导的和公司实际的作为相对称，才能增强员工对公司的信赖感。从去年开始，公司就组织了中、高层管理人员到基层岗位去学习体验，目的就是让管理者亲身感受一下一、二线的工作环境，换位思考，提升自己的管理能力，为员工提供更好的服务支持。今年，我们还会加大力度推进这个项目。同时，公司今年会投放3000多万元的经费到地区，用于基层工作环境改善——为了加快改善速度，公司这次决定先给预算，然后再根据地区上报的情况制定标准。此外，今年下半年我们会将工作重点放在软环境改善上，对全网络的工作氛围和工作配套软需求组织调查后，再调配相对应的资源。
如何真正地化战略为行动，让每一个管理者都能切实地将这些因人而变的管理办法执行到位，始终跟上调整的步伐，是公司最大的挑战。
——节选自顺丰总裁王卫在企业内刊2010年6月号的署名文章《提升内部服务意识》
