有的快递公司为了眼前的利益接了大量订单，最终难以按时完成导致大量顾客投诉，尽管公司拿到了利润，但是由于服务质量失去了潜在的顾客市场。而有的快递公司只做自己能够做到的业务，尽管在订单量上不如前者，但是把每一个业务办得非常妥当，客户也表示非常满意，虽然一段时间内利润不如前者多，但是悄然打开了潜在顾客市场的大门。对于这两种做法，王卫明显更青睐后一种，因此他希望员工能够量力而为。一张无法完成的订单背后是由信誉抹黑带来的浪费，而这个量难以预估。
其实出现为了短期利益而不顾企业长远发展，也是王卫一直诟病民营快递企业家的原因之一，王卫时刻提醒自己不要犯这样的错误，他曾说：“中国的民营快递企业家总能想出办法在最短的时间里赚到钱，战术上不输于人。但是，战术上再赢，只要输掉了战略，企业也可能就完蛋了。因此我认为，战略差距是中国民营快递企业的致命差距，我们民营企业有个‘短板’，就是坚持性不够，很容易走两步就放弃了。因此我会要求自己特别关注战略和投入这部分，对短时间能够达到什么规模、赢利多少等关注相对少些，对该采取怎样的发展战略以及一定要坚持下去等方面关注多些。当然，现在是战略不能输，战术也不能输，产业发展还很脆弱，企业如履薄冰啊！”
最怕不懂“刹车”
有这样一个故事：某个地方的人在长途跋涉时，连续步行3天，就必须停下来歇息1天。为什么？因为他们认为，人不能走得太快，一旦走得太快灵魂就追不上身体了，越走越快的话，最终会丢掉灵魂。其实，过快前行不仅可能带来灵魂的丢失，还可能引发身体各个器官的背叛。
对企业来说，这个道理同样适用。就高速发展的快递行业而言，长时间的过快增长给很多企业带来了各种各样的问题，也让其中不少企业陷入了危险的境地。
当巨额利润落到头上时，王卫没有为可能取得的70%乃至100%的增长欣喜若狂，反而眉头紧皱。在他看来，最严重的事件不是增长缓慢，而是过快增长，不知道怎么稳住脚步。
为了缓解这个局面，王卫开始拒绝部分利润庞大的订单，试图通过这种方式将顺丰营业额的增长速度压到合理范围内。这个措施取得了一定的效果，2003年之后，顺丰的发展速度保持在50%以下。为了避免在经济飞跃的整体浪潮中被拖着走，王卫决定同时用提价的方法来减少订单：500克货物次日达业务收费从15元上升到20元。在这两个措施的双管齐下之下，顺丰顺利保持了50%以下的稳定增长。
为何王卫要不惜一切手段来控制企业的发展速度？作为商人，不是就应该追逐企业的迅速扩张，寻求更多的利润吗？
事实上，快速扩张对企业来说并不见得是好事。企业就像一个人，采取适度的步伐前行才能不断行走，一旦超过身体负荷，短期内可能看不出来，但长期下去会给身体带来非常大的负担，最终难以为继。而企业快速发展可能带来的后果就是设备更新跟不上企业扩张的速度，人员培养跟不上企业扩张的速度，不断增加的业务量同时让管理人员没有足够的时间来处理这些问题，最严重的甚至会给整个公司带来彻底崩坏的后果。
除了硬件设施之外，公司的软实力也会因此受到影响。一旦公司领导只知道追求飞速扩张，落在员工身上的压力就会不断增加。就算顺丰的员工激励机制非常完善有效，但是人总是有极限的，若是工作量严重超过员工能够承受的范围，员工心里的怨气就会悄然滋生。尤其是像快递行业这种企业形象大多由基层员工塑造的企业，他们服务顾客时态度不好，平日工作时带着极大的怨气，可以想见，顾客以后还会使用这家企业的快递服务吗？
近几年来，随着网购的不断发展，节假日成为各大快递公司又爱又恨的时间。爱的是彼时无数订单会不断砸向他们，一张订单的背后就是一份利润；恨的是每到这个时候，过大的运送量会让许多快递公司疲于应付，加上人力的有限性，绝大部分货物都要过很长一段时间才能送达。比如“双十一”时期，大部分民众都做好了心理准备：11月20号之内能够发货就已经不错了。而快递也就“理所当然”地变成了“慢递”。
伴随着订单量的增加，对快递公司的投诉也在不断增加。但忙着挣钱的各大公司何来时间去处理这些，最终的恶果就是它们在民众心里的形象越来越差，那些认真运送货物的公司的形象则越来越好。
顺丰瞄准了客户的这种心理，因此确定每日的订单量绝不能超过限度。顺丰的高管曾表示：顺丰的要求是保持平衡。尽管我们可以拿到更多的订单，我们可以实现利润70%乃至于翻倍增长，但是这样一来顺丰贸易的平衡就会被打破，我们不希望看到那样的结果。而且一旦订单增多，我们必然没有足够的时间做好每一单业务的完整工作，员工也会只想着更快，从而导致服务质量下滑，这都是我们不乐见的情况。因此，为了更好地服务，我们坚持一定的订单限度。
当业界大部分企业都在为高额利润你追我赶时，顺丰自然也不甘愿落于人后。但比起其他企业，顺丰会适当考虑自身的承受范围。比如当接单量可能超过300万件时，不少快递公司老板会笑得合不拢嘴，但是顺丰会推掉其中至少50万的单子。因为一旦接单量超过250万，员工就很难在当天送完库存货物，最终可能导致爆仓发生。实际上，“四通一达”等企业在春节期间出现爆仓几乎已经成了常规现象，而只有顺丰的情况稍微好些，基本能够保证物流的畅通。
过度接单还会带来一个非常严重的后果，那就是误差变大、丢失货物的情况增多。当需要运送的货物越来越多时，员工心里会越来越焦急，出现错误的概率也会不断增加。而顺丰则要求必须控制误差率和丢失率。假设某家快递公司一天的订单量是200万件，若丢失率是1%，一天至少就会丢失2万件货物，这样的话这家公司根本无法继续经营下去。因此，顺丰制定了将丢失率控制在0.01%以内的要求。
王卫在2013年的新年讲话中，更是坚定了顺丰由量转质的转型政策，他说：“顺丰之前一直都是片面地追求一个‘快’字，当然，也赢得了一些客户的认可，获取了一定的市场份额。但是进入2012年，我明显地感觉到，我们的一些产品和服务在市场上不是那么好卖了。你关起门来觉得自己的服务好是没有用的，好的服务应该卖得很好才对。但现在的情况是，顺丰在市场上有点叫好不叫座的感觉。
“为什么出现这种情况呢？因为市场开始出现变化了，人民的消费习惯开始改变了。如果我们的产品自己觉得很好，客户也感觉好，但人家就是不用你，那么我们很快就会被市场边缘化，最终被淘汰。”
事实上，顺丰的这个决策取得了远超于其政策本身的福利。当其他民营企业陷入爆仓危机时，更多的快件会选择顺丰发送，无形中将顺丰的形象衬托得越来越高大，增加了顺丰的业务量。而货物丢失率的增加会让那些民营企业的信誉受到非常大的影响，加上大多数员工在那个阶段都会变得非常急躁，出现信息错误、顾客投诉也不会认真对待。比如不少顾客抱怨，某快递公司的部分快递员弄错了货物还连句抱歉也不说，给客服打电话投诉让他们迅速把货物换回来，他们也只是嘴上应着，最后还得打电话不断催促，过了不知道多少天才能顺利取回。因此，与这类快递公司形成鲜明对比的顺丰赢得了更多的市场和更高的信誉。
【延伸阅读】
今年以来，公司经营出现了比较严重的问题，集中表现在两个方面：一是收入增长放缓。2012年6月份，收件同比增长24.2%，比去年同期（42.85%）低19个百分点；收入同比增长32.21%，低于去年同期（39.29%）7个百分点。与此同时，整个行业仍保持高速增长，2012年上半年，行业收件同比增长51%，收入同比增长39.7%。我们的增速（收件29.9%、收入35.4%）明显低于行业水平。收入增长放缓，且低于行业增速，意味着顺丰市场占有率下降（大陆地区市场占有率从2011年6月的28.19%下降到2012年6月的26.7%），面临着十分严峻的经营形势。二是盈利能力下降。2010年4月起，公司的成本增速开始高于收入增速，成本线与收入线之间的差距越拉越大，直到2012年6月，成本线依然处于收入线的上方，成本费用增幅高于收入增幅意味着我们在提升资源效能，促进各项成本费用投入合理性方面没有有效措施，盈利能力受到极大挑战。
为什么会出现以上问题？我们应当如何应对？我要谈几点看法：
1.意识保守僵化，缺乏活力
（1）“靠天吃饭”的惯性思维在继续。过去几年公司业务一路高速增长，各级管理者习惯了把主要精力放在内部，闭门苦练内功，漠视市场变化和客户需求的变化。很多同事习以为常，总认为内部管好了就不愁业务。但是随着外部形势的变化，这些惯性思维明显不合时宜，而且正在阻碍公司的发展。
（2）不求有功，但求无过。创新很难吗？我们的管理者水平不够，无法创新吗？都不是。归根到底，是我们自己害怕创新，怕犯错，怕承担责任。久而久之，这种不求有功、但求无过的想法成了主流，创新纯粹变成了口号。
（3）内部工作氛围每况愈下。管理层缺乏使命感，“多一事不如少一事”，不愿开口说话，导致消极的工作状态逐级向下传递，跨部门沟通隔阂、推诿仍在蔓延，使内部工作氛围每况愈下，给企业带来巨大内耗。
这些意识层面的问题使我们面对的困难雪上加霜，怎么办？首先希望大家清醒地意识到：当前的经营形势不容乐观，我们正在丧失应有的市场份额。管理层必须树立以市场为导向、以客户为中心的经营观，解开思想枷锁，从“总部让我做我才做”转变到“总部没有禁止的，我都可以做，总部要帮我做”；鼓励在“不违反法律、不偏离战略”经营底线内的创新。
2.没有建立起以市场为导向、以客户为中心的工作体系
（1）不了解市场。今年以来出现了大面积无法完成收入预算的情况，历次分析都归过于经济形势不好；那为什么行业增速又很好呢？究竟是经济形势不好，用快递的人少了，还是我们的服务跟不上，用顺丰的人少了？
（2）漠视客户的需求。管理层有几个人知道自己最重要的客户是谁？有没有跟这些客户保持面对面的交流，了解他们对顺丰的服务需求？有没有检视几年来顺丰的服务是否具有实质性的提升？有没有试图通过努力成为客户唯一的快递服务商？
（3）对竞争对手的研究浮于表面。我们向来只把国际快递巨头或“四通一达”视为竞争对手，进行简单的动态信息摘录，对经营决策几乎起不到辅助作用。事实是，在不同的市场分层中，我们面对的是不同的竞争对手。以重点大客户开发为例，我们发现国内大型企业的物流和快递供应商往往是一些小公司、货代公司，他们在客户处拿到了“总包”业务量，再把部分甚至大部分业务“转包”给顺丰。这些公司的服务其实是在向客户提供“解决方案”，靠大脑吃饭；顺丰则不幸沦为搬运工，靠体力吃饭。我们在目标客户、目标市场上的竞争对手究竟是哪些公司，他们报价、运作、服务、管理是怎么样的，客户为什么会选择他们而不是我们，这些问题都是需要去深入了解和分析的。
3.“顺丰能力”未能创新转化为“顺丰机会”
（1）强大的营运能力未能转化为市场份额。公司的营运优势（如时效管控处于行业领先，庞大营运资源衍生的终端配送优势等）没有整合、提炼成解决方案，去迎合客户需求。以时效为例，某大型B2B客户同时选择联邦和顺丰为物流供应商，主要考虑“顺丰没有时效承诺而联邦有”，但使用中客户发现其实顺丰的时效比联邦更快。这种例子还有很多，一方面我们自上而下推动非常费力，不知道能卖给谁；另一方面，大量客户为需求苦恼，却不知道“顺丰有”或“顺丰可以有”。
（2）没有基于品牌优势创新服务模式。顺丰经过多年积累在客户中建立起可信赖的品牌形象，我们的品牌是有竞争力的。以“特色经济”代购为例，客户在选择这种服务的时候，顺丰不单是可信赖的运输途径，更是为客户选购并对产品品质作保证的可信赖品牌。由此不难想象品牌价值在快速消费品市场为我们带来的巨大潜力。
（3）没有通过服务创新去建立与客户“血肉相连”的关系。现阶段国内客户对服务创新的需求并非高不可攀。我们如果能在现有能力基础上做小幅度的改进和延伸，就可以率先令客户满意，提升客户黏度，与客户“血肉相连”。例如我们对电子商务的服务模式就可以通过研究市场上的“落地配”服务，整合自身的营运操作、仓储服务、系统对接等能力，打造一个具有强大竞争力的开放服务平台。
——节选自2012年9月6日王卫《关于顺丰目前面临主要经营问题的几点意见》
