我们不追求行业排名，也不求一定要做到多大，而是希望我们的人和经营行为都能被社会信赖和尊重。
——王 卫
逆流而上，延伸产业链
2013年11月12日零点，“天猫”数据直播室的大屏幕定格在“350亿”。就在去年的同一时刻，这个数字只是停留在“191亿”。这就是说，2013年“双十一购物狂欢节”支付宝的销售额达到九月份全国零售总额的一半，同比增长83%。如此惊人的数据显示出电子商务的巨大发展潜力，对于一直身在其中的快递行业来说难免眼红，逆流而上涉入电商似乎势在必行。
事实上，早在几年前，快递行业就刮起了一阵阵“送而优则商”的跨界风。圆通快递开设了一个农产品销售网站——“新农网”；申通推出“久久票务网”，从事火车票、汽车票等网上票务的代购与配送；中国邮政和TOM集团联合打造了一个购物平台——“邮乐网”，主打服饰、鞋帽、家电等产品的销售；宅急送推出E购宅急送网上平台；就连国际快递巨头联邦快递也推出了电子设备的维修服务。
如果说将产业链向上延伸是快递业的发展潮流，那么，对于王卫而言，涉足电商不仅仅是顺势而为，更是一种未雨绸缪的危机意识使然。王卫心里不糊涂，在顺丰6000多个营业网点和200亿销售额的繁华背后其实暗潮汹涌。
2008~2012年之间，我国国内生产总值从30万亿元增加到52万亿元，涨幅约为70%，而M1货币量从16.6万亿元增加到30.9万亿元，涨幅为86%。可见，现实的支付手段和购买力在不断下降。这进一步造成了地价、物价、油价、人力成本等的大幅上涨。对于“劳动密集型”的顺丰速运而言，70%以上的成本构成源于地租、人员成本、油费等。顺丰的网点覆盖了全国300多个大中城市和1900多个县级市或县区，集散中心和中转站的用地量是相当大的，运输货物所需的汽油量也是非常多的，地价、油价的微小增长就会造成总成本的巨幅提升。举个例子而言，如果顺丰员工的平均月薪是4000元，按照15万的总人数来计算，工资上涨10%，那么顺丰的整体人力成本就要增加6000万。由此可见，宏观经济的变化将对顺丰的运营造成巨大的负担。
而运营成本的增加、利润率的下降又会加剧快递行业内部的竞争，顺丰的生存空间也会受到一定程度的挤压。快递界的同行加紧步伐，逼近顺丰的中高端市场。“四通一达”（申通、圆通、中通、汇通、韵达）正积极备战航空货运，试图追上顺丰时速，抢夺市场份额。此外，像联邦快递、UPS这样的国际巨头也在暗中窥视，伺机而动，随时准备凶猛杀入。
与此同时，“四通一达”几乎分食了淘宝的业务量，大多数淘宝客户对于价格比较敏感，对时效性本身的要求不高，更重要的是他们已经同“四通一达”形成了稳定的合作习惯。所以，这样看来顺丰的优势似乎没有用武之地。若想拓展淘宝市场，必然也是困难重重。
国内60%的快递源自淘宝，剩下的主要来自各大电子商务网站。为了吸引更多的流量，电商巨头之间的价格战愈演愈烈，各种包邮的活动五花八门、层出不穷。然而，让利于消费者是需要付出代价的。这种代价一部分转嫁到商品价格上，另一部分则由快递行业来承担。这就难免会降低顺丰在电商快件上的利润。此外，现有的研究表明，电商自建物流体系所需的配送成本比第三方配送至少低25%。因此，京东、苏宁、1号店纷纷着手构建自身的物流体系。曾经的客户即将变成未来的竞争对手，这一方面减少了顺丰的业务量，另一方面又增加了潜在的威胁。
环顾顺丰，十面埋伏。想要杀出重围，顺丰就不得不拓展新的发展空间，创造更多的收入来源。不管是“形势所逼”还是“蓄谋已久”，逆流而上涉足电商似乎是王卫的唯一选择。
“触电”：连遭打击
2012年6月1日，“顺丰优选”上线，王卫正式“触电”。然而这个在电商领域不足两岁的婴幼儿有着不为人知的前世今生。谁也不会想到，顺丰的电子商务之路源自偶然一次的“粽子”经历。
2009年端午期间，顺丰速运嘉兴分区的快递员按部就班地将快件送往所分管的区域。不同以往的是，客户签收之后他们并没有立刻撤退，而是趁机向客户推销远近闻名的“五芳斋粽子”。此时正是端午佳节，粽子必然是每家每户的必备之物。对于客户来说，粽子已然自动送上门，何乐而不买呢？这个小小的尝试帮助五芳斋卖掉100多万元的粽子，当然也给顺丰带来了一笔意外之财。
“粽子”经历让顺丰尝到了甜头，也带来了新的启发。以后，每逢过年过节的时候，顺丰便会采用相同的手法操作。比如，中秋节推销月饼、春节推销年货等。快递员的角色迅速从单纯的“运输工”转变成积极的“销售代表”。对顺丰来说，这样的尝试并不存在太大的风险。凭着天然的配送优势和品牌口碑，顺丰在节日礼品方面的推销取得了相当不错的成绩，并且屡试不爽。
王卫的远见并不止于此，除了卖粽子、卖月饼、卖年货，顺丰一定可以卖更多的产品。依托着节日礼品的成功经验，2010年8月顺丰打造了健康生活购物网站——“E商圈”，旗下产品包括数码、母婴用品和地方特产和商务礼品等。除了将“粽子”模式移植到网上零售之外，顺丰同时启动O2O模式，为客户提供便利店自提自取服务。
当时王卫对于“E商圈”的面世也是信心满满，他在2010年12月的一次记者访问中说：“2010年顺丰的整个精力都放在航空公司上面了。从筹建、试运行到真正运行、治理，它与快递是两个完全不同的概念。2011年我们会侧重发展电子商务。首先是要加深对电子商务的理解，如果不理解这个行业，出现断层的话，就很难有一个好的开始。开头没做好，那接下来不管你做什么，都是对错误的不断放大。所以我们前期一直在对资源进行有效整合。
“其实一个快递公司进入跨行业发展领域之后，就意味着上了一个台阶。我认为一个快递企业的发展有两个阶段，一个是跨行业发展，一个是跨国家发展。如果能做到这两点的话，那就意味着它已经开始进入国际公司的门槛。如果这两方面做不好，走出去会有很大的风险。”
这样美好的开始理应有一个完美的结局，然而世事难料，不到一年，“E商圈”慢慢淡出公众视线，几乎销声匿迹。如今，已被内地人遗忘的“E商圈”将战线转至香港九龙、新界等区域，主要销售有机蔬菜和食品。究其原因，除了“E商圈”本身运作上的不成熟，或许还与顺丰的“心态”有关，王卫把网上零售看得过于简单了。“粽子”模式被顺丰寄予厚望，殊不知，这样的经验难以大量复制在网上零售产品之上。“粽子”模式的成功要素归结于“节日性需求”、“包邮”、“支付便捷”。但是，并不是终端配送优势和快递员的推销能力就能成就“E商圈”。
就拿母婴产品而言，相比品种更齐全、价格更优惠的综合超市，客户没有理由仅仅因为配送速度就选择顺丰的产品。更何况，客户早就形成了稳定的网上购物习惯，不会轻易改变购物平台。这就使得“E商圈”在淘宝或者1号店面前毫无招架之力。再拿商务礼品来说，顺丰不仅仅要和成千上万的礼品公司抢夺生意，更要适应这个极具中国特色的礼品市场。而我国的礼品市场除去杂乱分散的特点之外，还涉及各种关系链、信用问题。这是“E商圈”的现状所难以满足的。
尽管“E商圈”出师不利，但王卫并不想就此打住，2011年年底，顺丰速运通过王卫控股的公司取得第三方支付牌照——顺丰宝。这似乎是为顺丰的下一次“触电”铺路。果然，3个月后，顺丰推出了高端电子商务平台——“尊礼会”。
在业界人士看来，这是“E商圈”的强化版。同顺丰的快件定位一样，“尊礼会”的受众主要集中在中高端商务人士。它提供的产品主要以工艺摆件、保健品、茶烟酒、非物质文化遗产等高端礼品为主，用户可以采用网银、网点积分和顺丰宝3种方式支付货款。然而，“尊礼会”同它的前身的命运一样，早早夭折了。据说，“尊礼会”目前的状态是“还在测试中”。事实上，高端礼品的目标用户无非是3种人：财大气粗的有钱人、收藏爱好者和腐败消费人群。而这3类人去网络平台上消费的概率少之又少，“尊礼会”的失败也是意料之中的。
从“E商圈”到“尊礼会”，顺丰遵循的均是“粽子”路线，即从礼品市场入手，利用配送优势和线上线下模式强化竞争力。然而，这两个项目最后可以说都是无疾而终。虽然顺丰在快递行业是绝对的霸主，但在电商领域遭受了连续的打击。
顺丰优选，一种坎坷
即使优选的前世颠簸，王卫对电商的热情依旧不减。他曾经对顺丰的内部员工如是说：“顺丰优选是一个不能失败的项目。”且不说最终的优选是否能创造下一个淘宝奇迹，但可以肯定的是，优选的今生也是一路坎坷。
优选的全称是“全球美食优选网购商城”，还未出生就贴上了“小众”、“精品”的顺丰标志。虽说打着“美食”的口号，但旗下产品大多与美食无关，网站上罗列的大量厨卫用具实在和美食相去甚远。虽然标榜着“进口食品”，但其所占比例已然下降，价格也渐渐走向大众化。这样“心口不一”的行径确实可疑，而且让人堪忧。
事实上，含着金汤匙出生的优选在上线初期的运营情况并不理想，没有取得预期的成绩。而其他快递同行的电商之路也是磕磕碰碰。除了中国邮政与TOM集团联合打造的“邮乐网”运营良好之外，E购宅急送、申通的“爱买超网”、中铁快运商城等的运营情况都不太理想。
向来危机意识过人的王卫，对于优选似乎早有规划，从2012年10月的换帅风波中可以察觉出一些端倪。优选前CEO刘淼在任不到6个月就退位了，他曾坦言：“凭借顺丰的品牌，成绩至少不是现在的样子。”接任优选的重任落在了顺丰集团副总裁李东起肩上。李东起身兼数职，接任优选CEO后仍继续担任顺丰航空总裁。这样看来，顺丰似乎有意为融合物流和商流做准备。
换帅之后的优选有所起色，3周内网站流量涨幅接近100%，相比之下，其他同类网站的流量下滑30%左右。然而，优选离成功还有很大的距离。因为电子商务不是网络直销，流量多，并不代表卖出的产品多；卖出的产品多，并不代表电商企业就能赢利。
就拿进口葡萄酒来说，首先要解决的是信用问题，也就是说要保证所卖的酒是真品，还有就是低温储存问题。但是纵观全国，很少有酒水类电商搭建了低温酒窖。而解决这个问题，无疑要在全网构建物流基础设施。这不仅意味着高额的运营成本，更重要的是还会损失部分用户，因为有些用户并不愿意承担物流增值服务所造成的溢价。举个例子来说，如果优选对葡萄酒的策略是满99元包邮，但搭建物流之后改变支付政策，即只有120元的葡萄酒才能包邮。那么，客户很有可能转向1号店、淘宝或者酒仙网等其他竞争对手。在这些方面，顺丰优选考虑得并不周全，如果不能妥善解决，很可能造成“投了1000万却只卖出10万产品”的下场。
此外，对于电商企业而言，客户数据至关重要，虽然称不上顶级机密，但会格外保护。而顺丰速运承担了部分电商的快递业务，相应地必然会掌握客户的一些个人信息和消费情况。这无疑会让其他电商企业格外警惕，减少顺丰速运的快递量。在优选扩展版图，抢夺市场的时候，顺丰速运的快递量可能会受到影响。所以，从全局上看，平衡顺丰速运和优选也是一个问题。
虽然问题重重，但是优选也不失转机。一方面，顺丰在人力资源管理方面做得还是比较优秀的，这对建立良好的优选信用链是一种支撑。另一方面，顺丰可以同有经验的电商巨头强强联合，比如说可以同京东商城加强合作，互相利用各自的物流体系进一步完善供应链。
跨界冷链，意图何在
著名作家乔希·贝诺夫说过：“企业发展要认清自己的长处，你的优点决定了下一步的发展方向，如果你的特长是与客户有良好的关系和互动，那么下一步的重点应该是还可以为客户提供什么服务，以扩大经营范围。”对于顺丰而言，“优选”只是锦上添花，“物流”才是制胜宝典。王卫深谙此理，跨界只是手段，顺丰要做的是国内最大最强的物流企业。这样看来，他对电商锲而不舍的追求背后隐现出一个更加明晰、更加合情合理的解释：顺丰涉足电商的真实意图是积累终端经验，布局冷链市场。
“从优选出发建立在仓储和配送末端的经验，未来也可能成为集团新的增长点之一。”顺丰优选CEO李东起的这番话似乎从侧面证实了王卫试图借道优选积累生鲜冷链经验。除了进口食品，优选还有一个关键词：生鲜食品。所谓生鲜食品，主要是指新鲜蔬菜、水果、海鲜、肉禽类等特殊的产品。相较于其他产品而言，它们在常温下很容易腐坏或变质，在运输过程中需要冷藏或者冷冻处理。而提供新鲜、安全、健康的生鲜食品，要求的是冷链物流。
