品牌分析
经过大量的品牌国际化调研，我们发现品牌国际并购要遵循三原则，即市场国际化、品牌国际化、技术国际化。
如果说我们把品牌国际并购比作“结婚”的话，那么“结婚”之前一定要有上述三个约定作保障。比如市场国际化，要充分考虑并购后是否可以凭借被并购公司的平台和资源，绕过贸易壁垒进入其他国家和地区，从而扩大在国际市场上的份额，加快国际化进程。
不过，现实情况是，“男大当婚，女大当嫁”。一旦大宗品牌并购交易咨询来临，许多中国企业家的感性超过了理性，国际化梦想完全淹没了这些原则，导致“婚前”评估不足，脱离三项约定，“离婚”风险放大。
事实上，品牌并购是一种高风险行为。麦肯锡的调查报告表明，全球范围内品牌并购的失败率高达20%。其中潜在的“陷阱”有品牌价值被浪费风险、企业品牌文化整合风险、品牌并购形成品牌延伸的风险等。
与其他公司比较，格力电器的国际化路线较为独特，就是只“谈恋爱、不结婚”——坚持自己走出去，在海外建立办事处，然后建厂，而不兼并国际上的其他品牌。
格力董事长董明珠认为，其他品牌之所以愿意出售，原因可能一是效益不好，二是可能走下坡路，三是可能存在劳工方面的陷阱。
为了回避这些并购陷阱，格力拒绝了很多品牌并购的机会，立足于内生式发展，不断做大做强，用自己的品牌去征服国际市场。
事实上，从品牌并购的三原则来看，格力的品牌国际化战略选择是较为冷静的。第一，空调制冷压缩机技术已经较为成熟，格力通过多年的自主创新已经逼近或者达到世界一流水平。品牌国际并购很难再给技术国际化加分。
第二，目前中国已经成为全球家电的制造大国，全球生产线向中国转移，中国空调企业正在努力成长为国际品牌，在这种背景下并购其他空调企业，在品牌国际化上提升空间不大。
第三，格力的国际市场化有先后顺序，首先是新兴市场体，然后是发达市场体。在新兴市场国家，由于成本较为便宜，格力完全可以通过海外投资建厂实现国际市场扩张，没有必要花巨资收购其他品牌。
面对品牌国际化大潮，国际化并不适合每个企业，还是要以稳健为主。这就好比婚姻是一座围城，首先要挑好对象，要学会理性分析评估，不要都往好的方向想。否则最后逃离围城，付出的成本代价会更高。
品牌指南
并购就像是结婚，必须做好风险评估。
7月17日小心“技术陷阱”
品牌感悟
在品牌并购方面，渠道比品牌更重要，技术比渠道更重要。在并购中特别要注意把握产品和技术发展趋势这一原则。否则，方向偏了，速度越快，成本越大。
品牌分析
强势品牌建立在产品竞争力之上，产品竞争力的重要基础是技术。产品技术为企业构建了坚实的品牌壁垒，有了先进、独特的技术，品牌才能有更强的竞争力。
一般来说，自主品牌的技术发展路径有三种，一是自主研发创新；二是引进，吸收，再创新；三是进行并购，获得高端技术。
通过国际化并购快速获得高端技术是一个好主意。但现实是，许多中国企业在品牌国际化进程中，偏爱发达国家的知名企业，这些目标对象是“低技术但有较高的品牌知名度”的企业，易掉入国际并购的技术陷阱。
中国企业品牌国际化有一个著名的失败案例：TCL并购汤姆逊的彩电和DVD业务。2003年11月4日，为了规避欧美市场的反倾销和专利费困扰，TCL集团和法国汤姆逊公司签订了一份重组双方的彩电和DVD业务的协议，组建了全球最大的彩电供应商——TCL汤姆逊电子公司，即TTE公司。
在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中汤姆逊出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元持有67%的股份。这是中国企业第一次兼并世界500强企业，在当时具有标志性意义，引起了业界热议。
2003年的汤姆逊彩电和DVD等电子业务亏损2.54亿欧元，TCL集团当年的净利润在5.6亿元人民币左右。TCL集团董事长李东生曾表示要实现“18个月扭亏”。这次并购并没有给TCL带来拓展欧美市场的机遇，反而让TCL背上了沉重的包袱，是一次不太成功的品牌国际化之旅。
收购汤姆逊后，TCL集团在2005年、2006年连续亏损两年，戴上了ST的帽子。2007年4月，TTE欧洲公司申请破产清算，TCL集团也是在这一年才摆脱多年连续亏损，实现扭亏。
经历了此次国际化的坎坷，中国著名企业家李东生总结了教训——“我们并购的时候有一样东西没看准——未来电视会往哪个方向走，究竟是等离子还是液晶电视，当时更多人认为是PDP等离子，那时汤姆逊有很强的DLP（背投）技术，我们认为汤姆逊的背投（DLP）更胜等离子，结果一脑门子扎下去，赔了大钱。”
在技术发展方向上的决策失误，让TCL吃了大亏。现在看来，这也不能全怪TCL和李东生。毕竟彩电技术升级太快，从CRT、背投、等离子、LCD、LED到现在的3D、互联网电视，十几年来，彩电产业的技术一口气更新不断，一些国际企业如索尼也未能把握技术趋势而被赶超。这显示未来彩电品牌国际化技术并购陷阱风险巨大。
品牌指南
把握未来技术发展趋势，谨慎推进品牌并购。
7月18日学打“奥运麻将”
品牌感悟
“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫。”中国企业不团结，互相拆台、打价格战影响了中国品牌走出去。奥运模式是一个好办法：如果中国的品牌互相支援，发挥集群效应，那么打造中国的国际化品牌并非遥不可及。
品牌分析
真正意义上的国际化是一种资源配置方式的改变，即充分利用、合理配置全球资源。
在中国企业和品牌实力尚弱的情况下，抱团走出去无疑能激活各方面的优质资源，形成优势互补。爱国者国际化联盟的倡导者冯军推行的中国品牌国际化“奥运模式”是一个典型的案例。
2011年3月，爱国者董事长冯军联合格力电器董事长董明珠、汇源果汁董事长朱新礼、远东控股集团董事局主席蒋锡培、远东控股集团首席品牌官徐浩然和皇明太阳能集团（简称皇明集团）董事长黄鸣等国内十余位在各行业具有重大影响力的民营企业家共同发起成立爱国者联盟，旨在为中国企业走出去提供服务平台。
品牌专家、财经评论家刘晓午作为爱国者国际化联盟上海一周年庆典的顾问，曾与爱国者集团董事长冯军、皇明集团董事长黄鸣、科宝博洛尼董事长蔡先培、中国新闻社副总编辑张明新、第一财经频道副总监李经衡等嘉宾就媒体与品牌的关系进行了演讲和辩论。大家认为，当前中国品牌国际化缺乏沟通的机会，像一座座信息孤岛，“联盟抱团”可以对接到最有价值的企业资源，避开贸易壁垒，抵御国际竞争风险，助推中国民族品牌国际化。
冯军说，建立联盟是参考学习奥林匹克模式，打奥运麻将。奥林匹克运动包含四场公平竞争的“比赛”，即运动员、媒体、举办城市和赞助商。
在奥运模式中，任何一场比赛的参与者都能享受另外三场比赛为其带来的巨大收益。所以，在奥林匹克模式中几乎没有输家，所有坚持完成比赛的参与者都是赢家。比如，发挥好的运动员夺得了奖牌，没有名次的运动员重在参与，观众享受了快乐，电视收视率大增，品牌商获得了关注，形成了良性的正循环。
中国麻将则相反，有人赢必有人输，基本功是“盯上家、防下家、卡对家”。为了不让别人“和牌”，宁可拆了自己的好牌，“损人不利己”。“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”，中国的麻将文化将这个问题反映得一览无余。
奥运模式正好与中国麻将相反：一方赢了，另外三方跟着赢；一方输了，另外三方帮助他从其他方面获益，照样变成赢家。中国的企业也要学打奥运麻将，以与世界共赢的理念走向国际化。
尽管爱国者联盟开展的中国品牌走出去活动并不是产生优秀品牌的最根本动力，但是这种模式有利于改变中国品牌单打独斗的思维，形成品牌集群，资源共享，为创造中国优秀品牌提供了肥沃的土壤，值得关注。
品牌指南
抱团走出去，实现国际化共赢。
7月22日借船出海
