7.1 连锁企业员工薪酬管理
引导案例
川妹子餐厅薪酬设计问题
川妹子餐厅坐落于S市西北地区的一条繁华街道上，餐厅规模不大，陈设幽雅，主要经营正宗的川菜。由于餐厅生意兴隆，餐厅老板程强决定扩大餐厅的规模，由于规模扩大了，服务员和厨师里的帮工人手明显不够，所以程强通过一家人才中介机构聘请了8名员工，其中2名是40岁以上的当地下岗妇女，主要帮助厨师打打下手，从事食品的清洁和准备工作，工资为每月800元；另一名是他的一位亲戚，工资为每月850元。其余5名员工都是20～30岁的年轻人，他们或多或少有一些餐厅打工的经验。对于他们，程强则是每月给600元。虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房的工作人员，但是，如果服务员尽心尽责，那么他们可能获得的小费也不会少。
但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房工作人员与服务员之间存在着一种对抗。通过进一步观察，程强发现他们矛盾的焦点是工资。厨房工作人员认为服务员活轻，而且如果没有她们的辛勤劳动，服务员就只能提供冰冷的食物。但是，服务员挣得却比她们多得多，这非常不公平。然而，服务员们却自有他们的看法，他们认为人人都会切菜洗杯子，而他们所提供的服务却是专业化的。当问题一步步激化时，程强决定着手解决这个问题。因为他发现这种争执已经影响到了餐厅的正常营业。有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，原因就是心怀不满的厨房工作人员故意拖延时间，致使造成多次客人愤然离席。
事实上，由于以前餐厅规模小，员工基本上都是他的亲戚朋友，主厨廖辉也是以合伙人的身份在餐厅工作的，与他的私人关系也非常好，所以他们合作的这两年一直没有出现过什么不愉快。而程强本人也一直认为经营餐饮业最主要的是原材料的采购、确保菜肴的质量等方面，对员工的管理没有过多关注。直到最近问题出现了，迫使程强不得不认真思考这一问题。经过反复考虑，程强决定给这两个厨房工作的女工增加工资，由每月800元调至1000元，以增强她们的工作积极性。决定一宣布，弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消失了。但是，好景不长，不久程强就发现服务员的工作积极性开始下降了，甚至有一两个人还私下透露过想跳槽。原因就是他们觉得既然厨房工作人员的工资增加了，那么他们的底薪也应该增加，况且他们通过熟人了解到，在其他类似规模的餐厅，服务员每月的底薪就有800元。
这时，程强才发现问题不像他一开始想象的那样简单。为此，他曾考虑过辞退这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹豫不决。而且，频频更换员工对餐厅来说还有很多负面影响。员工的工资肯定不可能这样无限制地增加下去，但是又该如何调动他们的工作积极性呢？
问题：请联系案例说明，程强在设计薪酬时忽略了哪些原则，导致了川妹子餐厅的员工对其薪酬的不满意？程强为什么不考虑采用辞退这批员工，重新招募一批新员工的方法解决这些矛盾？
本章学习目标
通过本章的学习，学生应该掌握以下内容：
1.了解连锁企业员工薪酬管理的含义与功能；
2.了解连锁企业员工薪酬设计的原则；
3.掌握连锁企业员工薪酬设计的内容；
4.理解连锁企业员工薪酬设计的程序；
5.了解连锁企业员工福利的含义和内容。
职业指导
伴随着经济的发展，中国连锁企业发展迅速，对人才的竞争也愈演愈烈，薪酬问题成为连锁企业关注的焦点，成为吸引、维系和激励优秀人才为组织服务的重要工具。因此，科学合理地设计薪酬，吸引优秀的人才已成为连锁企业生存与发展的关键。人力资源的奖酬功能因此就越发显得重要，而这项功能正是通过员工薪酬管理来实现的。
7.1.1 连锁企业薪酬概述
薪酬在英文中为compensation，字面意思是指平衡、弥补和补偿。从经济学角度而言，薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。从连锁企业人力资源管理角度而言，薪酬是指连锁企业以法定货币和法定形式定期或不定期对付出劳动的员工的一种劳动回报，其主要包括工资、奖金、津贴、佣金、红利、福利等。从其构成来讲，薪酬包括经济性薪酬和非经济型薪酬两部分。虽然非经济性的报酬是总体薪酬的重要组成部分，但在研究薪酬与薪酬管理中，仍然应将注意力集中于企业经济性报酬上。经济性报酬主要包括以下组成部分。
1.基础工资
基础工资是连锁企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础的基础工资和以能力为基础的基础工资。在国外，基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式。在中国大多数企业中，提供给员工的基础工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。
小知识7-1 为何称工资叫薪水
中国古代官员的俸禄有多种称法，如“月给”、“月俸”、“月钱”等。在魏晋六朝时，“薪水”除了指砍柴汲水外，也渐渐成为日常生活开支费用的意思。如《魏书·卢昶伟》中记载：“如薪水少急，即可量计。”这里的“薪水”即为日常费用。而明朝时曾将俸禄称为“月费”，但后来又改称为“柴薪银”，意思是帮官员解决柴、米、油、盐这些日常生活费用的支出。
现今上班族按月领取的工作酬劳金，其实就跟古代的月俸、月费是一样的，主要目的也是用来支付日常生活开销。所以人们也就把工资称为“薪水”了。
2.绩效工资
绩效工资在中国更为确切的应该为绩效提薪。绩效工资是根据员工绩效考核的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工优良表现的一种奖励。但它与奖金的差别在于，奖金并不成为基础工资永久的增加部分，而只是一次性的奖励。
3.奖金
奖金也称为激励工资或可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。奖金可以与员工的个人业绩挂钩，也可以与他所在团队的业绩挂钩，还可以与组织的整体业绩挂钩，这分别称为个体奖励、团队奖励和组织奖励。但需注意的是，奖金不仅要与员工的业绩挂钩，同时也与员工在组织中的位置和价值有关，它通常等于两者的乘积。
4.津贴
津贴往往是对员工工作中不利因素的一种补偿，它与经济学中的补偿性工资差别相关。例如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予额外的津贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。但津贴往往并不构成薪酬中的核心部分，它在整个薪酬中所占的比例往往较小。
5.福利
福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现代企业的薪酬设计中占据了越来越重要的位置。在中国企业市场化改革的初期，为了改变企业局面，中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利，将福利转变为给予员工的货币报酬。现在，越来越多的企业重新认识到福利对于企业吸纳和保留人才的重要性。现代薪酬设计中的福利在很大程度上已经与传统的福利项目不同，带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴等已经成为福利项目中的重要形式，并且根据员工个人偏好而设计的自助福利计划也成为新兴的福利形式，并获得了广泛的认可。
小资料7-1 雅芳的薪酬与福利
为了吸引和保留优秀的人才，雅芳为她的员工提供在劳动力市场上具有竞争力的薪酬福利。雅芳认为维持具有竞争力的薪酬福利，是吸引、保留、鼓励和奖赏高绩效的员工，充分发挥雅芳人的力量的基本条件。
薪酬。公司每年都进行薪酬调查，根据劳动力市场和外部环境的情况，并结合公司的经营状况，员工个人的绩效调整薪资，以使雅芳员工的薪酬具有相当的竞争力。
社会保险。雅芳根据各地政府的要求为各地员工在当地向社会劳动保险公司办理养老保险，部分公司缴纳的养老保险金及全部员工个人负担的养老保险金都将进入员工个人账户。雅芳也遵守各地政府法规的规定为员工购买工伤，生育，失业（待业）等其他社会保险项目。
全球雅芳公务出差保险。这是全球雅芳员工享有的一项福利计划，全部保险费由雅芳支付。当员工在为雅芳公务出差时自动受保。如员工在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据员工的受伤或损失程度为员工的家人提供公务出差保险补偿。
医疗福利。雅芳会遵守各地政府法规的规定为员工办理社会基本医疗保险，并为员工提供补充医疗政策。使雅芳员工的医疗福利政策在市场上具有很强的竞争力。
假期。法定节假日，所有雅芳员工将有权享受每年10天的法定节假日。公司其他假日，员工除享有国家规定的10天法定假日外，公司额外给予春节，中秋节，圣诞节等假期。公司年假，正式员工会根据其服务年限，每年享受一定工作日的员工年假。其他假期，公司正式员工还享有婚假，丧假，产假、病假等福利。
购物折扣。全体雅芳员工在购买供个人和家庭使用的雅芳产品时可享有低于顾客价的优惠。
员工服务奖。雅芳鼓励并表彰长期服务于雅芳，并为雅芳的成功做出贡献的员工的忠诚和奉献精神，公司会向在雅芳服务五年（及五年的倍数）的所有正式员工颁发员工服务奖。
其他福利。独生子女贺金，员工生日庆祝，节日贺金等。
6.股权
股票期权主要包括员工持股计划和股票期权计划。员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计划则主要针对管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整体利益相连接，优化企业治理结构的重要方式，是现代企业动力系统的重要组成部分。近年来股权计划已经越来越多地受到中国企业的青睐。
小资料7-2 微软的股票期权激励
股票期权不是微软的发明，但是能将股票期权的作用发挥得如此淋漓尽致，并进而成为硅谷乃至全球高科技的“行规”，微软在其中可谓功不可没。
1975年微软成立之初，比尔·盖茨和保罗·艾伦有一个非正式协议，即公司的股权在两人之间按60%、40%的比例划分，后来双方正式签订了一个协议，盖茨拥有其中64%的股份，保罗拥有其余的36%的股份。
1981年微软改合伙制为公司制，其实，公司的全部股权掌握在盖茨及其几个亲密的人手中。这当然引起了公司其他成员的不满。1982年，公司进行了股权改造，规定员工能在4年内以95美分的价格分期购买公司股票2500股。与此同时，公司取消了所有的加班工资。这就是微软股权激励的雏形。
事实上，如果某位员工将这2500股份一直保持到1992年，则其股票收入将高达400万美元。
随着1986年公司的正式上市，股权激励在微软越来越普及。从这一年起，微软开始在全公司范围内大规模推行股票期权。在随后的实践中，微软逐步形成了以激励型股票期权为核心，包括非法定股票期权，股票奖励和股票增值权等在内的股权激励体系。
以股票期权为例，微软在全球是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。在招聘员工时，微软会根据员工的能力，职位等因素同员工签订一个包括有认购数量、行权规则等规定在内的雇用协议。在工作18个月后，员工可以获得认股权中25%的股票，此后每6个月可以获得其中12.5%的股票，10年内兑现完全部认股权。除此之外，配合公司的半年一次的考核，微软还会根据员工的考核结果、职位、贡献及公司的销售收入和利润等情况，授予员工认购权。
小资料7-3 沃尔玛的薪酬结构
沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店4种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。如此庞大的企业实现低成本高效率地运行，与其实施的员工薪酬制度有着重要的关系。沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。
沃尔玛公司不把员工视为员工，而是合伙人。因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。
沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。
利润分享计划：凡是加入公司一年以上，每年工作时数不低于1小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或退休时就可以得到一笔数目可观的现金或公司股票。一位1972年加入沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。
员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都持有公司的股票，真正成为公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。
损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的赢利，公司与员工一同分享。
其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。
沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入。
7.1.2 连锁企业员工薪酬管理概述
1.薪酬管理的含义
薪酬管理是指连锁企业在战略思维的基础上对本企业员工薪酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，是连锁企业人力资源管理的一项重要职能活动。传统薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对员工的行为及心理特征考虑较少，其着眼点是物质报酬；而现代企业薪酬管理的着眼点转移到了人，转移到对人的影响及作用上。连锁企业经营首先要树立目标，连锁企业目标的实现有赖于对员工的激励，现代薪酬管理将物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密结合起来，使之成为一个有机的整体。
2.薪酬管理的功能
薪酬管理对吸引和留住人才，提升员工士气，提高公司的竞争力等，都有着不可忽视的作用。
（1）薪酬管理是维系连锁企业与员工关系存在的前提。科斯认为，企业的本质就是契约。连锁企业与员工通过签订劳动合同，建立了一种契约关系。员工付出劳动，连锁企业支付劳动报酬，薪酬管理是连锁企业履行劳动合同的必然要求和结果。薪酬管理保证了连锁企业与员工双方的生存和发展。
（2）激励的功能。“尽管我们拥有诸多的现代激励手段，但毫无疑问，钱仍然是最重要的激励工具”。库尔特·卢因认为人是在一个驱动力与遏制力并存的力场上活动，人的行为是场内诸力作用的产物。而报酬是主要的驱动力之一。连锁企业通过增强驱动力，减少遏制力来提高员工的工作效率，进而改善连锁企业的经营状况。这里所谈到的钱和报酬，实质就属于薪酬的范畴。薪酬具有激励的功能是毋庸置疑。薪酬管理通过对员工利益的调整，对正确的行为进行正强化，对发生偏差的行为进行负强化，从而发挥引导员工行为的功能。薪酬管理就像一支指挥棒，引导员工做出与公司目标一致的行为。
（3）信息传递的功能。薪酬水平的变动，可以将连锁企业的组织目标、发展战略及管理者的意图等及时有效地传递给员工。比如，工资的提升意味着公司对员工所做业绩的肯定；采用绩效工资制度，或提高绩效工资（或奖金）的比重意味着公司鼓励员工之间或部门之间的竞争；采用年功工资制度意味着公司希望员工长期在本企业效劳，希望减少员工的流动等。薪酬管理可以作为一个辅助的手段，多方位向员工传递各种信息。
7.2 连锁企业员工薪酬体系设计
7.2.1 连锁企业员工薪酬设计的原则
薪酬设计的最终目的是建立科学合理的薪酬制度，连锁企业薪酬制度的确立与实施对调动连锁企业员工的积极性、创造性有着极大的促进作用。而要做到这一点，在进行薪酬设计时，必须体现出以下原则。
1.公平原则
连锁企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断与认识，是连锁企业管理者在设计薪酬制度和进行薪酬管理时，需要首先考虑的因素。薪酬的公平性可以分为3个层次。
（1）外部公平性。外部公平性是指同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能与经验的要求相似，他们的各自贡献也应相似。外部公平性对吸引、保持员工是一项起码的要求。有时，连锁企业可以支付较低的工资，但通过合理设计工资制度、综合使用多种激励手段来增加对员工的吸引力。
（2）内部公平性。内部公平性是指同一连锁企业中不同职务所获薪酬应与各自的贡献成正比例。只要比值一致，便是公平的。内部公平性所关注的是一家连锁企业内部的不同岗位之间的工资对比问题。员工常常把自己的工资与比自己级别低的工作、级别相同的工作（但属于不同的技能类别或不同的部门），以及比自己级别高的工作所获得的工资进行比较。对员工而言，所谓内部公平，即同工同酬，不同工不同酬。同工的意思，不仅指一样的工作，而且指虽然表面上看起来不同，但从劳动强度、技术复杂程度和工作条件上来说都相当的工作。如果工资比较使员工感受到同工不同酬，则会影响员工总的工作态度；他们是否愿意被调换到企业内部其他职位上；他们接受晋升的意愿；他们在不同的工作、不同的职能领域及不同的生产班组间进行合作的倾向；他们对企业的忠诚度和归属感。连锁企业在工作结构方面所做出的选择会影响员工的内部公平性评价，也会影响到员工的工作行为和态度。
（3）个人公平性。涉及同一连锁企业中占据相同岗位的人所获薪酬间的比较。如果连锁企业依据员工的业绩水平和资历等个人因素，对连锁企业中完成相同工作的员工进行薪酬支付，即达到了员工公平。
2.竞争性原则
竞争性原则是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，这样才能战胜其他企业，招到所需人才。究竟应将本企业摆在市场价格范围的哪一段，当然要视本企业财力、所需人才的获得性的高低等具体条件而定。要有竞争力，薪酬水平至少不应低于市场平均水准。
3.激励性原则
激励性原则是制定薪酬政策的一个重要目的，即通过公正合理的薪酬政策，在内部各类、各级职务的工资水准上，激励员工的工作行为，取得最佳的工作绩效。在按劳分配原则和公平性原则的基础上，要使薪酬分配能根据员工的工作表现和工作贡献来适当拉开差距，起到奖勤罚懒、激励士气的作用。
4.经济性原则
提高连锁企业的薪酬水准，固然可提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力成本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的制约。不过，连锁企业管理者在对人力成本进行考察时，不能仅看工资水平的高低，而且要看员工绩效的质量水平，事实上，后者对连锁企业产品的竞争力的影响，远大于成本因素。
5.有效性原则
所谓有效是指薪酬的投入可以为连锁企业带来预期的大于薪酬的收益。在大多数情况下，提供过高薪酬的连锁企业难以与付酬相对比较低但却更有效的连锁企业进行竞争。
6.战略导向原则
薪酬设计上的战略导向原则，是指将连锁企业的薪酬体系构建与连锁企业发展战略有机结合起来，使连锁企业的薪酬体系成为实现连锁企业发展战略的重要杠杆之一。连锁企业发展必然经历不同的生命周期阶段，从引入期、成长期、成熟期到最终的衰退期。在不同的生命周期阶段，因为外部市场环境的变化，竞争程度的不同和连锁企业自身优劣势的转变，都会迫使连锁企业制定不同的发展战略。连锁企业战略的调整必然导致薪酬体系的重建或调整。依据战略导向原则，连锁企业应该对“核心人力资源”在政策上予以倾斜，设计相对较高的薪酬水平，如特殊津贴、长期福利等，或者为他们设计单独的薪酬序列，实行不同的薪酬政策。
7.合法性原则
所谓合法性原则，是指连锁企业薪酬制度必须符合国家的政策与法律。
7.2.2 连锁企业员工薪酬设计的内容
所谓薪酬设计，是指连锁企业根据员工生产的产品或提供的服务来确定他们应得的报酬总额及报酬结构和形式的一个过程。在这一过程中，连锁企业薪酬设计的内容主要包括薪酬水平设计、薪酬体系设计、薪酬结构设计和薪酬支付的形式设计。
1.薪酬水平设计
薪酬水平，是指连锁企业中各职位、各部门及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了薪酬的外部竞争性。薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为薪酬水平=薪酬总额÷在业的员工人数。薪酬水平具有吸引、保留和激励员工的作用，还具有控制企业人力资源成本、塑造企业形象的作用。因此，连锁企业在考虑支付薪酬成本总额时，就需要考虑企业支付给员工的薪酬水平是否既有竞争力又能适当控制成本。当前，人们不仅关注企业的整体薪酬水平和企业平均水平的对比，还关注岗位之间或不同企业中同类工作之间的薪酬水平的对比。
一般来说，连锁企业在战略目标指引下，往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平策略。薪酬水平策略的类型主要有4种，分别是领先型薪酬策略、跟随型薪酬策略、滞后型薪酬策略、混合型薪酬策略。
（1）领先型薪酬策略。领先型薪酬策略是采取本企业的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。
（2）跟随型薪酬策略。跟随型薪酬策略是力图使本企业的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本企业吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。跟随型薪酬策略是企业最常用的策略，也是目前大多数组织所采用的策略。
（3）滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略是采取本企业的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要原因。有些时候，滞后型薪酬策略的实施者并非真的没有支付能力，而是没有支付意愿的问题。
（4）混合型薪酬策略。所谓混合型薪酬策略，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些企业针对不同的职位族使用不同的薪酬决策，对核心职位族采取领先型的薪酬策略，而在其他职位族中实行追随型或相对滞后型的基本薪酬策略。
进而言之，对企业里的关键人员如高级管理人员、技术人员，提供高于市场水平的薪酬，对普通员工实施匹配型的薪酬政策，对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于市场价格的薪酬。此外。有些企业还在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策。例如，在总薪酬的市场价值方面处于高于市场的竞争性地位，在基本薪酬方面处于稍微低一点的拖后地位，同时在激励性薪酬方面则处于比平均水平高很多的领先地位。
2.薪酬体系设计
薪酬体系设计的主要任务是，明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。企业的薪酬体系一般分为五大类，具体表现如下。
（1）以年资为基础的薪酬体系。这种薪酬体系偏重于生活保障，为了保持平滑的收入曲线，降低流动率，将员工的年龄及在企业服务的年限作为决定员工薪酬的重要因素。员工薪酬的增长是通过在企业服务年限的长短体现出来的。这种薪酬体系以将员工个人的发展与企业的发展结合起来，但是也存在着很多问题，比如不能体现员工对企业的贡献，也不能很好地促进员工学习和工作的热情。这种薪酬体系在那些存在着内部劳动力市场、采取终身雇佣制或很少解雇员工的企业里经常采用。
（2）以职位为基础的薪酬体系。这种薪酬体系是建立在职位评价的基础上的，主要根据职位的不同而进行职位评估，依据职位在企业内的相对价值为员工付酬。职位的相对价值高，其工资也高。员工所担任职务的差别是决定基本工资差别的主要因素，通过对职位分析和职位评价的结果，将职位的排列与薪酬水平相结合。以职位为基础的薪酬体系只要职能或作用发生了变化，就可以改变薪酬，而不考虑员工是否很好地履行了该职能。在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。它最适合传统的科层组织，职位级别比较多，企业外部环境相对稳定，市场竞争压力不是非常大。就岗位类别而言，这种模式比较适合职能管理类岗位。对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，这样，岗位的价值才能得以真正体现。
职位付酬模式有两个优点：一是和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强；二是职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
职位薪酬模式的缺点也是显然的：一是组织结构发生变化时，组织结构往往倾向于扁平化，等级制的职责体系在学习型组织中逐步瓦解，不适应发展的需要。二是工作的灵活性增强。市场竞争要求组织更加具有创造性，程式化的工作分工已经不能适应环境变化的需要。三是组织中人才的作用增大。很可能由于企业内部薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业人才和管理人才。
（3）以技能为基础的薪酬体系。以技能为基础的薪酬体系与员工所从事的工作有很大的联系，其基本思想就是根据员工所取得的证书或培训证明的技能水平来决定薪酬，根据职位要求的不同，既可以以技术的广度也可以以技术的深度作为薪酬决定的主要因素。这种薪酬制度可以鼓励员工不断地学习，努力发展各种与提高工作绩效有关的技能，以促进企业的发展。这种薪酬结构确定方法的最大优点就是企业能够保持一支比较精干的员工队伍，最大限度地避免人浮于事，在员工调配方面有很大的灵活性。但由于员工薪酬水平是由他所掌握的技能水平决定的，所以员工势必积极要求参加技术培训，以尽快达到高级别的薪酬水平，这就容易导致员工的薪酬水平有可能都处于上限，造成企业人工成本过高，进而影响企业产品在市场上的竞争力。
这种制度适合技术类、研究类等需要连续流程性的或规模大的行业，如软件、计算机开发、化工、医院、汽车等行业或岗位。实施技能工资，首先要确定企业要完成的任务及其需要的技能都有哪些。其次根据实际情况划分等级，对每个技能等级要准确、客观地进行定义，接下来确定每个等级的薪酬水平。最后，对员工进行技能评定，根据评定结果确定每个员工的技能等级。因此，实施技能工资的基础是技能体系的完善，其中，关键环节是员工技能的客观评定。
（4）以能力为基础的薪酬体系。这种薪酬体系着重于考察员工创造价值力，重视员工潜质的发掘，关注的是未来。因为员工个人所拥有的能力在很大程度上是个人和企业取得成功的关键，通过鼓励员工发展提高工作绩效所必需的某些能力，来提高公司的整体竞争力。这种薪酬体系要求对员工的某些能力进行评定，对能力强的员工支付较高的薪酬。员工具备的能力体现在知识、技能及经验的积累程度上。员工个人的能力通常并不能得到准确的定义和衡量，因此以此作为薪酬决策的标准比较困难，而且实施的过程也较为复杂。
（5）以绩效为基础的薪酬体系。在这种薪酬体系中，工资的增长是与绩效联系在一起的，根据员工的绩效表现来支付薪酬。绩效可以直接反映人的能力和行为态度，同时也能实现职位设置的真正目的，引导员工行为与企业目标相统一，具有更强的公平性、灵活性、激励性。这部分绩效收入可以是以风险奖金的形式，也可以是股权激励的形式，如分红、股票期权收入等。其依据可以是企业整体的绩效、部门的绩效，也可以是团队或个人的绩效，一般要考虑多个绩效结果。
竞争性强的企业适宜于这种薪酬模式，如消费品、家电、信息等行业。就岗位而言，高层经营管理类、市场销售类、产品开发类岗位、计件等操作类岗位比较适合这种薪酬制度。当然，这些岗位是否适合绩效付酬，还要看企业的产品性质、企业竞争策略等因素。如果岗位任职者能够通过自身的努力很大程度上影响工作产出，就可以采用以绩效为主的薪酬制度。
实施这种薪酬制度要求企业的绩效管理基础非常牢固，有比较完善的职责线和目标线，即岗位职责体系明确，目标分解合理。其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。如果不能合理地确定绩效的目标，员工的努力没有明确的方向或根本实现不了设定的目标，那么对员工的激励作用就会大打折扣。值得借鉴的如摩托罗拉公司在员工业绩考核方面设定的目标包括其在财政、客户关系、员工关系、合作伙伴之间的表现，还包括对员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、个人发展、过程管理方法等的考察。而思科公司薪资标准主要跟职位有关系，薪资涨幅跟每个人的能力直接挂钩，业绩好会多涨，业绩平平涨得少。在通用电气公司则“只奖励那些完成了高难度工作指标”的员工，公司的薪酬制度中一个关键原则是要把薪酬与工作表现直接挂钩，公司按实际绩效付酬，这样，即使职位没有得到晋升，工资级别却可以根据业绩提升。
绩效付酬的优点比较明显。首先，员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感到客观公正，激励效果明显。其次，员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。再次，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。
绩效付酬模式也有比较明显的缺点。其一，对员工而言，以业绩为中心的薪酬存在着风险，带来收入的不稳定，员工收入在考虑个人绩效时，会造成内部成员的不良竞争，减少合作。其二，业绩与能力和态度并不完全相等，绩效评估往往很难做到客观准确。其三，导致机会主义和实用主义，不利于企业的长远发展。其四，很多常规工作、基础工作及新员工加盟无法直接与业绩相联系，因此很难用业绩来衡量。
小资料7-4 IBM公司的薪酬制度
“蓝色巨人”IBM从1910年建立以来，虽有过波折，但至今仍是IT界的翘楚。多年来，它的各项管理在公司发展中不断完善，形成了许多值得其他企业借鉴的特色。该公司把职工的样式薪酬问题作为人事管理的根本工作，认为在薪酬上如有不合理的地方，会使职工对公司和上司感到失望，影响职工的干劲，因此，必须建立完整的薪酬体系。
IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为5个系列，在5个系统中分虽规定了薪酬最高额与最低额。假设把这5个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与E系列。A系列是属于最单纯部分工作，而B系列、C系列、D系列、E系列则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也越高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。
做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只限于到A系列的最高额。
领取A系列工资的许多职工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧”，向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工做难度稍大的工作，从而引导职工渐渐地向价值高的工作挑战。
职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分10～20个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。
评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A等级的职工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力的，D等则是生病或因其他原因达不到标准的。
为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。
定期调查选择对象时主要考虑以下几点：工资标准、福利都优越的一流企业；工作性质和IBM相似，选择具有技术、制造、服务部门的企业；发展前途光明。
IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。
3.薪酬结构设计
薪酬结构是对同一企业内部不同的职位或技能之间的薪酬水平的比例关系的安排。一旦企业确定了工作的市场工资率和明确了薪酬政策，企业就必须为它的每项工作定价。在这一过程中，企业必须确保每项工作的定价与工作的价值相对应，只有这样，员工的内部公平性评价才会是正面的。因此，确定薪酬结构的工作首先要求完成对企业内所有工作的相对价值评价，即工作评价，它是工资结构决策中确保岗位间内部公平性的管理工具。
工作评价的目的在于判定一个工作的相对价值。它包括为确定一个工作相对于其他工作的价值所做的正式的、系统的比较，并最终确定该工作的工资等级。工作评价的基本程序是对每个工作所包含的内容（如工作所要求的努力程度、技术复杂程度和担负的责任）进行相互比较。假设企业管理者（通过薪酬调查和报酬政策）已经知道如何确定基准工作的工资水平，并能使用工作评价的技术确定本企业中与这些基准工作相关的所有其他工作的相对价值，则企业管理者就能相对公平地确定所有工作的工资水平。
一套工作评价系统包括两个内容：一是确定报酬要素；二是根据这些报酬要素对企业的不同重要程度，确定各种报酬要素的权重分配方案。报酬要素是指被企业认定为有价值的一些重要的工作特征，这些工作特征也正是企业决定针对其给予报酬的那部分因素。这些特征包括：工作的复杂性、工作条件、所要求的受教育程度、所要求的工作经验、需要承担的责任大小等。绝大多数工作评价系统都采用几个报酬要素，企业注重哪些报酬要素取决于工作的特点和所使用的工作评价方法。在进行工作评价时，每个职位都要就相同的评价因素与所有可比职位相比较。从这一过程我们可以看出，工作评价过程同样需要评价者了解关于工作的大量信息，这与工作分析过程是一脉相承的，但二者的不同之处在于，工作分析提供了与工作特性有关的一些描述性信息，而工作评价过程则要为这些报酬要素确定出相应的价值。
薪酬结构设计时的主要工作评价方法有以下几种。
（1）排序法。排序法是最简单的工作评价方法，通常按“工作复杂程度”等总体指标对每个工作的相对价值进行排序。排序法的主要步骤包括以下几个方面。
1）获取工作信息。通过工作分析获取每个职位的工作描述和工作规范，是进行排序的基础。但由于工作排序法是根据“职位总体情况”排序的，职位说明书并非排序的前提。
2）选择等级参照物并对职位分等。在实际操作中，不可能对组织内的全部职位按单一标准排序。更常见的是按部门或职族（如生产工人、行政人员）进行排序。这就避免了不同部门和工作性质岗位的直接比较。
3）选择报酬要素。排序法中常用一个因素（如工作复杂性）将工作排序。
4）对职位排序。排序可采用交替排序法，按职位的价值高低进行排序；也可以使用配对比较法实现排序。
5）综合排序结果。对职位排序时，通常遇到这样的问题，就是同一职位如经理工作的复杂程度还有不同，那就只须简单地取其平均值，最后将排序结果分为几个薪金级，排序工作完成。
排序法是最简单和最容易说明的工作评价方法，且操作所花费的时间也最少。排序法由于开发成本较小，适用于小型企业的工作评价。
（2）工作分类法。工作分类法是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，它能够克服工作排序法所无法解决的问题。这种方法很像在书架的各个格子上贴上标签的过程。实行工作分类法的步骤是：第一，工作评价者应该确定工作类别的数目，一般包括5～15种工作类别。第二，为各种工作类别中的各个级别进行定义，这些定义为薪酬体系的建立提供了依据。例如，为办事员工作类别划分的3个等级的定义。第三，将各种工作与确定的标准进行比照，然后将它们定位在合适工作类别中的合适级别上。工作分类法的优点是简单明了，很容易被员工理解和接受。
（3）因素比较法。因素比较法是一种量化职位评价方法，是使用最广而且较精确和复杂的职位评价方法之一。与排序法相比，此法要选择多个报酬指标，并根据不同的指标排序。在使用此法时，人力资源部门要注意考察以下两个方面。一是值得报酬的因素，泛指一些与工作有关，并可作为工作价值比较的因素，如工作技能、责任、工作环境、智力要求、体力要求等都是常用的因素。二是在劳务市场上认可的标准职位的薪金，如饭店业的标准职位有客房清洁员、中西餐服务员、打字员、人事部主管、工程部经理等。
因素比较法运用的步骤如下。
1）选择一些值得报酬的因素作为评价标准，如智力因素、体力因素、经验、技术等。
2）选择关键职位，这些职位是所要分析的职位等级中的典型职位，如服务员系列的客房清洁员、中餐服务员，文职系列的打字员，经理等级中的人事部经理、工程部经理等。
3）在报酬因素下，以报酬因素在各职位中的重要程度，将各关键职位排序。如客房清洁员需要智力因素最少，所以排在最前；中餐服务员次之，列在第二；工程部经理需要智力因素最多，所以排在最后。
4）将标准职位的薪金（按市场调查和企业薪金水平）分配在各个值得报酬因素中。如打字员每小时的薪金为4元，那么这些薪金是如何分配在各个值得报酬的因素中的呢？经过分析，0.8元付给智力因素，0.8元付给体力因素，2元付给经验或技能因素，0.4元付给责任因素。
5）建立一个薪金结构表，按值得报酬因素和薪金资料。
6）最后将非标准职位，如饭店应付多少薪金给客户经理，于是根据工作描述，将客户经理的工作，按照每一值得报酬的因素，逐一与其他标准职位比较。例如在客户经理的工作中，智力因素高于打字员、低于工程部经理且低于人事经理，应值2.80元。以此类推，逐一比较，可以看出客户经理的时薪金为11.40元，工程部经理时薪金是13.60元。
运用因素比较法时要注意以下两点：为了使评价结果更精确，时薪值间距可以适当减小；通常挑选出10个以上，25个以下关键职位进行比较。
因素法是一种使用广泛的职位评价法。它通过对职位相互比较以确定其相对价值，这种职位评价方法容易向员工解释，可使员工感到公平。
（4）点数法。与因素比较法一样，点数法是按照一些客观标准评价企业的工作。不同的是，点数法不是将企业的工作互相比较（如前面客户经理与工程经理比较），而是独立计算每个工作（或称职族，如行政工作、销售工作等）。点数法应用步骤如下所示。
1）确定要评价的职族。例如，作业职族（一般基层员工等）、事务职族（文员、秘书等）、行政职族（主管、经理等）、技术职族（工程部技师、厨师、司机等）、特殊职族（企业中的特殊岗位）。
2）列举值得报酬的因素。例如，教育、经验、工作知识、精力、体力、责任、技术等（通常不同的职族有不同的报酬要素）。
3）确定要素比重。按照各因素对所评价的工作的重要性来确定各因素的权重（如人力资源部主管的智力因素可定为占35%的权重，体力因素可定为占10%的权重等）。
4）确定每一报酬因素等级的数量。等级数量取决于工作要求。如果一特定工作群（如服务员）需要高中毕业文凭，那么它比起人事经理（需大学文凭），则需要较少的等级数量。
5）为工作因素的等级评分。
因素1（学历）有5个等级，因素2（责任）有4个等级，因素3（体能）有5个，因素4（工作条件）有3个。每个因素的最高分可以很容易地通过系统中的总分（由人力资源部规定总分）乘以相应的权重计算出来。如工作所能接受的学历最高分是250分（500分乘以50%的权重）。如果各因素间的间隔是一个固定的数值，最低等级的分值可能是分配给该因素的权重值。例如，教育的百分比权重是50%，因此最小的分值也为50。等级间的间隔可以用最高分减去最低分，然后除以所采用的等级数量减1来计算。
工作评价使企业内部的工资结构能保证内部公平性的要求，但工作评价只能决定工作间的价值关系。由工作评价得到的点值、排序等价值评价信息必须换成小时、周、月、年薪。企业每一工作岗位的工资率的确定，可以使用薪酬调查、工资曲线、划分工资等级和设计工资率系列4个步骤来进行，即进行工资结构的确定。
完成以上步骤后，企业就可以按各项工作的价值将其放入各个工资等级中去。通常的做法是，工作的价值由工作评价来决定，而不考虑在该岗位上工作的职工的业绩表现。职工在该岗位上的出色业绩表现，可以通过在同一工资率系列内提升工资级，或将其提升到对应于更高的工资等级的工资率系列中来给予鼓励。
4.薪酬支付的形式设计
薪酬支付形式的设计主要是指明确薪酬是以工作时间、产量或销售量，还是以组织业绩为单位来计算，这是薪酬支付的基础。
以工作时间为单位计算的薪酬支付形式一般称为计时薪酬，可分为小时薪酬、周薪酬、月薪酬和年薪酬。在我国企业管理中，一般人员采取月薪酬，兼职人员则多为小时薪酬，而高层管理者则越来越倾向于年薪酬。在组织中，任何工作都有相应的薪酬等级，员工从某一薪酬等级开始，逐级上升。这种支付形式对经历的关注大于对业绩的关注。但是，计时薪酬受到工作评价的影响，注重的是工作本身的价值，而不是员工在岗位上所表现出来的技能或能力的价值，或者业绩的数量和质量。
计件薪酬是按照员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，根据预先规定的计件单价计算薪酬的一种薪酬支付形式。其计算公式为
薪酬数量=合格产品数量×计件单价
与计时薪酬相比较，计件薪酬的特点在于其计算劳动的方式不同。在实行计时薪酬的情况下，劳动是按工作时间来计算的；实行计件薪酬的情况下，则根据一定时间内工作所生产的产品数量来计算。
以业绩为单位计算的薪酬，是指员工的薪酬支付不只是考虑员工的工作付出，更关注工作产出和实际工作效果。员工个人的业绩是按照预先设定的目标，或者对应岗位描述中所列的各项任务，利用绩效评估手段进行测量，然后根据评估结果支付薪酬。
