7.2.3 连锁企业员工薪酬设计的程序
企业薪酬设计，就是企业所有者和经营者对薪酬制度的决策，是根据企业发展的既定目标和实际需要，为企业赢得竞争优势、解决薪酬问题的过程，是对一个复杂的多因素的薪酬管理体系进行逻辑分析和综合判断的过程。为了保证薪酬制度的合理性和科学性，应该遵循一套完整而正规的设计程序。
1.战略研究
企业战略决定和揭示企业的目的和目标，是指导企业组织行为的决策准则。企业的薪酬原则和策略要在企业的各项战略的指导下进行，集中反映各项战略的需求。
2.职位分析
职位分析是确定薪酬的基础。结合企业经营目标，管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
3.职位评价
职位评价又称职位评估，重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低，前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力。
4.薪酬调查
薪酬市场调查是对连锁企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断的过程，重在解决薪酬的外部竞争力问题。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制定薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。它包括产品市场竞争数据、劳动力市场竞争数据、法律环境调查、市场调查。
（1）产品市场竞争数据。产品市场竞争数据包括产品市场潜力、价格发展趋势、生产成本对产品价格的影响程度，以及为保持具有价格竞争优势，劳动力成本及薪酬的最高上限应控制在什么水平上。构成企业劳动力成本的因素，不仅包括每位员工的平均人工成本，还包括人员的使用水平即员工人数。
（2）劳动力市场竞争数据。劳动力市场竞争是指一家企业为了聘用类似员工与其他企业进行竞争而必须付出的代价。这些劳动力市场的竞争者不仅包括生产类似产品的企业，而且还包括那些虽然处在不同的产品市场上但是使用种类相似员工的那些企业。数据包括劳动力市场的平均价格、企业中不同的工作职位（岗位）市场上的薪酬水平（最高、最低和平均水平）及其发展趋势，明确劳动力市场上对不同劳动力的供需情况与发展趋势，为企业进行薪酬设计提出各工作职位的下限及相对工资水平等，提出明确的目标。
（3）法律环境调查。法律环境调查主要包括对国家和当地政府关于劳动、劳动力等方面的法律、法规的规定的调查，因为任何一个企业的劳动政策、薪酬制度必须符合国家和地方政策的规定，为薪酬设计提供法律依据。
（4）市场调查。首先，要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据，如劳动力市场上的各类人员的指导价；统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平；产品市场上的产品价格和各企业产品在市场上的占有率等。其次，由企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。应做好市场调查准备，编制市场调查提纲，包括：选择调查对象、调查的重点内容，需要比较的工作职位、人员，解决职位匹配问题等。把调查数据，用数理统计方法进行整理，做出可以进行各种比较的图表，为劳动力成本、企业平均工资水平、各类人员相对工资水平等的决策提供竞争环境有关数据。
5.薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，根据企业自身状况选用不同的薪酬水平。
6.拟订薪酬设计方案
它包括企业薪酬结构设计、确定个人工资水平、业绩评价与奖金计算。
（1）薪酬结构设计。薪酬结构是指企业的组织结构中各项职位的相对价值与其对应的薪酬之间保持着什么样的关系。不同的企业可根据自己的实际情况，设计出适合自己的薪酬结构线，以形成职位的实际薪酬标准。
（2）确定个人工资水平。确定个人工资水平应根据企业薪酬支付方式，分别计算个人各部分工资，然后相加就是本人工资水平。根据员工个人所从事的工作职位（岗位）结合本人素质等级做出的工作评价结果（点数）在工资等级查找相应位置来决定基本工资水平。
（3）业绩评价与奖金计算。奖励工资是员工的弹性工资，它的浮动依据企业绩效水平、员工所在单位绩效水平和员工个人绩效水平。奖金计算程序和方法是：首先依据企业绩效水平和支付能力决定当期奖励工资总额；再依据员工所在单位绩效水平，按照事先确定的计算公式计算该单位奖励工资总额；最后依据员工所在单位所有员工的工作评价结果和所有员工的绩效评价总分，计算出每个绩效分的价值平均值，再用这个平均值乘以某个员工的工作评价结果点数和绩效分就是本人的奖金额。员工奖金每个月都是变动的。
7.薪酬体系的实施和修正
薪酬制度一旦建立，就应该严格执行。在制定和实施过程中，及时沟通或培训是必要的。从本质意义上讲，劳动报酬是对人工成本与员工需求之间进行权衡的结果。薪酬体系是否有效要看它能否让员工满意，发挥其保障、激励功能。企业的内、外部环境是不断变化的，员工的需求也不是一成不变的。在保持相对稳定的前提下，随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化也应做相应的调整。
7.3 连锁企业员工福利管理
7.3.1 连锁企业员工福利的含义及功能
所谓福利是指连锁企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务及实物报酬。在现代企业中，福利在整个薪酬包中的比重已经越来越大，对企业的人工成本产生了十分重要的影响。相对于连锁企业提供给员工的工资、奖金等直接报酬而言，福利属于间接报酬，它在整个薪酬体系中发挥着与直接报酬不同的功能。具体而言，福利的功能表现在如下几个方面。
1.传递企业的文化和价值观
现代企业越来越重视员工对企业的文化和价值观的认同，因为企业是否有一个积极的、得到员工普遍认同的文化氛围，将对企业的运营效率产生十分重要的影响。而福利恰是体现企业的管理特色，传递企业对员工的关怀，创造一个大家庭式的工作氛围和组织环境的重要手段。连锁企业成功的经验也一再证明，那些能够在市场上获得成功的连锁企业，无一不重视连锁企业文化的塑造，无一不强调以员工为中心来展开企业的管理，也无一不向员工提供形式多样、富有吸引力的福利计划。
2.吸引和保留人才
一方面，福利是连锁企业体现其管理特色的一种工具；另一方面，员工本身也存在着对福利的内在需求，因此，越来越多的求职者在进行工作选择时，将福利也作为十分重要的因素来进行考虑。对于连锁企业来说，是否能够向员工提供有吸引力的、能够切实给员工带来效用的福利计划，就成为连锁企业能否吸引人才和保留人才的十分重要的因素。
3.税收减免
福利相对于工资和奖金，还有一个十分重要的功能就是税收减免。因为福利作为连锁企业提供给员工的各种保障计划、服务和实物等，它完全可以用现金来进行替代，那么把这些福利完全折算成现金计入员工工资中，将会使员工为这些福利支付一笔高额的所得税。但如果采用福利形式，员工在得到这些报酬的同时可以获得所得税的减免，这也是福利越来越受到欢迎的重要原因。
虽然基于上述几个方面的考虑，福利越来越受到企业的重视，但另外，福利也存在着许多的消极影响，从而对连锁企业产生多种不利的影响。比如，福利常常是面向连锁企业大多数员工，与员工对企业的贡献和工作业绩并不挂钩，从而具有普惠性质，往往成为薪酬中的关键因素，有它不多，无它则不行，久而久之，员工渐渐将福利视为薪酬必备和常规的部分，不再因为福利而感受到企业对员工的关怀，福利设立的最初目的也就难以实现，并造成连锁企业成本的攀升。因此，现代连锁企业在设计其福利计划时，越来越倾向于将福利也作为对核心人才和优秀员工的一种奖励来进行发放，要求员工以工作来挣得福利报酬，这常常被称为“基于业绩和能力的动态福利计划”。
7.3.2 连锁企业员工福利的特征及内容
1.福利的特征
福利在其实施的过程中一般表现出以下两个方面的重要特征：一是基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式，而福利则通常采取实物支付或延期支付的方式；二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而福利，无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固定成本的特点。因为福利与员工的工作时间之间并没有直接的关系，所以，福利作为企业全面薪酬的一个重要补充部分，在企业的薪酬系统中发挥着自己独特的作用。
2.福利的内容和主要项目
我国的福利包括社会福利和员工福利两个部分。社会福利是指国家为所有社会成员提高物质、文化生活而采取的一系列必要措施。员工福利是指企业为本单位的员工解决共同的消费需要而采取的必要保障。这里讲的主要是员工福利的内容。企业通常为员工提供的福利项目有：为员工交纳的各种社会保险（如社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险、工伤保险、计划生育保险）；为员工提供的公共福利（如企业兴建的食堂、学校、幼儿园、浴室、俱乐部、电影院、图书馆等）；为员工提供的个人福利（如带薪休假、带薪培训、工作餐、工作服、医疗费、住房公积金补贴、交通补贴、特困补贴、水电费补贴、取暖补贴、降温补贴等）。
企业完善福利设施，有助于企业挽留人才，吸引人才，是对员工工作的一种总体报偿的一部分。
7.3.3 连锁企业员工福利管理
1.福利总额预算与控制
员工福利管理最重要的一个内容就是要把握好福利总额预算与控制。在制定总额预算时要充分考虑企业的支付能力和企业的发展战略，以及薪酬政策等。
2.明确实施福利的目标、确定福利的支付形式和对象
实施福利的目标是全体员工还是中高层人员，是专业技术人员还是女性员工。例如，对中高层管理人员报销不同定额的手机费；对特困职工发放生活补助或粮、油、肉；在“三八妇女节”组织女性员工免费旅游等。
3.评价福利措施实施效果
福利不在多而在精，福利要“雪中送炭”，无须“锦上添花”。因此，企业福利实施效果是衡量福利计划管理成败的结果。一是看福利实施对象是否满意；二是看实施后员工工作的积极性、主动性是否调动起来；三是看企业的工作效率和效益是否得到提高。
4.福利管理中应注意的问题
（1）福利政策的制定应与连锁企业整体战略一致。在制定企业福利政策时，十分有必要从战略层面进行分析和思考，使设计出的福利政策适应企业的发展，既要考虑企业的长期和短期发展目标，又要考虑企业不同的发展阶段。当企业处于创建成长时应采取高绩效、低福利政策，以便使企业成长与员工收益相结合，降低企业风险。对于成长稳健型的企业，则应加大福利的比例，提高管理效率。
（2）福利政策的制定一定要注意到员工的偏好和需求。员工的性别、职业、年龄、婚姻状况等差异对福利的类型有非常重要的影响。年龄偏大的员工可能对养老金、医疗保险等福利更感兴趣，已婚员工对家庭福利和休假更感兴趣，而年轻人可能希望有更多的培训机会。所以要对员工进行福利需求调查，对不同人员采用不同的福利类型。另外，福利组合对员工队伍的构成也会产生重要影响，如一种富有吸引力的养老金计划可能是吸引愿意在企业长期工作的员工的重要方式。
（3）福利成本的控制。在制定福利时，应充分考虑将其成本控制在一个合理的范围之内。比如医疗保险，由于医药费用的提高，所以员工普遍关注企业的医疗保险福利，推行有吸引力的医疗保险计划，将有助于吸引和留住人才。为了控制其成本，企业可以采取一系列措施。如对员工进行健康教育，降低疾病的发生；有些规模大的公司开始实行以低费率购买医疗保险（企业补充保险），因为这可以将固定成本分散到较多员工身上，从而降低每个人所承担的成本，同时，员工必须根据不同的健康状况和风险因素来交纳不同的费率，而不再是所有员工按同一标准交费。
（4）与员工有效沟通是福利管理不可缺少的环节。要真正赢得员工的心，企业首先要了解员工的所思所想，了解他们的内心需要。如果福利方面缺乏沟通，员工对企业福利政策含混不清，也就不会有体贴入微的政策到位。一般而言，员工对企业提供的福利所具有的价值往往有低估的倾向，所以要与员工进行有效沟通，如发放福利手册、让员工认识到企业为其提供的福利的价值，增强对企业的忠诚度。通过沟通，收集到员工的各种反馈意见，也可以促使企业对福利管理进行有效的改进。
（5）使福利与工作绩效相连。传统观念认为，福利支付以劳动量为基础但并不与个人劳动量直接相关，基本工资与个人劳动量息息相关，但多数福利形式只与工作人数有关，而与劳动时间无关。例如，带薪休假、工作餐等，只与资历有关，和加班无关。正因为如此，福利缺乏激励性。其实，科学合理的福利政策与员工绩效是紧密相连的。除法定福利外，企业自行制定的各种福利都可与绩效相连，起到激励的功效。例如，上海贝尔公司，在兼顾公平的前提下，福利待遇以员工所做贡献为主要依据，尽量拉开档次：“我们的福利政策是，你会得到你应有的部分。但一切需要你去争取，一切取决于你对公司的贡献。竞争是个绝妙的东西，它使所有人受益，自然我们的福利政策也要遵循这一规律。”
（6）经营者的偏好。在制定和管理福利时，经营者偏好这一因素往往被许多人所忽略，而经营者偏好又对其福利政策有重要影响。因为在进行福利方案决策时，经营者的决策很重要。由于现代企业中所有者与经营者的分离，便出现了代理成本问题。委托人（所有者）和代理人（经营者）利益并不总是一致的。若经营者只注重自己经营期间企业的短期利益，并且倾向于风险规避，则很可能更偏好基本工资和福利，而非高风险的奖金；而对于福利偏好不明显的经营者，可能更倾向于现金的支付，认为这样更直接有效，而且管理方便；即使福利偏好强的经营者，对福利类型和支付方式也不同，有人喜欢延期支付，有人偏好实物支付。在福利决策时，经营者的偏好具有重要影响，所以应努力处理好代理人的利益差距，从而使决策更加客观科学。
知识复习题
简述薪酬的含义及其构成。
连锁企业员工薪酬管理的功能有哪些？
连锁企业员工薪酬设计的原则有哪些？
连锁企业员工薪酬水平设计策略有哪些？
简述连锁企业员工薪酬设计的程序。
简述连锁企业员工福利的含义和内容。
案例分析
朗讯的薪酬管理
朗讯的薪酬结构由两大部分构成，一是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。二是薪酬跟业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂钩。
1.业绩比学历更重要
朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求”。对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂钩。
2.薪酬政策的考虑因素
朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一方面考虑人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。
3.加薪策略
朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。
一方面他们都知道高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或用别的办法留人。
4.薪酬与发展空间
薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展。
问题：朗讯的薪酬管理给了你哪些方面的启示？
实训项目
实地调查一些连锁企业薪酬管理情况，通过连锁企业薪酬结构调查，了解连锁企业薪酬结构设计程序，然后，选择一家连锁企业，制定和完善该企业薪酬方案。
步骤及要求：
（1）学生进行分组。
（2）分组进行前期调研，收集和整理相关资料。
（3）调查、收集和整理一些连锁企业薪酬管理情况资料。
（4）了解一些连锁企业在薪酬管理中的薪酬结构设计情况。
（5）选择一家连锁企业，制定和完善该企业薪酬管理方案。
（6）分组进行总结并汇报。
