一、浙江国有企业管理创新动力因素
随着我国经济体制改革向纵深发展，企业运行的外部环境发生了极大变化。一方面，企业的发展带来了内部管理的复杂性，管理的内涵要求、战略目标、管理方法和行为方式等也随之发生了深刻变化，原先的管理模式已不能适应市场经济快速运行的要求。另一方面，竞争形势的快速变化对企业技术创新提出更高的要求。然而，技术创新的开展需要有一个诱导机制，技术创新的进程也需要监督协调机制，而这些诱导、监督、协调机制的形成离不开管理，进一步说就是离不开持续的管理创新，管理创新是技术创新的动力，也是创新成果转化的组织保障。根据调研成果，我们发现在竞争日益激烈的市场环境中，浙江省国有企业原有重技术创新轻管理创新的倾向逐步得到了纠正，管理创新受到了国有企业的高度重视。总体而言，推动浙江省国有企业进行管理创新的因素主要来自四个方面：企业成长驱动因素、同行竞争因素、信息技术推动因素与政策激励因素。
（一）企业成长驱动因素
管理创新的内在驱动来源于企业的不断成长。企业不同的成长阶段总是伴随着不同的管理特征，随着企业的扩大，管理上各类困境不断涌现，越来越多的人员需要管理，越来越多的行政事务需要处理，那么如何避免管理成本的不断上升，将管理层从繁杂的行政事务中解放出来进而有时间思考战略层面的问题就不得不驱使企业进行管理创新。此外，企业在每一个成长阶段所面临特定的危机或需要解决的问题又会将组织推向下一个发展阶段，这是企业管理创新持续的内在动力。
例如，作为资源型老国有企业的浙江长广集团，随着煤炭资源逐步枯竭，该企业发展已进入了一个十分困难的阶段：首先主业日渐缩小，长广现有产业为1对生产矿井、3家水泥企业以及6家与之配套的非煤企业，另有11家因矿井关停而成立的生活管理处。由于非煤企业缺乏市场竞争力，亏损居高不下，造成公司资金筹措艰难的困境。其次，由于职工再就业难，冗员日趋增多，给企业带来十分沉重的负担，安定稳定压力巨大。为了扭转这一被动局面，企业创新迫在眉睫。为此，长广集团确定了“以科学发展观为统领，以安全稳定为基础，以减亏增效为中心，做好煤炭、电力、水泥三大板块企业，带动相关产业，消灭亏损企业的阶段性工作”目标并开展了相应的创新工作，不仅将矿井的经济效益稳定在1000万元/年，而且较好化解了其他各种矛盾，为长广可持续发展注入了新活力。
（二） 同行竞争因素
企业间竞争是市场经济的本质特征，从企业产生之日就存在，并伴随着经济发展、技术进步以及市场需求的转变呈现出主体多元化、手段多样化以及层次纵深化等趋势。为了保有市场份额、获得平均利润率，同行业间企业就要在竞争中及时调整产品结构、提高技术水平、加快资全周转等。在这种情况下，企业还要不断进行管理创新，采取比竞争对手效率更好、效益更好的资源整合方式与方法，才能在竞争中占据优势而不被竞争对手所淘汰。杭汽轮集团尽管在国内工业汽轮机技术领域处于“独占鳌头”的地位，但也一直受到国内同行以及国际列强的“围追堵截”。在国内，一些同行企业已经实现了“民营化”改制，发展势头十分强劲，他们正积极研发新产品，试图介入杭汽轮集团传统优势市场——工业汽轮机领域，并且已经对杭汽轮集团的生存构成了威胁。而在国际上，一些着名跨国集团如德国西门子公司、美国GE公司、日本三菱重工等，正利用中国加入WTO之际，纷纷加大了抢占中国市场的力度，并与中国国内相关企业加快了合资、合作的速度，对杭汽轮集团的生存与发展提出了严峻挑战。
2003年之前的杭汽轮集团，尽管从未发生过经营性亏损，但企业发展速度却十分缓慢。当时，杭州市政府考核“大企业大集团”的销售规模底线为15亿元，杭汽轮集团由于未达到考核指标，面临被“踢出”大企业大集团行列的危险。杭汽轮集团公司领导认为让公司焕发青春，并实现跨越式发展，就必须进行系统、全面的管理整合。于是杭汽轮集团从2003年开始，有针对性地在企业跨越式发展过程实施了“1351”管理整合工程。第一个“1”即明确“一个整合目标”：实现企业超常规、跨越式发展，以提升集团整体的生产力，使集团的管理目标力和执行力得到创新；“3”即突出“三大长寿基因”：通过企业战略力、组织力、文化力“三位一体”的整体变革，以赢得企业发展的爆发力；“5”即整合“五项发展要素”：通过对市场营销、业务流程、技术创新、资本经营、人本管理五项发展要素的有机整合，实现企业可持续的跨越式发展；第二个“1”即聚焦“一种整合效应”。在上述1、3、5交叉互动的基础上，实现企业管理与发展的有机整合，以取得管理工程的局部放大效应。
（三）信息技术推动因素
管理创新的推动力来源于科学技术的迅猛发展和科技与经济联系的日益紧密。科学技术作为根本的、发展着的知识基础，对管理创新起着重要的推动作用。一方面，技术进步为管理创新提供了必要的物质技术条件，如计量装置和高速摄影技术使工时研究真正成为一门科学；传送带和机器生产使得标准化得到强制执行，并促进了规模管理模式的诞生。计算机以及信息技术的发展使得管理方式发生了巨大的变化。另一方面，科学技术的发展又引发了市场需求的变化，间接改变了产业间技术关联和企业间的竞争格局，这些都对管理创新提出了新的要求和挑战。
新技术对管理创新的推动作用在杭州钢铁集团体现得十分明显。2000年下半年，杭钢制定了《杭州“十五”信息化建设规划》。在该规划的指导下，公司建立了一条覆盖全公司的以光缆通讯介质为载体的主干网，将钢铁主业区域范围内的各部门、单位及子公司连接在一起，同时建立OA系统，实现了公司办公自动化。此外，公司还建立了具有先进水平的计算机集成制造系统，实现了CIMS一体化，并与公司层ERP信息系统全面集成，实现三级系统与四级系统的信息通讯。这些高新技术的引入带来杭钢在管理上的重大变化。在信息化建设过程中，通过实施业务流程重组，进一步梳理了企业的组织结构，杭钢调整了许多业务流程和管理要求。2000-2005年期间，以先进管理理念为指导，信息系统为依托，杭钢实现了采购、生产计划、销售、质量管理、财务核算、库存管理等六大管理体系的集中管理，优化了业务流程，切实减少了管理层次，初步实现了扁平化管理，企业管理更加透明化、立体化。
企业决策层通过平台，可以在系统内直接掌握各子、分公司和生产单位生产经营的实时信息，改变了以往依靠层层传递、逐步上报的被动状态，企业战略决策能力大幅提高。
（四）政策激励因素
管理创新的激励主要来源于政府采取的创新激励政策。一般来说，政府经常采用的激励创新的政策主要有动力型政策、引导型政策和保护型政策。
动力型政策的着力点在于激发企业管理创新的愿景，并为管理创新创造必要的条件，它是管理创新的推动力。动力型政策的主要手段包括从投入上予以资金支持，在产出上增大企业净收益和个人收益，如对企业实行税收减免、对个人实行重奖等。引导型政策的着力点在于使企业明确国家倡导的产业发展、技术发展领域和鼓励办法，对管理创新进行方向性的引导，它一般通过国家产业政策和经济发展规划来实现。保护型政策则是政府为扶持企业发展，减轻竞争压力而采取的措施。它一般应用于支柱产业、新兴的幼稚产业，常采取的主要保护措施包括资金支持、鼓励垄断、关税保护等。
2005年，浙江省委、省政府下发了《关于加快推进省属国有企业改革的实施意见》，明确了新一轮省属国有企业改革的指导思想、目标原则、主要任务、政策措施和工作步骤。省政府专门成立了国有资产监督管理委员会，根据省政府的授权履行国有资产出资人职责。从浙江省经济结构布局和省属国有企业现状出发，全省确定了数个首批改革企业进行重点推进。在这一政策的激励下，列入首批改革的大多数企业已基本形成改革总体思路，有的已进入实质性运行阶段，此外其他省属企业也纷纷加快了创新的步伐。
当然，在管理创新过程中，企业也遇到了各种阻力。总体来说，心理、利益以及文化等三方面因素对管理创新顺利推行的影响最为显着：
第一，心理因素。在现实生活中，每个人对新事物、新观点接受的程度是不同的。管理创新一般会带有一定的模糊性和风险性，对风险的认识不客观，对模糊性和风险承受能力较低的人就不乐于接受创新，甚至抵制创新。
在调研中我们发现，国有企业员工对原有的就业模式有强烈的认同感，部分员工对转岗分流难以接受，有排斥心理；对市场经济中的竞争上岗、就业风险和飘忽不定的前途有心理压力和不适应；主业优于其他实业的价值观念，使转岗员工，特别是由主业转入三产或由原来稳定的工作环境转入市场经济承受着一种心理痛苦等。这些心理因素使转岗员工显示出十分被动的工作态度。
第二，利益因素。管理创新必然要打破原来的利益格局，进行利益的调整和再分配，可能会使某些人失去既得利益，甚至失去工作。因此，在创新中有可能受到利益损失的方面就会阻碍创新的进行，影响创新的协调和进展。
现代分工造成了高度专业化的职业体系，每个部门、人员都具有较强的专业技能、独特的任务和责任。一方面，由于所处位置不同，对创新的认识、理解、态度也不同；另一方面，创新涉及一部分人岗位的调整，在面临角色转换困难时，创新的阻力也随之产生。例如一些国有企业在推行绩效考核时碰到很多问题，几乎所有的干部都凭印象去考评下属和别的部门，考评的有效性没有保障，缺乏考评依据。一些公司为此建立了考核台账制度，要求班组长以上干部要记录日工作台账，将每天的管理活动、主要工作、对员工的评价、监督检查中发现的问题等反映在台账中，一方面作为自己管理痕迹的记录，另一方面作为考核打分的依据。很多干部并不能从心里真正接受这项做法，一来嫌麻烦、不愿动手；另外也担心工作有记录，追溯起来可能对自身利益有影响。
第三，文化因素。文化的影响来自企业文化和社会文化两方面。就企业文化而言，企业理念、制度、传统（包括创新传统）、习惯等都影响着管理体制创新的协调和进展。就社会文化而言，社会的伦理、道德、风俗、习惯、传统等，都直接作用于创新的过程。调研中发现，文化冲突对管理创新的阻力在英博双鹿集团中表现得较为突出。英博双鹿啤酒集团有限公司是由全球第一大啤酒集团英博啤酒集团（InBev，2007年度《财富》500强排第439位）和中国金可达集团合资组建的一家外方控股的大型啤酒生产合资企业。英博集团是在西方文化背景下孕育的有700多年历史的专业啤酒制造商，金可达集团则是植根于东方文化下的国有企业。两国不同的社会文化造就了两家母公司不同的经营管理理念，对两家公司的文化和管理方式的融合带来了较大的困难。
英博集团经过多年的积累和完善，形成了一套完整的精细化管理体系，然而在中国的文化背景下，该管理体系的执行效果并没有预期得那么理想。如在预算管理方面，英博集团要求公司在每年最后三个月做好下一年度的预算明细，而英博双鹿集团有限公司因为前期积累的数据不够完备，员工并没有形成全面预算管理的理念和方法，所以在全面预算计划的制订和执行过程中出现了一些困难和阻力。另外在审计方面，英博集团要求其下属公司在产品生产、质量控制和市场等方面通过报表等方式及时将过程数据传递给比利时的集团公司。这在很大程度上增加了员工的工作量，与中方企业强调的灵活性企业文化存在一定的冲突，所以审计计划也并不是执行得一帆风顺。
二、浙江国有企业管理创新内容体系
管理创新常常发端于某种创意或灵感，尽管这种创意或灵感难以事先预料或估计，但是管理创新并不是“杂乱无章”的随机事件，而是一种有计划、有目的的创造性活动。因此，在管理创新过程中，既要倡导一种全面、全员、全过程的管理创新理念，同时也要理清管理创新的思路，把握管理创新的重点。
根据管理创新的一般规律和特点，管理创新主要包括战略创新、组织创新以及企业文化创新等，它们构成了一个有机统一的整体，决定着管理创新的实践效果，也直接影响着企业核心竞争力的形成。
