因此，进行协同创新的基础就是打破组织部门分割的现状，通过组织变革，建立强调部门和职能联系的组织结构。以杭州汽轮集团为例，企业通过制定《杭汽轮集团推进企业科技创新配套措施文件汇编》，建立了科技创新的长效机制，形成了包括强化创新项目管理、规范科技投入的统计方法、实行技术职务的内部聘任制度等一系列支持技术创新的组织结构。除此之外，还设立集团“十一五”科技创新重大项目，明确集团创新平台建设的架构，落实科技创新资金的来源及投入力度，确立创新人才培育和激励的方式，阐明工会、科协等群众组织在创新活动中的作用，进一步完善了创新体系。
2.战略引导
企业组织是处在多变的环境当中的，只有对环境变化作出及时反应，引导环境向有利于本身发展的方向变化，才能保证企业的生存和发展。在环境变革加剧的形势下，创新取代成本降低成为企业的主旋律之后，如何将环境信息有效地引入创新系统是创新成败的关键。企业战略的重要作用是根据外部环境和内部条件确定企业的发展方向，从这个意义上说，战略引导是创新的重要影响因素。协同虽然强调企业内部要素对组织发展的决定作用，但并不忽视外部变革，作为协同的一个外生变量，外部变革的作用通过企业内部要素发挥。因此只有在战略引导下，才能保证协同创新正确的方向。而制定平衡技术和市场的总体战略、匹配的市场创新战略和技术创新战略是建立协同战略结构的主要内容。尖峰集团的发展历程很好地诠释了战略引导对技术创新和市场创新的重要作用。集团上市之初，尖峰水泥还是采用老式的机立窑进行生产，年产量不过45万吨。集团领导在分析了当时建材行业的市场走势后，作出重点发展新兴干法回转窑生产线的决策，扩大了水泥生产规模，提高了水泥产品的档次和质量。而后集团领导观察到华中市场的新型干法水泥生产能力比例不高、水泥产品大部分依然以机立窑生产为主、水泥需求大的特点，于2003年在湖北大冶筹建日产5000吨熟料新型干法水泥生产线，产生了良好的经济效益。
3.要素之间以及要素和整体之间的多维联系
首先，要实施战略，必然要求各要素之间的协同合作，即使只是外部环境信息的传递。如果各要素分割严重，就会使创新活动停滞。其次，组织协同支持结构虽然界定了协同创新各要素的层次和地位，但是各要素之间的联系需要更具体的行为保证机制和工具。毕竟，协同创新的实施要靠协同行为的支持，而协同行为发生的关键在于合理建立要素间以及要素和整体间的多维联系。杭钢集团则充分发挥了其要素之间的多维协同联系，为其他企业的发展提供了有效的借鉴模式（详细内容见本章第四部分）。
（三）支撑创新体系对技术创新的促进
对企业整体来说，战略定位为持续发展的首要指引，技术创新为核心竞争力的直接体现，其他包括体制、管理、企业文化等在内的企业内部治理要素则是保障技术创新实现的重要支撑条件。没有良好的内部支持环境，企业就不能有效地投入最优资源为技术创新服务。相应的，当企业的技术创新取得了突破性进展后，企业内部的管理环境也会相应的进行自发性改动。
1.体制创新对技术创新的促进作用
企业技术创新要最大限度地发挥出经济效益，还必须同时有一套相应的支持制度。随着我国经济体制改革的不断深入，浙江省国有企业体制改革也在逐步深入，从早期的放权让利、两步利改税、经营权向所有权改制到现代企业制度的建立，企业制度发生了根本的改变。由此通过制度改革和体制创新逐渐形成的产权明晰、责权明确、管理科学的现代权益制度，从根本上激发了企业技术创新的热情和动力，促使企业更加关注研究开发，重视技术创新能力的提高。总的来说，国有企业的体制创新和改革对其技术创新的促进作用体现在以下几个方面：
（1）现代企业制度有效地将企业经营权和所有权进行了彻底的分离。企业通过股东大会、董事会、监事会和总经理之间的决策权、执行权、监督权和收益权的明确界定，自身能够权衡企业的长期收益和短期收益。不同于政府的调节社会供需矛盾的行政指令，有着健全公司治理结构的国有企业在响应相关主管部门的号召的同时，会从企业战略目标的角度出发通过对技术创新的投资来寻求长期收益。
（2）现代企业制度可以有效地为企业积累资金，为企业技术创新活动提供一定经济实力的保证和动力，使企业有可能不断增加技术创新的投入，从而使企业更具备技术创新的行为能力。若缺乏政府的资金支持，国有企业必需有效地利用有限的资金并寻求新的融资渠道，同时可以有针对性地将资源投入到更符合企业和产品发展的方向上。
现代企业制度有利于企业家阶层的形成和和企业家精神的培育，从而增强企业创新意识、提高创新能力。企业股东能够在一定程度上自主决定企业的高层管理者，企业领导人不再是行政官员，而是对股东权益负责的企业经营者，同时他们还可以从创新中获得收益回报（不少企业的高层管理者都拥有企业的股票或者期权）。因此，企业领导人会积极地从事技术创新，逐渐成为真正意义上的企业家。如在实施“科技兴企”这一战略目标的进程中，巨化集团从制度改革入手，形成了有利于提高企业技术创新能力的内在动力机制。
（3）完善体制，激发企业技术创新的能动性。绍兴黄酒集团是1999年5月由浙江绍兴黄酒骨干生产企业绍兴市酿酒总公司与百年老字号沈永和酒厂组建成立的，由此形成了我国最大的黄酒生产和出口基地。这一“强强联合”促成了国家级“双加”项目4万吨黄酒工程、2万吨瓶酒灌装技术改造、新工艺白酒技术改造、累计5万吨黄酒后熟练化技术改造等一系列项目的实施与完成。1997年5月，绍兴黄酒集团独家发起组建了浙江古越龙山绍兴酒股份有限公司。“古越龙山”股票在沪成功上市，开创了黄酒行业进入股市的先河，使公司转向现代企业制度跨出了关键的一步。这一划时代的深刻变革为公司的技术创新注入了全新的活力。1998年公司与江南大学合作成立了中国绍兴黄酒技术中心，成为全国唯一的省级黄酒技术中心，并为绍兴黄酒的技术创新打下了扎实的基础。2002年，公司投入了大量资金进行传统黄酒技术改造，先后实施生产了5000吨纯生黄酒，实现5000吨黄酒无菌灌装技术改造、3万吨黄酒陈化技术改造、扩建黄酒技术中心等项目，促进了黄酒技术含量和产品附加值的提升。
（4）政策激励，调动科技人员的技术创新积极性。1999年以来，巨化集团根据国家和省有关文件结合企业实际，制定和出台了《科研开发项目承包办法》、《科技进步奖励暂行规定》、《学术技术带头人管理办法》、《关于鼓励技术要素参与收益分配的若干意见》、《有突出贡献人员奖励办法》、《关于科研开发基金管理暂行办法》、《关于评选科技十佳的办法》等一系列激励政策和措施，采取项目承包、奖效挂钩、技术作价参与分配效益分成奖励等多种办法，激发科技人员的创新积极性。技术中心对13项科研开发项目实行招标竞争机制，招标产生的项目负责人可享受上浮一级工资的待遇。在分配收益上，项目负责人最高可以从成果转化所得收益中获得项目组所得部分50%的奖励；同时根据科研单位的特点，集团设立岗位奖励工资，对成绩突出的科研人员实行低职高聘。这些内在激励措施促进了企业科技成果的转化。
（5）加大投入，激励技改，提高企业装置的生产能力。广泛推广运用现代新技术，走技改之路，大规模提高生产装置的技术档次和生产能力，这是巨化取得快速发展的又一关键所在。同时，巨化在推进技术进步、调整优化产业结构的当中，始终注意坚持较高的投入，促进各子分公司对新技术、新原料和新工艺的应用，切实解决企业传统产业生产中高消耗低效益的矛盾，全力提高装备技术水平和工艺水平。1995-2007年，巨化集团公司技改投入达7.6亿元，仅1999年就有18项重大新技术被采用。新技术的应用推广成为企业效益增长的重要来源。
2.管理创新和技术创新的互动作用
国有企业是由一系列职能部门构成的经济组织，企业的组织结构必然影响技术创新的效率与成败。首先，企业组织结构是影响技术创新项目有效实施的核心因素。技术创新项目的实施涉及企业组织的多个部门和人员，合理的组织结构可以创造良好的组织氛围，协调各部门行动，调动部门成员的积极性，为技术创新项目的有效实施提供组织保证。其次，企业组织结构也是制约技术创新速度的关键因素。在高速发展的信息时代，新技术被模仿和扩散的时间间隔越来越短。因而，技术创新速度就成为关系着企业创新收益大小的关键因素。企业提高技术创新速度主要在于改善内部组织结构，使研发、生产制造部门、市场营销部门全力合作，采用灵活多变的多学科专业的项目组织，在开始研发活动之前，便把研发部门同工程、制造、市场营销部门紧密结合起来。
反过来，技术创新同样可以带来企业组织架构的变动，从而实现组织创新。从创新的动力源看，该创新模式的动力来自于企业新技术的发展，尤其是企业带有根本性的产品创新导致的产品结构的变化。由于产品结构的变化，企业的部门设置、资源配置及责权结构都要有相应的调整，从而引发结构创新。在结构创新的基础上，企业价值观念和行为规范会发生潜移默化的转变，完成渐进的文化创新。结构与文化的逐渐变化又会进一步诱致企业对战略资本进行一定程度的投资，实现企业战略创新。因而，技术诱致型组织创新总是表现为由结构创新到文化创新，再到战略创新的逻辑顺序。尤其是对于那些正由单一品种生产向多元化经营转化的企业来说，适应新产品生产经营的需要，就要进行相应的组织创新。
巨化集团为了促进和保障技术创新的顺利推进，采取了多种组织创新的措施。为解决冗员多、社会负担重和负债率高的困难，企业重点采取了以下措施：（1）消肿——实施竞聘上岗、减员分流。引入竞争激励机制，用工需求和人员流动一律通过劳务市场，用人单位和职工双向选择、双向制约。以人事制度改革为突破口，营造岗位靠竞争、激励靠贡献的良好氛围。（2）减负——实行“两分离”，即生产与生活分离、企业职能与社会职能分离。实施了医疗、住房制度及生活后勤系统的改革，既保障了职工切身利益，又减轻了企业负担。（3）造血——积极涉足资本市场，多渠道募集资金。一是调整资产结构，成立了巨化股份有限公司，成功实现股票上市；二是投资体制多元化为目标，吸纳社会资金入股，加大招商引资力度；三是加强银企合作；四是通过企业技术创新，积极争取政府各类科技激励政策。
四、浙江国有企业全面创新模式典型案例：杭州钢铁集团
（一）公司概况及发展历程
杭州钢铁厂（杭州钢铁集团公司前身）成立于1956年，作为省属大型国有企业，其发展道路一波三折。自建厂以来的50年里，经历了艰苦创业、大办钢铁、调整恢复、“文化大革命”、治理整顿、振兴发展等阶段，企业在曲折中徘徊，在徘徊中艰难地前进。现在，杭钢正朝着做强做优做大的战略目标，按照又好又快的要求，进入一个全新的稳健快速发展时期。1956-2007年间，杭钢共计生产铁2533万吨、钢3202万吨、钢材3066万吨；累计实现销售收入1430亿元、利税139亿元、利润73亿元，上缴国家税费94亿元，为国家尤其是浙江的经济社会发展作出了重要贡献。如今的杭钢，是一家以钢铁为主业，房地产、贸易流通、环境保护、酒店餐饮、高等职业教育、科研设计、黄金开采冶炼等多元产业协调发展的大型企业集团。2003年以来，杭钢连续多年进入全国最大500家大企业集团百强行列。目前，杭钢拥有17家全资子公司、21家控股子公司、13家参股子公司，其中杭州钢铁股份有限公司为上市公司。目前杭钢坚持半山钢铁基地、宁波钢铁基地和非钢产业三足鼎立的发展格局，实现优势互补、共生共荣、协调发展，力争到2015年实现销售收入超过1000亿元、利润超过50亿元，努力把杭钢建设成为国内具有一流竞争力的大型企业集团。
