为了鼓励分（子）公司创新经营、依法经营，杜绝各类重大事故的发生；集团在对下属企业的评价考核体系中，还设立了“加减分”项目。对于在科技创新、管理创新、品牌建设、双文明建设中获得市级以上政府奖励的分（子）公司予以加分；而对当年发生重大安全、质量、设备事故，发生重大违法、违规、违纪案件的分（子）公司给予扣分。
经集团经济管理部汇总后的各分（子）公司考核总分，就是集团公司总部对下属企业的经营绩效所作的量化评价结论，考核结果主要用于四个方面：（1）提供给各分（子）公司的股东会或董事会，为各子公司高管人员的当期年薪的兑现，以及为确定下一年度基薪标准作决策依据；（2）提供给集团公司董事会或经理层，作为经济决策，以及对下属企业监管的参考依据；（3）反馈给各分（子）公司的经理层，作为其完善经营管理的参考资料；（4）编制集团下属企业经营绩效排行榜，并在一定范围内公布。
3.经济运行分析
集团公司每季度举行一次“经济运行分析会”，由各分（子）公司汇报上一季度经济运行情况及下一季度的工作打算，集团公司领导进行当场点评，集团公司财务部、经济管理部还要在会上对整个集团的经济运行质量进行分析评估，并提出相应的改进措施。
4.和谐创业
和谐创业、振奋精神是企业克服困难的法宝。为了凝聚人心，鼓舞斗志，杭汽轮集团党委组织开展了一场又一场的学习与大讨论活动，如“我的事业在汽轮、汽轮兴衰我的责任”的大讨论——“没有任何借口”的主题教育，如学习《华为的冬天》增强危机意识的大讨论——提高“执行力”的主题教育，“与狼共舞，振兴民族工业”大讨论——“细节决定成败”增强责任意识的主题教育通过学习和讨论，不断增强了广大干部员工克难进取的意志和信心；通过学习和讨论，大家群策群力，一心一意谋发展。
同时，杭汽轮集团建立了“平等协商”的制度，每年通过这一制度，明确员工的收入与福利待遇，并确定企业每年为办职工办的几件实事。随着企业效益的提高，员工收入也同步大幅度增长，人均工资从2002年的2.4万元/年增长到2006年的6万元/年，已经有20%的员工拥有了自己的私家车。
改制过程中，企业不搞“减人增效”。减人增效虽然对企业有利，但对员工和社会是一种极大的伤害。集团公司领导多次强调：“我们决不做这种与企业的社会责任相悖的事情！”随着杭汽轮集团各项事业的蓬勃发展，员工收入的提高，过去曾跳槽出去的“人才”又纷纷回流，对于这些人才，杭汽轮集团不计前嫌，重新予以重用，让他们有用武之地。
杭汽轮集团还从2004年起，每年组织100位一线工人赴新加坡、马来西亚、泰国等国以及香港地区休假，让这些长期工作在一线的普通员工感动不已。
企业拿出数十万元重奖营销、技术、经营功臣，这已不是什么新闻，而普通员工能够获得公司给予的每位净30万元现金奖励，这也是杭汽轮集团的“创举”。从2004年起，集团公司建立了“功勋员工奖励制度”，每两年在全集团范围评选一次，中层以上干部不参与此项评选，奋战在生产、技术、营销第一线的普通员工才有资格当选。通过重奖普通员工，就是为了向全体员工发出这样的信号：只要你为企业出作贡献，即使再普通的员工，其 价值也会得到企业的认可！ 2004年以来，杭汽轮集团已举行两次集团科技大会，共出资400万元用于奖励科技成果和科技人员。杭汽轮集团2005年获得国家劳动和社会保障部、全国总工会等部门联合认定的“全国劳动和谐示范企业”的称号。
（三）战略创新
杭汽轮集团公司领导认为国有企业存在的问题是属于系统性、综合性的，因此，要让一家老国有企业焕发青春，并实现“跨越式”发展，就必须采对企业进行全面系统的管理整合，只有这样，才能从根本上转变企业的发展模式和增长方式，才能让企业踏上可持续的“跨越式”发展道路。
杭汽轮集团实施企业跨越式发展管理整合工程的内涵是：用管理来整合集团的跨越式发展，使企业在体制、机制、产品、技术、管理等诸方面获得全方位、整体性的创新拓展，从而促使企业的发展模式、增长方式实现整体性的根本转变。
从2003年开始，企业有针对性地在跨越式发展过程实施了“1351”管理整合工程：第一个“1”即明确“一个整合目标”。实现企业超常规、跨越式发展，以提升集团整体的生产力，使集团的管理目标力和执行力得到创新。“3”即突出“三大长寿基因”，通过企业战略力、组织力、文化力“三位一体”的整体变革，以赢得企业发展的爆发力。“5”即整合“五项发展要素”，通过对市场营销、业务流程、技术创新、资本经营、人本管理五项发展要素的有机整合，实现企业可持续的跨越式发展。第二个“1”即聚焦“一种整合效应”。在上述1、3、5交叉互动的基础上，实现企业管理与发展的有机整合，以取得管理工程的局部放大效应。
杭汽轮集团在实施跨越式发展管理整合工程中，注重依靠管理来整合发展，用管理的整合来推动企业的跨越式发展，并且十分强调企业内部各项管理的交叉互动，形成了一种集团管理创新活动相互渗透、相互整合、相互促进的态势，创造出一种促使企业跨越式发展的系统协同的效应。
在这一管理整合工程里，“集团目标”处于最核心的位置，企业的一切创新管理都围绕这一中心展开；而企业的组织管理、战略管理、文化管理是实现“集团目标”的三大基础性管理，企业要想实现超常规、跨越式发展首先必须在这三大管理上寻求突变。
杭汽轮集团通过“改革改制”，注入机制活力赢得了企业组织管理的突变；通过“开辟蓝海”，延伸产品内核赢得了企业战略管理的突变；通过“更新观念”，重塑企业文化赢得了文化管理的突变。正是由于这三大基础性管理突破了原先旧有的框框，企业才迎来了超常规、跨越式的发展。
在企业跨越式发展的过程中杭汽轮集团根据自身装备制造型企业、地方集团型企业的特点，选择了以“营销”、“运营”、“科技”、“资本”、“人本”五大管理为抓手，紧紧围绕集团“跨越式发展”这一目标展开企业的管理创新，并且在企业组织、战略、文化三大基础管理发生突变的前提之下，贯穿于企业跨越式发展的整个过程之中。
（四）技术创新
在技术创新方面杭汽轮集团做到了以下三点：
1.搭建技术研发平台
通过20世纪80年代后期到90年代初期在消化吸收引进技术方面的努力和不断地完善技术创新体系，今天的杭汽轮集团已经拥有了一个由国家级技术中心、博士后工作站、工业汽轮机研究所、工程计算机集成制造（CIMS）应用研究所“四位一体”的技术创新平台。
2.明确技术创新方向
杭汽轮集团在持续不断的创新实践中形成了具有杭汽轮特色的自主创新模式，这些创新模式主要有以下四种：
一是以市场需求为导向的新产品开发。产品开发突出了前瞻性。早在20世纪80年代后期针对国内火电建设向大容量方向发展的趋势，杭汽轮集团及时开发出30万、60万千瓦锅炉给水泵驱动用汽轮机。为了迎接新一轮火电建设的主力机型，杭汽轮集团在2006年又成功地开发出100万千瓦锅炉给水泵驱动用汽轮机。
二是以技术发展为导向的新产品开发。如“乙烯三机”（裂解气、丙烯机、乙烯机）驱动用汽轮机是工业汽轮机中设计制造难度最大的高端产品，杭汽轮集团在成功地为大庆石化年产48万吨乙烯、上海金山石化65万吨乙烯工程提供驱动用汽轮机后；又在2002年及时提出开发当时在世界上也属领先的100万吨“乙烯三机”汽轮机，并获得原国家经贸委的立项；通过近四年的努力，终于开发成功，赶上了国家“十一五”建设百万吨级乙烯装置的设备需求。
三是以技术储备为导向的新产品开发。如在“十一五”期间，杭汽轮集团就已成功开发了市场只是有需求预期的60万吨PTA 装置用汽轮机，在此基础上，2006年又着手开发目前在世界上都属首创的100万吨PTA 装置用汽轮机。
四是以技术提高为导向的创新。如依托国家级技术中心和博士后工作站，与高校开展“产、学、研”活动，利用最先进的全三维设计技术，不断提高现有汽轮机产品的内效率和技术的先进性。
根据中国名牌战略推进委员会的评审结果，杭汽轮集团的“工字牌”工业汽轮机2006年被认定为“中国名牌”产品。
杭汽轮集团在总结以往技术创新经验教训的基础之上，在2006年7月举行的集团第三届科技大会上对建设“创新型集团”工作作出了部署，并推出了《杭汽轮集团推进企业科技创新配套措施文件汇编》，以建立科技创新的长效机制，科技创新配套措由以下八个方面组成：
一是完善创新体系。设立了集团“十一五”科技创新重大项目；明确了集团创新平台建设的架构；落实了科技创新资金的来源及投入力度；确立了创新人才培育和激励的方式；阐明了工会、科协等群众组织在创新活动中的作用。二是强化创新项目管理。制订了科技创新项目管理程序及项目经费的投入方式和项目考核办法。其中亮点之一就是将分（子）公司部分科技创新投入当作考核利润。三是规范科技投入的统计方法。四是实行技术职务的内部聘任制度。目的在于持续激励专业技术人才和高技能人才不断追求创新，实现自我价值。五是选拔企业特殊津贴享受者。每两年选拔一次，获得企业特殊津贴者每月可以获特殊津贴1万元。六是重奖创新成果及人才。
评选集团科技进步奖、技术创新奖、优秀科技贡献者和优秀青年科技工作者。
每年举行一次，项目最高奖为50万元，个人最高奖为10万元。七是开展合理化建议活动。每年评选一次，最高奖1万元。八是解决高端人才引进中的住房安置问题。这个问题在杭州市特别突出，因而杭汽轮集在这个方面采取了一些解决办法。
杭汽轮集团开展“创新型集团”建设的目的是：把增强自主创新能力作为企业发展的基点，健全完善科技创新体系，推动企业技术能力的跨越式发展；实现企业发展模式从“资源依赖型、数量扩张型”向“人才支撑型、创新驱动型”的跨越。
3.加大技术投入
工业汽轮机不仅是杭汽轮集团的优势所在，更是国民经济快速发展的需求所在。随着中国城镇化及产业升级推动的重化工业的迅猛发展，工业汽轮机出现了供不应求的态势。2003年之前，“杭汽轮B”的年产量一直徘徊在80台-100台、年产值3亿-4亿元之间的水平，而2003年当年的订单额就高达16亿元，市场需求与企业产能之间出现了悬殊的缺口！
由于一台汽轮机有14000多个零部件，技术要求非常高，又是单台设计制造，不能形成批量生产，按照以往经验，每年多生产10台都非常困难。为了扩大产能，从2003年开始，杭汽轮集团着力在技改、外协、流程再造三个方面加大投入，力求以最快的速度最大地挖潜、扩大生产能力，满足市场需求。
在技术改造方面，杭汽轮自从被列为国家“四五”重点建设项目后的近30年以来，一直未进行过大规模的技术改造，曾经令人羡慕不已的“设备优势”早已被“设备老化”所取代，从2003年起，杭汽轮集团逐年加大了技改投入力度，2003-2006年投入技改的资金分别为8768万元、1.06亿元、1.2亿元、1.4亿元，4年共投入4.5亿元，从国外引进了一大批先进加工设备及测试仪器，并推行“6S”管理，对生产作业现场和厂区环境进行了大规模的改造。
这些技改项目完成后，不仅使企业的设备陈新率从30%提高到70%以上，大大缓解了生产中的瓶颈压力，而且还使作业环境发生了根本性变化，现场管理水平上了一个台阶，为企业实现产能连续“翻番”奠定了基础。
在零部件外扩加工方面，过去的杭汽轮集团总是患得患失，生怕“核心技术流失”而不敢最大限度地充分利用社会资源扩大产能，外扩加工的也只是一些非关键的中小零部件。2003年，杭汽轮集团在借鉴国内外知名装备制造企业零部件外扩加工经验的基础上，从选点、质量控制、知识产权保护三个方面入手，制定了严格的规章制度，大举推进重大、关键零部件的外扩加工。
在选点上，采取分散设点的方式，将关键零部件细分成若干道工序，每个加工点只负责几道工序，这既提高了合作厂家的“专业化程度”，又有效防止了核心技术的流失。在质量控制上，除了派人员加强现场指导和检验外，还定期开展“供应商质量评审”活动，对评审不合格的厂家，则坚决将其踢出“供应商”名单。在知识产权保护上，除了在加工合同上明确保密条款外，还在原材料供应、图纸提供、技术交底等方面采取严密的保护措施。
