在采取上述措施的前提下，杭汽轮集团不仅大幅度增加了国内各零部件协作生产厂家的业务量，而且还在全球范围内寻找零部件合作生产伙伴，有相当数量的大型、关键零部件就是由国外厂家完成的。现在杭汽轮集团工业汽轮机制造中大约有30%-40%的新增生产能力，是通过外扩加工来实现的。
在生产流程再造方面，杭汽轮集团将某些能够独立运行的生产部门从生产链中分离出来，成立子公司，将其推向社会，再通过这些子公司形成了“社会化、专业化”生产的格局，从而彻底摈弃了企业原先统包统揽“大而全”的生产组织模式，逐步实现了国际装备制造业通行的“哑铃型”生产管理模式。
例如，铸件、辅机、备品配件生产，原先都是公司内部的生产车间，现在从生产链中分离出来后，改制成由“杭汽轮B”控股，经营者持股，业务骨干参股的独立法人，这些公司再与社会上相关企业展开合资、合作，从而派生出一条新的产品产业链，促使产能成倍提高。
如铸造公司独立以前产能只有1000吨/年左右，2004年初独立后与一家民营企业合资，当年产能就达到3500吨/年，2005年更是达到8000吨/年，2007年实施异地搬迁后，产能扩大到10000吨/年以上，有望成为浙江省最大的铸锻件专业生产企业。
通过扩大产能，杭汽轮集团创造了年产量连续翻番的骄人业绩，工业汽轮机从2002年底的96台/47万千瓦，增长到2006年底的369台/358万千瓦，年产量名列全球工业汽轮机制造商的第1位。
（五）市场创新
1.蓝海战略
杭汽轮集团一直以提供工业汽轮机单机为主，其生产的工业汽轮机无论是技术、质量、市场、还是产量方面，均在国内处于“独占鳌头”的地位。但是，集团领导也清楚地看到，即使企业在一个产品上做到无人匹敌的地步，也存在着极大的风险。
杭汽轮集团的“蓝海战略”，就体现在产品内核的延伸上。从2004年开始，集团紧紧围绕工业汽轮机这一优势产品做足“延伸”的大文章，并取得了良好成效，为企业的长盛不衰增添了竞争核力。杭汽轮集团在“产品延伸”上主要从以下四个方面入手：
（1）产品使用领域的延伸。工业汽轮机的使用领域正是随着重化工业规模化、集约化生产的发展和“节能减排”的需求而不断延伸的。在“规模化、集约化”生产中，火电站的驱动锅炉给水泵的动力装置，在10万千瓦以下小型火电站，一般采用电动机驱动锅炉给水泵，而当发电规模达到20万千瓦以上时，再用“电拖”就不经济了，必须要用“汽拖”，即用汽轮机驱动锅炉给水泵。
杭汽轮集团正是适应电力行业的“规模化、集约化”生产的发展需求，先后开发出如30万千瓦、60万千瓦、100万千瓦锅炉给水泵汽轮机，并占据了国内市场50%以上的份额。
在“节能减排”领域，国外冶炼企业饱和蒸汽再利用发电汽轮机一共有七种类型，杭汽轮集团目前已经成功开发出其中的五种，即中板、转炉、干熄焦、高炉煤气、废气，还有球团矿、烧结两大类余热利用汽轮机正在开发之中。在美、日、德等发达国家早已实现“富能冶炼”，即所有冶炼企业不仅能自产自足能源，而且还能向社会输出能源。而在我国，钢厂能源自给率却还仅有40%，这也就意味着中国“富能冶炼”的市场空间和发展潜力巨大！
（2）产品经营模式的延伸。杭汽轮集团过去在产品经营模式上以卖汽轮机单机为主，这种传统经营模式制约了企业经营规模的拓展。企业要做大规模就必须持续地满足不同用户的不同需求，实现经营模式的不断延伸。
目前在产品经营模式上，杭汽轮集团已经实现了从单机供应到产品成套再到“交钥匙工程”的三级跨越。有的用户需要提供“汽轮机、锅炉、发电机”成套产品，公司就予以满足；有的用户需要“交钥匙工程”，公司就提供厂房建设、流程布置、设备安装、机组运行的全套服务。
水泥余热发电是建材行业“节能减排”的重要举措，杭汽轮集团采取与用户共同投资建设“余热发电项目”的方式，来推广这项利国、利企、利民的工程。其经营模式为：由杭汽轮集团负责工程项目总承包，并以自己生产的汽轮机、发电机等产品投资入股与业主合资建立的余热发电“项目公司”，每年从其发电收益中获取回报。这一经营模式深受水泥行业广大业主的欢迎。
继2006年建成浙江安吉水泥厂的“样板工程”后，2007年又在浙江长兴水泥厂获得“复制”。这种经营模式有可能形成一个新产业，成为杭汽轮集团未来发展的一个新的增长亮点。
（3）产品服务渠道的延伸。售后服务是杭汽轮集团以往产品服务的主要渠道和方式，用户机组出现故障就及时派员去抢修，机组易损零部件坏了就及时予以更换，这种服务方式实质上是被动应对的方式。杭汽轮集团在2004年建立“汽轮机械设备公司”后，不断探索着产品服务渠道的延伸。目前采取的服务方式主要有售前服务、售中服务、售后服务、远程服务和设备改造服务等，服务过程变以前的“被动”为现在的“主动”，正在从“单纯制造型企业”向“制造服务型企业”迈进。
售前服务，即前置服务，用户在询价阶段就主动向其提供周到的服务。
例如帮助用户选择产品机型，为用户提供热能、动能的最佳解决方案，并为用户提供装置流程的最佳设计等。过去这些工作大多数是由设计院独立完成的，现在由用户、设计院、制造厂三方共同来做，可以使流程设计更科学、更合理。
售中服务，即在产品制造过程中主动与用户保持密切联系，掌握用户整个项目工程的进度，在交货期上与用户的设备安装日期精确对接，同时培训用户操作人员，避免因操作不当给用户造成损失。
售后服务，除了为用户提供设备安装、检抢修服务外，杭汽轮集团还为每个用户建立了设备档案，根据用户机组运行情况，主动定期地告知用户应采取维护保养措施，并为用户提供现场服务。
远程服务，对重点产品、用点用户，杭汽轮集团还通过GPS系统提供远程服务，监控用户机组运行状况，出现异常，直接通过远程方式加以排除。
设备改造服务，杭汽轮集团不仅为用户运行多年的旧机组提供升级改造服务，同时还对不是本企业生产的其他国外进口机组提供国产化改造服务，即为用户创造了价值，更拓展了企业的服务领域。
（4）上下游产品链的延伸。工业汽轮机的下游产品主要有发电机和汽轮机辅机等，向下游产品延伸有利于提升企业的核心竞争力、扩大市场占有率。
收购杭州发电设备厂，使杭汽轮集团在工业发电领域实现了汽轮机向下游发电机产品的延伸。
“杭州汽轮辅机有限公司”在2005年初完成改制后，当年就取得了创纪录的2.4亿元销售收入和4000万元利润的骄人业绩。该公司的辅机产品不仅为集团内的汽轮机主机制造厂提供配套，还为GE、西门子、三菱重工这样的顶尖企业提供汽轮机辅机产品。目前，该公司正在积极开发研制空冷设备，以实现汽轮机冷却装置由水循环冷却向空气冷却的跨越。
燃气轮机是透平机械的尖端产品，也是工业汽轮机的上游产品。国际上只有美、德、日等极少数国家能够制造。2004年以来，杭汽轮集团积极与日本三菱重工洽谈合作生产，并设立了燃机事业部，投资建设了燃机总装车间。
2006年3月首批两套燃机接期交货，开启了杭汽轮历史的新纪元。
2.开拓海外市场
杭汽轮集团的工业汽轮机，过去尽管在国内市场上独占鳌头，但在国际市场上的发展尚有很大空间。2004年，在国内工业汽轮机供不应求，市场最为火爆的时刻，集团新班子提出了实施“国际化战略”的思路，对进军海外市场、参与国际竞争作出了周密部署：
（1）选准海外市场的突破口。杭汽轮集团经过对国际市场的反复调研，选择了印度市场作为进军海外的突破口，因为印度是个人口大国，经济复苏速度相当快，对工业汽轮机的需求量大，而且该国已大量引进西门子工业汽轮机，这就为同样采用西门子技术的杭汽轮集团的工业汽轮机介入该市场提供了契机。
（2）通过当地代理商进入印度市场。杭汽轮集团在印度寻找到一家有销售西门子工业汽轮机经验的代理商，并投入50万美元参股该公司，将双方利益捆在一起，促使代理商积极推销杭汽轮集团的产品。
（3）对“杭汽轮B”的外贸运行体制作相应调整。原先“杭汽轮B”外贸处也承担部分内销业务，公司确定“国际化战略”后，明确外贸处专攻海外市场，并实行“事业部”体制，员工收入直接与其海外订单量挂钩，在给外贸人员政策的同时更给予压力。
通过上述措施，杭汽轮集团在2004年当年就拿到了2500万美元的海外订单，2005、2006年分别获得5000万美元和8500万美元的海外订单。在印度市场上，杭汽轮的工业汽轮机销量已经排在继印度BHEL 和新日本造机之后的第3位。
除了工业汽轮机外，杭汽轮集团的船舶、发电设备、工业汽轮箱和汽轮机辅机、医用X 射线管等产品都踏上了“国际化”的旅程。
（六）文化创新
2003年的杭汽轮集团正处在一个企业文化变革的“前夜”，集团党委充分发挥强大的政治优势，在整个集团范围内，组织开展了一场声势浩大的“促改革求发展”大讨论。党委要求广大干部员工以“大改大出路，小改小出路，不改没出路”的理念，破除杭汽轮传统的“安于现状、求稳怕变”的观念束缚，并利用集团内部的报纸、广播等宣传工具，大量刊登、播出干部员工的一些合理化建议。
通过大讨论，杭汽轮集团干部员工逐步形成了下列新的理念：（1）市场竞争的理念。所谓“竞争”，“竞”就是比赛，“争”就是抢夺，竞争的逻辑就一个字——“争”！ 这里没有谦让等待可言，只有设定目标，勇往直前！ 要求企业员工具有“敢于负责的勇气，争创一流的霸气，克难攻坚的豪气”，在竞争中不畏强手，所向披靡！（2）可持续发展的理念。杭汽轮集团近年来虽然年年有进步，但发展步伐和速度却不能令市委、市政府和员工满意。企业中有许多难题，只能通过发展来解决。大发展小困难，小发展大困难，不发展更困难！
（3）依靠“二本”的理念。企业的运作要抓“二本”，一是成本，二是人本。控制成本，达到利润最大化；以人为本，调动各方面的积极性。（4）和谐创业的理念。企业内部线与线之间，部门与部门之间，领导与领导之间，都会有利益的冲突和工作的碰撞，解决办法就是用坦诚沟通来消除矛盾。
（七）创新成就
杭汽轮集团的创新成效主要体现在以下五个方面：
1.企业得到又好又快的发展，创造了跨越式发展的奇迹以前杭汽轮集团体制单一，产品单一，抗风险能力相对较弱，现在集团变单纯的“国有”体制为国有控股的“混合型”经济体制，变单一的工业汽轮机生产经营为以装备制造业为核心，集“技、工、贸”为一体，装备制造、进出口贸易、电子管生产、船舶制造、房地产开发等产业协调发展的“多元化”经营格局。
杭汽轮集团的发展模式实现了从“资源依赖型、数量扩张型”向“人才支撑型、创新驱动型”的转变。企业得到又好又快的发展，创造了跨越式发展的奇迹。
2002-2006年间杭汽轮主营业务收入年平均增长速度为60.10%，资产总额年平均增长速度为46.83%，企业增加值年平均增长速度为50.83%。
2.全面提高了企业素质，重现自主创新的生机
由图4可以看到，企业技术改革加大，产能成倍增加，使工业总产值从2002年的5.78亿元增长到2006年的35.24亿元，4年增长了5倍；工业增加值从2002年的2.34亿元增长到2006年的11.57亿元，4年增长了3.9倍。集团通过加强分（子）公司的管控，使执行力得到提高；通过推行“6S”管理，使生产现场管理水平跨入国内先进行列；企业素质全面提高，核心竞争力不断加强，使企业订单持续不断地增长。
企业的创新能力不断增强，无论在体制创新、制度创新、管理创新、技术创新等方面，杭汽轮集团均获得大丰收。如体制创新上，建立了以消除改制后的分（子）公司在利益追逐上与集团整体利益之间发生摩擦隐患的“混合型”经济体制；在制度创新上，建立了“分（子）公司预警”机制；在管理创新上，建立了分（子）公司“公平竞争平台”；在技术创新上，前瞻性地推出了适应电力行业向单机大容量方向发展的百万千瓦锅炉给水泵汽轮机等新产品。
3.为国家工业化和地方经济的发展尽到了社会责任
以前杭汽轮集团由于受生产能力的限制，工业汽轮机的产出量远远不能满足市场的需求，使不少国内用户不得不花巨额外汇购置工业汽轮机。
后来杭汽轮集团从加大技改投入、扩大零部件外协、推进生产流程再造三个方面入手，竭尽全力扩大生产能力，使工业汽轮机产量从2002年底的96台/47万千瓦，增长到2006年底的369台/358万千瓦，年产量名列全球工业汽轮机制造商的第1位，基本满足了市场需求。
