杭汽轮集团对下属分（子）公司进行了“分立式改制”，以原集团下属的“杭州热能动力公司”为例，改制前年销售收入仅为2000万元，2003年底改制成由“杭汽轮B”绝对控股、公司经营者及技术骨干持股的“杭州中能汽轮动力有限公司”后，2004-2006年的销售收入分别达到9015万元、1.58亿元和2.4亿元，利润分别达到879万元、2400万元和3050万元。2007年上半4.职工收入稳步提高，凝聚力得到增强
从图8可以看出，随着企业效益的提高，员工收入逐年稳步提高，员工人均收入从2002年底的2.43万元/人年增长到2006年的6.04万元/人年，4年增长了1.5倍，一些过去曾跳槽出去的“人才”也纷纷回流，企业的凝聚力得到进一步增强。
5.提高了企业知名度，受到了党和政府各级领导的赞誉
2004年8月24日，温家宝总理视察了杭汽轮集团，在听取集团领导的汇报后，温总理说，杭汽轮集团在国内同行业中创造了七个第一，这不容易。
这体现了“勇创一流”的精神，全国各行各业都要有这种精神，中国要在全球经济一体化的过程中，发扬这种不畏艰难、勇创一流的精神，以实现中华民族的伟大复兴！
杭汽轮集团这些年来，正是用实际行动践行着温总理的重要指示，不断地创造着一流的业绩：
2004-2006年连续3年被杭州市政府授予“有突出贡献企业”称号。
2006年又被杭州市政府授予“十佳功勋企业”之一；2004-2006年在“全国机械百强企业”的排位从40位晋升到第28位，并被列为全国汽轮机行业“排头兵”企业；2005年起进入全国有企业500强之列“杭汽轮B”被中国竞争力组织等单位评为2004-2005年“中国上市公司竞争力百强企业”，被深圳证券交易所评为2004-2006年度“信息披露优秀企业”，并被中外机构投资者评为“中国上市公司十大最具成长性企业”之一。其股票被美国摩根公司列为“全球新兴市场指数”。
一、企业简介
杭州市城市建设投资集团有限公司成立于2003年6月，原名杭州市城市建设资产经营有限公司，2007年6月经市委、市政府批准更名。公司直属于杭州市人民政府，注册资本65亿元。公司的宗旨是按照国家的产业政策、杭州经济发展战略和社会发展要求，按照建立现代产权制度的要求，运用资本运营手段，促进存量资产结构调整和资源优化配置，实现资本经营与产品经营有机结合，增强企业核心竞争力，确保国有资产保值增值，提高保障供应能力，为社会提供符合标准的公共产品和服务。公司经营范围是市政府授权的城建国有资产，现有下属单位24家，涵盖公共交通、城市供水、供气、热电联产、市政工程、垃圾污水处理、房地产开发、建筑工程、科研设计九大行业，各类从业人员3万多人。
公司组建5年来，紧紧围绕为城市建设筹措资金、为广大市民提供合格的公共产品和服务、确保国有资产安全增值等三方面职能，克难攻坚、开拓进取，使公司系统各项事业得到了长足发展，企业规模得到了迅速扩张。据统计，截至2007年底，全系统合并国有总资产和净资产分别达到497亿元和211亿元，比公司组建初期的215亿元和65.5亿元分别增长131%和222%，纳入考核范围的经营性净资产收益率始终保持在15%以上，在同类企业中名列前茅。
由于行业与公司本身性质的特殊性，公司与其他国有企业相比主要存在以下三点不同：公司的性质有着强烈的政府管理职能色彩，承担着公共产品的提供与服务，因此最大的特点是不追求经济效益而追求社会效益；在公司的业务范围内，市政公益行业占很大的比例；政府扶持方面只有财政补贴，政策方面的支持作用不是很突出。
二、技术创新
（一）热力公司汽动泵冷却水技术改造
热力公司生产技术部组织对汽动泵冷却水系统进行了节能改造，将原开放式冷却水系统改为闭式循环系统。经2006-2007年采暖季实际使用，节能效果明显，达到并超过了改造设计的要求。
（二）城建科研所创新平台
杭州市城建科研所与同济大学合作开发了桥梁科技创新平台，组建桥梁科技创新服务技术平台，有利于充分利用国内外资源，运用现代信息技术，搭建具有公益性、基础性、战略性的桥梁工程研究基础条件平台。浙江省地处江南水乡，据不完全统计，全省共有城镇桥梁9000多座。现有桥梁桥型丰富、技术含量高，科技力量和人才队伍建设已有了一个良好的基础，但长期以来，由于缺乏一个公用技术平台，使得全省既有的桥梁科研和人力资源等优势未能得到充分发挥，并直接影响到全省桥梁建设养护事业的长远发展及对桥梁新技术的引进、消化、研发、转化能力的进一步提升。
当前，全省桥梁养护管理状况不容乐观，全省9000多座现有城镇桥梁中，有相当部分的桥体老化严重，同时受各种事故隐患和人为破坏的影响以及维修工作的滞后，不少桥梁的安全运行难以保障。近20年来，城市交通量不断增加，桥梁负荷日益加重。特别是我国在20世纪70年代后期和80年代建造的一些桥梁，不仅荷载标准低、桥面宽度窄，而且由于长期营运产生了老化、破损、裂缝等损伤现象，使得它们在大吨位、高流量的车辆通过时，处于超负荷运营状态，难以保证行车安全和通畅。另外，在县（市）一级及乡镇，桥梁档案资料管理混乱，没有建立桥梁管理养护信息系统，普遍存在以下问题：桥梁无档案资料，原始资料不全，没有基本的桥梁技术数据；养护记录和检测评估制度不健全，没有作过定期检测和必要的养护维修；缺乏专业桥梁管理和技术人员。因此组建桥梁科技创新服务技术平台，在建设新农村中能发挥重要的服务作用。
该平台的建设将为整合沪、杭两地的桥梁科研力量，培育专业化的人才队伍和机构，改善桥梁科技创新环境，增强持续发展能力提供有力的支撑。
同时，该平台的组建有助于加强对桥梁新技术、新材料、新结构、新工艺的应用研究，有助于改善和加强行业管理，为公众提供社会公益性服务，对推进沪、杭两地乃至全国桥梁工程研究都具有极强的现实意义和长远的战略意义。
（三）热电集团信息平台
热电集团认真贯彻落实“五大战略”实施要求，在改革创新战略中下工夫。继建立热电集团项目储备机制后，热电集团又积极参与中国杭州节能环保网信息网络平台的建立。新创设的中国杭州节能环保网（www．hzjn．org）是贯彻落实《杭州“十一五”节能专项规划》的重要举措之一，由杭州市节能协会、杭州热电集团有限公司、杭州电子市场有限公司及杭州丹青图文设计有限公司共同打造，依托强大的国际互联网平台，集合国内大专院校、科研院所、企业和中介机构等众多单位的资源构成的虚拟市场系统，是华东地区综合性节能与环保资讯类专业网站。这在杭州节能事业的推广和发展上具有里程碑的作用。
未来的中国杭州节能环保网将通过整合国内节能与环保行业资源，线上收集整合行业信息，各级会员互动；线下以网站为依托，针对国内节能与环保消费群体，定向直投指导节能与环保电子版／印刷版杂志，为企业提供网上信息发布、选择合作伙伴、与消费者沟通互动，同时为企业提供消费者的消费信息分析报告，由此为政府指导节能与环保行业的发展决策提供依据，提供全面的节能与环保匹配服务，如EMC（合同能源管理），最终实现节能综合性（含招投标）信息发布和各类节能产品在线辅助交易，形成互联网与传统纸媒和有形市场并行的国内外节能与环保资讯与服务为主体的新型电子商务模式。
中国杭州节能环保网的建立，打造了一个以政府机关和高能耗企事业单位为核心受众的，直接参与提供产品匹配服务——华东地区节能设备用户和全国节能设备生产企业为受益主体的门户网站，目标客户是以全国节能设备为主体的生产企业、服务供应商、合作企业，华东地区节能设备用户。
该网站的创建，也为杭州城投系统能源企业提供了新型的信息交流平台，能使各企业在国家节能减排政策的指导下，通过网络更准确地寻找目标客户，及时获取更多的商业信息和成功经验，更好地做好各项技改工作。
三、体制创新
公司2003年6月成立时的情况是半数以上是事业单位，很大一部分是传统国有企业。经过大幅度的体制改革，现在只余下两家事业单位。体制改革具体通过以下步骤实现：
第一，将事业单位转为企业单位。原有的15家事业单位中已有13家先后完成“事转企”改革，8家已改为投资主体多元化企业，4家国有资产全部退出，9家改为国有独资公司制企业。
第二，针对市场化条件的成熟情况选择企业改制路径。能走向市场化的企业，如房地产企业基本上实现走向市场，而市场化条件不成熟的企业，如自来水、污水处理、公交等，因为涉及多方利益，采取谨慎的态度。先让全民所有制改革成国有投资制，然后从企业管理角度进行改造。
在改革过程中，公司在诸多方面有领先性的创新：在国有资产协议转让上，国家规定的程序是两次披露一次评估，然后进行公示，公开挂牌转让，之后经过一段时间资产的产权才彻底变更。在这个时间差当中就有暗箱操作的可能性，漏洞很多，但是公司在最终产权发生变更的时候再向社会公示一次，这在全国是首创的，并且成为全国在这方面完全透明公开、形成制度的第一家。因为公用行业比较特殊，所以有些不能完全实现市场化，公司推行经营业务方向的市场化，另外在企业管理中可以市场化的元素都实现市场化。
这在与公司同种性质的国有企业里面也是独一无二的。此外，全国大部分都是事业单位养护道路桥梁，但杭州是实行养护企业化运作的，自2003年开始实行城市建设养护市场化招投标体制。环卫体制方面，过去实行的是分区划片，现在也实行了市场化招投标。
优越的地理位置和浙江先进理念推动了企业的改革进程，但是公共行业在现在的环境下市场化的条件还不够成熟，主要表现为：政策面或监管层不到位，定价体制不合理；由于体制问题，国有企业的效率从某种程度上来说会低于民企。虽然公司的主观愿望是希望改革，做好社会与政府利益的平衡点，但从目前体制上来看很难达到这种效果。改革必须循序渐进，在整个国家进行整体规划设计的前提下逐步实现。
公司目前的体制改革没有简单地把产权转让作为主要的推介模式，而是采取以企业做大做强、发挥效用最大化为目标的模式。如企业在自主创新方面，尝试在省内或周边拿项目，通过形成一定规模后再进行股份制改造，以项目合作的方式实现创新成果，同时也让社会公众进行监督，以提高创新效率。
目前公司体制改革的工作重点是资源、项目、企业的整合重组，目标是上市或进入资本市场，或者向外扩展，增加对外部市场的抢占。公司也成立了课题组，研究如何进行重组和创新，为企业改革和创新提供战略指导。
四、管理创新
（一）战略创新
自2003年以来，公司在战略方面的创新工作，可以简要概括为以下六方面：
1.加大投入力度，实施了大项目带动战略通过不断加强对重点工程的工作协调和责任落实，逐步建立起一套重点工程协调推进的机制，有力地推进了各项重点工程的建设。
2.加大拓展力度，实施了开放发展战略公司组建以来，坚持依托既有的能力和资源，紧紧围绕相关行业市场需求，努力推进现有产业链上下游的延伸和主营业务的扩张，取得了明显成效。
3.加大改革力度，实施了改革创新战略在国有企业改革政策发生重大调整的情况下，坚定不移地把改革改制作为一条主线来抓，并于2007年开始实施改革创新战略，取得了明显成效。
4.加大保障力度，开展了“两保一优”活动公司在成立不久就提出了“人民群众不满意的地方，就是企业发展的潜力所在，是新的经济增长点所在”的理念，并据此在2003年底提出了“切实抓好安全生产，让人民安心；切实增强生产和供应能力，让人民舒心；切实提高服务意识和服务水平，让人民称心”的目标，启动了以保安全、保供应、优服务为主要内容的“两保一优”活动，并在实践中取得了丰硕成果。
5.加大管理力度，提高了国有资产保值增值能力公司组建以来，坚持把经营好、管理好国有资产作为重要职责，建立了一套比较完整的国有资产管理体系，确保了国有资产的安全增值。
6.加大创建力度，实施了文化兴企和人才强企战略公司组建以来，一直高度重视人才和文化建设，毫不松懈地抓党建和精神文明建设，取得了明显成效。从2002年开始，实施了人才强企战略和文化兴企战略，与大项目带动战略、开放发展战略和改革创新战略共同构成了简称为“五大战略”的发展规划，从而将党建和精神文明建设纳入企业发展的大系统之中，使两者的结合更加紧密，相互促进效果更加明显。
