（二）机制创新
公司自2003年成立以来，一直把推进企业“三项制度”改革、实现机制创新作为公司发展的基础工程，三项制度指企业用人、用工和分配机制。公司还坚定不移地组织实施了全员劳动合同制、中层管理人员竞争上岗和员工的双向选择，规范和完善了“让想干事的有机会、让能干事的有舞台、让干成事的有地位”的“三让”机制。一系列改革举措对进一步激发广大员工的工作激情和积极性起到了积极的作用，也为进一步深化改革、加快发展奠定了良好的基础。
公司“竞聘上岗”和“双向选择”工作在精心组织实施后取得了一定成效，实现了人才的良性流动，为公司各项业务的稳步快速发展打下了坚实的人才基础。主要有四个方面特点：一是员工积极响应。2007年共有19人参加了9个中层管理岗位的演讲答辩，每个岗位都有2人以上参与，双选则推出了公司包括地下管道公司的所有共64个岗位供员工自主选择。员工参与竞聘的热情尤为高涨，在公司的积极引导下，8名近两年加入公司的新员工也参加了竞聘。二是上下互动增强。新的竞聘和双选范围扩大至公司下属子公司，为员工提供更多岗位选择机会的同时也实现了人才的良性互动和人力资源的合理再分配。三是岗位系数视能力而定。随着每位中层干部和普通员工岗位的确定，公司领导班子经过研究讨论，结合岗位与个人能力在基准岗系上作了调整，有3名员工的岗位系数得到上调，3名员工下降，充分体现了公司着力推进“三项制度”改革和遵循用人“三让”理念的决心。四是过程平稳和谐。每位员工都抓住机遇，彻底打破了“论资排辈”的陈旧观念，为实现自我发展作出了选择，对竞聘和双选这样的形式也更趋认同。
公司的员工考核方法由北大纵横公司设计，使用绩效考核方法，即运用要素计点法。员工薪酬由三部分构成：要素计点年薪，这个用要素计点年薪模型来进行计算，包括基础工资、技能津贴、绩效考核薪酬等；其他薪酬；突出贡献奖。
（三）文化创新
公司的企业文化建设总体思路为“以观念更新推动理念创新，以文化发展推动管理升级”，自2003年以来，公司把企业文化纳入企业发展战略规划，不断充实企业文化的内涵，初步形成了杭州城投系统企业文化建设的基本理念。
案例3浙江省交通投资集团公司
一、公司概况
浙江省交通投资集团（以下简称省交投集团）是以原浙江省高等级公路投资有限公司为主体，吸纳省交通厅其他4家直属企业组建而成的一家省级交通类国资营运机构。2001年12月29日正式登记注册，注册资金50亿元，主要经营高速公路投资、经营、维护、收费及配套服务，交通工程建设、施工、物资经营，远洋、沿海运输及高速公路客运等。目前省交投集团旗下有29家全资、控股子（分）公司，还 参股投资了浙商银行股份有限公司（最大股东之一）、浙江杭州杭千高速公路发展有限公司、浙江杭浦高速公路有限公司、浙江舟山岱衢港口开发有限公司等企业。
省交投集团自组建以来，按照浙江省委、省政府“建设大交通、促进大发展”的战略构想，切实承担着国有资产保值增值和在全省高速公路网络建设中发挥主导作用这两大使命。旗下通车高速公路里程从组建时的507公里，发展到2007年的1876公里，占全省通车高速公路总里程的78.8%；沿海、远洋运输船舶总载重吨从组建时的47万吨，发展到2007年的176万吨，居全国省级同类企业前列。省交投集团总资产从242.4亿元发展到815.1亿元，所有者权益从106.5亿元发展到179.1亿元，分别增长了236%和68%，资产规模和企业实力在本省名列前茅。
在规划上，省交投集团将以资本经营为核心，高等级公路投资经营为重点，着力开发以高速公路为依托的道路运输、交通工程建设和相关产业协同发展的公路产业带经济，积极发展沿海和远洋运输，不断向附加值和技术含量较高的领域拓展，逐步发展成为主业突出、多元化经营、母子公司协调发展的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团，在全省高速公路领域充分发挥了主力军的作用。
二、技术创新
（一）技术创新促进高速公路智能交通发展
从1996年底浙江省首条高速公路——杭甬高速通车运营开始，省交投集团旗下的沪杭甬公司就一直高度重视技术创新工作，并拥有一支全省高速公路公司中独一无二的营运收费系统专业技术队伍。1996年，杭甬高速公路IC 卡收费系统成功开发，改变了当时全国高速公路普遍使用磁卡通行券的状况，开了IC 卡收费的先河。1999年，公司在全国率先推出预付卡交费服务，改变了现金支付的传统方式。2006年，沪杭甬、上三高速公路推出银联卡交费服务，并组织以公司自有技术人员为主体的研发力量，自主开发出满足浙江省现有运营环境的ETC 系统。其特点和优点在于：一是在全省高速公路已实施联网运营，而在所有高速公路全面实施ETC 系统条件尚未具备的情况下，由公路经营业主自行开发可以兼容其他高速公路半自动收费系统的ETC 系统，在国内尚属首例。二是由于公司基本掌握ETC 系统软件开发的核心技术，且可以与公司原有的银联卡、预付卡付费方式相兼容，公司只需外购ETC 系统的部分硬件设备，与国内其他高速公路普遍新起炉灶、需要建设完整的ETC 车道系统相比，节约费用约50%，经济效益十分显着。
同时公司紧紧抓住技术人员引进、使用、培养等各个关键环节，积极为他们创造各种有利条件，对部分高层次技术人才在后续教育、培训考察、专业职称评定、职务晋升、薪酬待遇等多方面给予倾斜。公司每年在制订年度预算计划时均设有专题科研经费，鼓励下属单位和技术人员开展项目攻关，对在技术开发上作出突出贡献的人员给予重奖，由此在企业内部形成重视科技、鼓励创新的良好氛围。
（二）技术创新有力支撑舟山大陆连岛工程建设
舟山大陆连岛工程是浙江省“五大百亿”工程之一，其中投资约100亿元的西堠门大桥和金塘大桥是整个舟山大陆连岛二期工程最为关键的部分。
该工程海洋施工环境恶劣、施工难度大、技术要求高，很多施工方案为国内首创，需要相当高的桥梁建设科技作为保障。
省交投集团公司旗下浙江舟山大陆连岛工程高速公路有限公司作为该工程的项目业主，按照现行委托代建的建设体制，会同舟山连岛工程建设指挥部，按建设阶段和运营阶段的不同要求，各有侧重、分工合作，在广大大桥建设者和科研工作者的共同努力下，坚持技术创新、专题研究、科研攻关，以高标准、高要求、高技术含量的科学技术为大桥建设提供有力的支撑，确保大桥建设的稳步推进。
1.发挥科技先导，为大桥建设注入动力
大桥建设汇聚了一大批桥梁、船舶、海洋等多个学科的专家，并与浙江大学等多所高校进行技术合作。截至2007年，已经完成和正在开展的科研项目有58项，其中有29项列入省交通厅科技项目。已经完成的16项总共投入科研经费2873余万元。在各种科研成果中，有相当一部分达到国内领先和国际先进水平，甚至有些科研课题和新技术开了桥梁建设的先河。
2006年8月1日，“先导索直升机牵引过海”技术在西堠门大桥建设中成功实施，开创了国内桥梁建设史上在未封航条件下实施直升机架设先导索的先河。
由公司承担的科研项目“金塘大桥可靠性管理技术与应用研究”在2007年7月的浙江省交通厅组织召开的项目鉴定会上被认为具有创新性，总体上达到国际先进水平。
2.利用科技攻关，为大桥营运提供保障
由于大桥建成通车后的营运和维护成本较高，为降低未来可预见的较高成本，也为今后的营运管理提供坚实的技术保障，公司对以下三个科研课题进行了研究：桥梁健康监测及安全评价系统研究和设计；金塘大桥非通航孔防撞技术研究；金塘大桥通航孔防撞研究。
3.加大科技研究，为大桥安全增添砝码
舟山大陆连岛工程计划于2009年整体建成通车，通车以后的使用安全问题将是公司要关注的问题。西堠门大桥、金塘大桥在科研攻关大桥建设过程中，多项科研课题研究都涉及大桥将来建成以后的使用安全：安全行车风速研究；钢桥梁电弧喷涂层纳米改性封闭剂研制及工艺性能研究；金塘大桥海工混凝土耐久性设计与施工指南。
三、体制创新
省交投集团以创新求发展，积极引入现代企业制度，完善法人治理结构。
近年来，省交投集团根据浙江省政府和省国资委关于深化企业改革的工作要求，专题研究改革改制工作，着手进行新一轮改革改制工作。母子公司体制进一步深化，明确了集团公司与子公司董事会、监事会的联系渠道和议事程序，建立了集团公司内部沟通协调制度，为集团公司委派的董事、监事更好地履行职责创造了条件；同时还结合清产核资工作，加强内部审计和监督力度。
省交投集团旗下沪杭甬公司根据香港联交所的《上市规则》要求，组织修订了《公司章程》和《公司治理指引》，进一步完善了公司治理制度，并通过管理处负责人轮岗交流等措施，增强了企业活力，促进了企业水平的不断提高。
公司股价始终保持在超过上市发行价一倍多的水平，继续稳居5家公路H股领头羊位置。公司市值在香港1100多家上市公司中排名前100位。
省交投集团旗下的省交工集团完全按照现代企业制度的要求建立公司法人治理并进行规范运作，同时经营层及骨干持有公司股份，使股东利益与经营者利益保持一致，立足于长远谋划发展，2005年以来产后的利润大部分用于设备的再投入和资本的原始积累，为公司规模的进一步扩展和做大做强打好了基础。
对于一个航母式的国有投资集团，如何筹集更多的资金，建设更多高速公路，一直是省交投集团努力突破的重点、难点。2004年，这个难点在改革中终于取得了重大突破，融资创新迈出新的步伐。集团公司成功发行了14亿元的“04浙交通债”，为拓宽融资渠道、降低融资成本、加强与国际知名中介机构的合作、打造符合国际惯例的现代企业集团打下了良好的基础。
四、管理创新
省交投集团积极创新管理机制与管理手段，以实现提高经济效益的目标。集团公司于2006年9月作出了调整高速公路管理模式的决定，进一步提高了高速公路经营水平和管理效率，降低了管理成本，优化了资源配置，实现了高速公路规模化管理、集约化经营。其管理的总体思路为：改变“一路一公司”、“一路多公司”的组织构架，通过辅业分离、产业整合的方式，按照“就近、相连、集约管理、方便指挥”的要求，组建若干家区域性高速公路管理机构，以受托管理、合并经营或资产重组的形式，负责该区域内集团公司旗下高速公路的建设、营运管理工作。高速公路管理模式的优化调整遵循以下原则：就近、相连、集约管理、方便指挥；适度规模、提高效率；精干高效、节约成本；依法运作、互利多赢；与集团公司发展战略相衔接；与浙江省社会经济发展相协调。根据集团公司所属在建、已通车高速公路和将来可能投资项目的相关情况，将集团所属高速公路整合为上市板块、直管板块、浙西板块、浙北板块、浙东板块、台州板块、温州板块、浙南板块这八大板块，并对每一块进行分别管理。
此外，集团公司进一步完善内部经营管理制度。除出台综合绩效考核指导意见外，还出台了投资管理办法、项目建设期管理暂行办法、建设项目委托管理暂行办法等制度，进一步规范母子公司的关系。集团强化经营管理，特别在高速公路项目管理上，积极指导旗下项目公司完善委托建设制度。通过艰苦的协调，代建费用已从10%降到5%（2004年新开工的项目中标合同价近70亿元，下降1个百分点就有可能节约投资7000万元左右）。同时，还积极探索大宗材料采购集中招标办法，有效地降低了建设成本。2004年，集团公司指导旗下的3家项目公司成功实施了大宗材料采购招标。据不完全统计，3家公司通过材料招投标，同类产品中标价格都较同期市场价格低，不但保证了材料的质量，而且节约成本4000余万元。
省交投集团旗下甬台温公司针对之前用工方式中出现的问题进行了革新，推行收费员租聘试点。2005年11月，公司由劳务中介公司按照招工条件公开招聘，经培训合格后，已聘用了20名收费员，有效建立起能进能出、能上能下的用人机制，激活了现有收费员的工作积极性。此外，公司还开展绩效考核体系研究，并实行应用其成果。2004年9月，公司与浙江大学合作展开了《绩效考核体系研究》项目。2005年7月，取得了包括《公司本部部门职能和岗位说明书》、《管理处部门职能和岗位说明书》、《绩效考核手册》和《薪酬管理手册》在内的研究成果，并通过了专家评审。2006年，公司全面推行该项目研究成果，并不断予以完善。
