（3）拓宽引才领域，多形式引进国外智力。引进国外智力是企业技术创新的重要动力。公司在同俄罗斯建立两个合资企业的基础上，以点带面，创建了氟化工研究所、中俄氟化工联合实验室和“浙江巨化中俄科技合作园”等引智平台，通过引资引才，将引进外资和引进技术、人才结合起来。自1992年以来，已有400多人次的外国专家来公司工作。自2005年以来，每年都有50多位外国专家来公司解决技术问题。公司还聘任了多位俄罗斯和日本专家担任公司技术顾问，先后有两位俄罗斯专家获得了国家“友谊奖”和“西湖友谊奖”，目前就有4位专家长驻在公司工作。公司的引智工作受到了国家和省外专局的重视和有力支持，公司的氟化工系列产品开发和大规模人工晶体生产技术等引智项目被列为国家外专局重点项目。2002年，公司入选为“全国引进国外智力成果示范单位”，是浙江省唯一的入选单位。
2.竞争择优，完善内部人才选拔、培养机制，是激活人才潜能的根本动力
用人、育人是人力资源管理的重要环节，建立一个公平、公正的内部人才选拔、培养机制是企业内部人才挖潜与培养的有效途径。
（1）大力推进中级管理者和经营者竞聘制。加强企业经营管理人才队伍建设是全国人才队伍建设规划的重要内容。公司自1994年就开始实行部分中级管理岗位公开竞聘的干部选拔制度，经过几年的探索和努力，已经形成了较为完善的竞聘上岗管理体系。竞聘主要针对部分职能部门及经营班子副职的目标岗位，在贯彻《党政领导干部选拔任用工作条例》精神的基础上，通过程序安排、命题、考评等形式，结合企业实际，处理好坚持党管干部与经营者用人权的结合。至今，公司已推出19个岗位5个批次的公开选拔，有18人应聘走上了中级管理岗位。2001年开始，公司又推出了经营者竞聘制度，至今已在7家单位实施了公开选拔企业经营者。2008年，公司又推出中级管理岗位后备干部选拔工作，分机械、工艺、营销、行政管理、党群五个大类选拔产生后备干部55人。
（2）建立企业内部人才流动机制。针对公司内部单位间发展的不均衡和人才个体不同的发展需求，自1999年开始，公司在内部人才交流中心建立了人才跨单位流动机制。在人才招聘中，强调先内部后外部原则，由招聘单位提供任职条件和选拔程序，优先通过公司人才交流中心公开挂牌在公司内部进行招聘。至今，已有280多人次通过公司人才交流中心实现内部的流动。
公司内部人才流动机制的建立，为人才创建了公平、公正的选拔和流通渠道，推进了人才使用上的精细管理，减少了人才外流，对促进各单位优化用人环境起到了很好的推动作用。
（3）加强技术带头人队伍建设。技术带头人是企业推行技术创新的中坚力量。自1998年以来，公司已开展了三届学术、技术带头人和一届职业技能带头人选拔工作，通过动态选拔、定期考核，形成了近70人的带头人队伍。
在发挥带头人为公司的重大项目决策和建设、科研开发、技术引进和消化吸收等方面作用的同时，公司推出了学术、技术带头人讲座制度，要求学术、技术带头人任期内必须开展一次以上的专业讲座活动，以此发挥传帮带作用，促进公司内部学术交流和资源共享。
（4）开展多层次的培训。根据统一管理、分类指导的原则，公司通过集中办班、各专业系统办班，采用了内部培训、外送培训和联合办学等方式，对专业技术人员实行了多层次的继续教育。在有计划、有步骤、分层次地组织开展各类通用专业内部培训的基础上，公司与浙江大学、浙江工业大学、厦门大学等开办了5个工程硕士班和3个研究生课程进修班，先后有170余人就学。在外送出国培训上，公司通过自行组团或参加省厅组团，有计划、有重点地选派企业中、高级经营管理人员和专业技术人员参加国外培训，自2001年以来，已共派出37人。另外，公司还每年有选择地推荐中、高级管理人员及后备骨干攻读MBA 学位、短期工商管理培训等。
3.与时俱进，积极探索和完善分配激励机制，是企业人才队伍建设的助推器
薪酬制度是员工激励中重要的内容。巨化作为国有企业，受传统机制和观念等因素的影响，分配中“大锅饭”现象在短期内得到有效改变的难度很大，但近几年来，公司通过不断努力，在待遇上逐步加大了对核心人才的倾斜力度。
（1）积极推行经营管理人员年薪制。作为省属国有企业首批签订资产授权经营责任书的单位，自1998年起，公司经营班子成员实行年薪制。同年，公司在下属子公司中也开展了年薪制试点。现今，已有21家分（子）公司实行了经营者年薪制。年薪一般由基本年薪、风险收入、奖励年薪三部分组成，年薪设置最高值为20万元。对未实行年薪制的单位和机关部门领导，实行基薪加年度奖励的分配形式，奖励一般以单位职工人均工资的3倍为最高限。对上市公司和规范改制后的子公司经营班子，实行经营层持股或虚拟持股等股权激励方式。
（2）建立专业技术人员技术要素参与收益分配制度。根据《浙江省鼓励技术要素参与收益分配若干规定》精神，公司推出技术作价入股、研究课题招标承包、成果转让和转化收益分成、攻关和技改奖励、股权奖励、技术贡献股等奖励制度。为进一步拉开简单劳动与较高技术含量岗位、普通岗位与特殊岗位的分配差距，积极体现技术要素参与收益分配，公司建立了学术带头人、职业技能带头人津贴和推行专业技术人员技术津贴制度；对高学历人才和紧缺人才，打破常规实行协商工资制。2008年，公司又推出了关键岗位人员激励制度，按上年度工资总额3%的比例列出专项基金，用于对关键岗位人员的激励。在技术创新上，公司不断加大奖励力度，建立了技术创新奖励制度和突出贡献人员奖励制度，每年拿出80多万元用于个人奖励。
（3）引导和鼓励下属分（子）公司建立符合自身特点的人才激励机制。根据公司行业跨度大的特点，公司在薪酬管理上实行总量控制，允许并鼓励各分（子）公司根据实际建立多样化的薪酬制度和人才激励措施，以此激活人力资源。如针对科研工作的特点，公司技术中心实行项目工资制和开发、技术服务创收分成奖；巨化股份公司设立了五级主任工程师选拔激励制度；衢化医院推出模拟事业单位工资制，还设立了学科带头人、名医、青年拔尖人才激励办法；在营销队伍中，各分（子）公司普遍实行销售费用总承包或销售收入提成办法。这些分配办法的实施较好地调动了专业技术人员积极性，取得了良好的激励效果。
4.齐心协力，努力优化企业人才成长环境，是企业人才队伍的稳定器
人才工程是一项系统工程，在通过各种途径完善选拔、激励机制的同时，积极营造一个有利于人才发挥作用，又能使个人实现自身价值的良好成长环境非常重要。近年来，公司通过各项工作不断加强观念的更新，从过去强调对人的制约和管理逐步转变到创造一个让人的个性与智慧充分发挥与施展的平台上来。
（1）积极加强企业文化建设。企业文化是企业管理思想的缩影，是留住人才的潜在力量。企业文化建设和管理的实质是人本思想，良好的人际关系和亲和的文化氛围是企业文化重要内涵的体现。近年来，公司把抓好企业文化建设作为企业党政工作和两个文明建设的合力点，积极加强企业精神的提炼和贯穿，通过企业文化建设强调人的行为规范和价值取向的同时，加强科技文化对人的影响和作用，着力于对人才资源的激励和导向，构建企业上下左右良好的沟通系统，以此集聚人才，凝聚人心。2001年，公司开展了企业形象识别系统实施。2002年，公司又组织开展了企业价值观和企业精神及CIS 理念的大讨论与提炼活动，形成了巨化公司企业价值观和企业精神及CIS 理念，并开展认真宣传和贯彻，发挥企业文化留人拴心的作用。
（2）积极引入人才资源开发新理念。伴随着人才竞争的加剧，人力资源管理得到了快速发展，人力资源管理的新理论、新方法不断涌现。公司在每年开展人才状况调研的基础上，积极引进人才管理新理念。2001年，公司结合企业博士后科研工作站的博士后课题开展绩效考核管理研究；2003年，公司在开展人才资源规划的同时，推出员工职业生涯管理，要求以新引进的大中专毕业生为切入口，在员工中导入职业生涯管理；2004年，公司进一步完善人才离职管理，开展离职面谈，推广“导师带徒”活动。公司下属各单位也积极结合本单位特点，推出各具特色的人才开发制度。如巨化股份公司在2008年出资百余万元聘请国内一流的专家开展员工职业生涯管理和绩效考核管理工作；电石公司积极推行“大工种”培训，营造全员学习空间等。
（3）积极优化人才服务平台。围绕企业人才工作，公司党政各条线积极提高人才服务功能，实 行人文关怀。为改善人才的住宿条件，公司通过新建和改建，完成800多套公寓的装修，为本科生和中级职称以上人员提供每人一个单间的住房条件。公司还专门拿出6套100平方以上的住宅用于高级人才的引进。为促进人才成长，公司开展了多次公司科技十佳、青年岗位技术能手等评选活动，多渠道开展科技人才的选拔。针对部分高级专家，公司推出了提高医疗保险比例制度。公司工会也通过组织各类高雅、富有情趣的文体活动来丰富广大专业技术人员的业余生活。各单位也针对各自实际，分别推出引进人才安家费制度、年终专业技术人员座谈会制度等，以此增强关心和激励，形成重才爱才的良好舆论环境。
多渠道的人才引进，有效的使用和培养，以人为本的关心和激励，是公司人才工作取得较好效果的主要经验。面对激烈的市场竞争和人才竞争，公司将继续坚持与时俱进，紧密结合企业发展实际，深入贯彻“党管人才”的要求，加快企业人才队伍建设。
（四）存在的缺陷和不足
公司科技资源还相对分散，科研开发激励机制还不够完善，新产品产业化受制于现有资源水平难以快速推进，而且一些短平快的精细化工产品占多数，自主开发而转化为生产力的重大产业化科研成果不多，一批重点氟化工项目大部分还处在工程化技术研究和市场开拓阶段。
三、其他创新方面
（一）管理创新
公司坚持管理创新，开发企业内在潜力，按照建立现代企业制度的要求，从国际化竞争的视角重新审视巨化管理体制，重点抓了业务流程再造。在完成母子公司体系架构、建立法人治理结构之后，确定了母公司按照资产营运公司性质定位，以市场为导向，以计划目标为龙头，以效益最大化为目标，以“六个中心”（即投资决策、目标管理、内部财务结算、发展规划、综合服务、企业文化）为主要内容的管理模式，理顺了母子公司管理体制。在深圳和香港成立了投资公司、贸易公司，实行深港联动发展。将决策中心迁往杭州，形成以杭州为中心，衢州为基地，上海、深圳为两翼的新的地域发展框架。
第一，坚持以法治企、以制度管事，大力加强制度建设。根据企业体制以及内外部环境的不断变化，适时调整人事、用工和分配制度，加强资产、债权债务、劳动关系、土地以及各项基础管理。
第二，依托信息化手段，加强生产操作管理、供应链管理和客户管理，实现物流、信息流、资金流的有序流动。
第三，积极探索管理要素和技术要素参与分配，建立和完善多元分配方式相互促进的薪酬体系，规范和深化经营者以竞聘制度、风险抵押制度为基础的经营者年薪激励制度。
第四，公司的财务、规划、科研开发、项目建设、生产、质量、安全、环保、档案等企业内部管理，根据企业制度的变化及时调整，制定相对应的专项规划和管理制度。
（二）制度创新
技术创新的动力源自于制度的创新，依托于机制的保障。
在实施科技兴企这一战略目标的进程中巨化从制度改革入手，形成了有利于提高企业技术创新能力的内在动力机制，完善体制激发企业技术创新的能动性。
