2000年，我们这家500多名职工的专科医院每天的门诊病人只有700余人，星期一的门诊病人要多一些，周六、周日只有300至400号，住院病人每天只有100多人，高峰季节也不到200人，低谷时期在院病人不足100人。
为什么病人这么少？我不停地询问相关的专家和医务人员，自己也在苦苦地思考。有的说我们医院病人之所以少，是因为我们没有大牌的专家，我们连一个博士都没有，硕士也是屈指可数，我们缺乏专家和人才；有的说我们医院病人之所以少，是因为我们医务人员服务态度不如人家，职工的积极性没有调动起来，每个月200到300元奖金谁愿意干活啊？有的说我们医院病人之所以少，是因为我们既不是省里的公费医疗定点单位也不是武汉市的医保定点医院，病人怎么会来呢？有的说我们医院之所以病人少，是因为我们环境差，设施落后，门诊部破旧不堪，住院部设施也不现代，医疗设备更是差，连一台CT都没有；有的说我们医院之所以病人少，是因为病人都到同济、协和还有武汉市儿童医院去了，人家发展好，把市场早占领了；有的说我们之所以病人少，是因为我们管理不善，没有开拓精神，武汉市一家商业职工医院每年的分娩量比我们还多，难道是因为他们比我们的技术水平高吗？还有我们隔壁的口腔医院人家做得也很好，四处开门诊，医护人员的奖金高，积极性也很高……
有很多的说法和原因，但是如何去改变现状却是非常现实而困难的问题。如何增加病人量，如何吸引病人来我院就医和孕妇来住院分娩，这是我当时最关心的问题。改善环境要做，更新设备要做，引进人才要做，调动职工积极性要做，改善服务态度要做，加强宣传提高医院知名度要做，开拓市场、直面竞争更要做。依靠市场，在市场中寻求发展，我认为也只有这一条路。
如何去开拓？如何去竞争？第一要做宣传要做广告，而且要做不花钱的广告，因为没有钱，拿不出钱来，所以只能这样做（当时同济医院、协和医院、省人民、中南医院四大家在武昌火车站、汉口火车站都树立巨幅的广告牌，每年的广告费就数以百万计）。我提出了一个思路，全院所有的医生都要到机关、学校（中学、大学）、企业、工厂去讲课，每个医生必须去讲，自费给人家讲健康知识。比如更年期保健，比如青春期保健，比如围婚期保健、围产期保健、孕期保健、优生优育知识、常见妇科疾病、儿童生长发育指导等，讲完课，再告诉大家，我是哪一家医院的医生，叫什么名字，电话是多少，有事欢迎大家跟我联系，送上门开展健康教育。从走出去讲课，到上电视、电台、网站讲课，开辟了一个健康教育与免费广告相结合的市场促销新模式，而且实践证明这种效果非常好，居民乐于接受。后来我又强调医生写科普文章，通过报纸公开发表，2003年又在门诊部的建设当中专门建了一个可容纳150多人的阶梯教室，专门做健康教育讲座。刚开始来听健康讲座的人少，相关科室积极性也不高，但是一段时间以后，健康课堂越来越受欢迎，通过媒体发布消息，2003年以后每周日、周六都是座无虚席，一年的课表都是预先安排，不仅居民来听讲座的人多，而且上讲台的科室和医生都争先恐后。通过几年的努力，我院的知名度高了，我院医生的知名度也提升了，随之而来的门诊住院病人增加了，医院收入也增长了，职工奖金也提高了，皆大欢喜。
在这之中，我们还强调规范服务，遵守物价政策，合理收费，开展一日清单和门诊查询系统，不仅追求“低廉”的收费价格，而且改善了服务质量和态度，满足了相当一部分患者的需求。在住院分娩中，我强调走中高端客户的路线，也就是要把有支付能力的孕妇吸引到我院分娩。这期间，汉口有一家职工医院采取了低价策略：每位孕妇到该院分娩，平产800元封项，剖腹产1200元封顶，运行几年该院分娩量一跃成为武汉市的第一大户，让许多“三甲”医院瞠目结舌。我院许多职工也羡慕不已！有许多人跟我说：“我们要像这家职工医院学习，要降价，采取薄利多销的方式发展产科。”然而我没有听信她们的建议，而是采取了一条相反的线路。我们装修了部分单间病房，配备了电视、冰箱、沙发等设备，开展高端客户的服务，目标就是用好的服务让有钱的产妇来住院分娩，每间房的房费定价是200元到500元，而且取名“VIP”。当初有很多人都不赞同，认为不可行，本来分娩的妇女来的就不多，你再一提价，肯定会把人吓走。事实后来证明，来我院要求住单间分娩的孕妇越来越多，而且供不应求，经过几年的运转，我们的分娩量一跃成为武汉市的第一大户，而且多年来一直保持龙头的位置。因为之前我也进行了市场调查和了解，汉口这家医院的低价策略吸引的是下岗女工，或者是收入比较低的人群，那么武汉市有钱的人希望什么样的服务呢，她们又应该到何处去住院分娩呢？在北京就有一家外资产科医院，走的是高端客户路线，吸引的孕妇全都是北京跨国公司的雇员以及北京的大腕。这家医院做得非常好，平产5000美金，剖腹产7000美元，病床使用率很高，经济效益令人羡慕。其实高端客户比低端客户更容易提供服务，更容易获得利润。
建立家庭保健服务部，进入社区居民家里开展“售后”服务。为了适应市场的要求，了解居民的需求，掌握我院医务人员服务的满意度状况，我在产后访视的基础上，提出并建立了家庭保健服务部。尽管当时医院资金有限，但是我们为家庭保健部提供了一部专车，配备了相关设备，抽调了四个人专门从事产后访视。凡是在我院住院分娩的产妇，只要居住在武汉市，我们要求家庭保健部上门访视两次。当孕妇入院以后，访视人员就要去病房与孕妇认识并沟通。在产妇出院后，主动打电话预约，然后由医护人员到产妇家里进行访视，访视有三项重要内容，第一要收集孕产妇住院期间对我院的意见和建议，如有不足要弥补，要代表院方道歉。第二要对产妇和婴儿进行体检，了解产后产妇和小孩的状况，小问题当场解决，并提供医疗保健咨询支持和帮助。第三，要对产妇及孩子今后的医疗保健提出建议，并说服再次到我院享受相关的医疗保健服务。这种“售后”服务开展以后，一方面我们针对患者及家属的意见，对服务中的不足之处进行不停地整改，有针对性地提高和完善医务人员的服务态度和服务质量，并改善了服务流程，使我们提供的服务越来越受孕产妇的欢迎。另一方面它又发挥了很好的广告宣传和引导作用，使我们的孕产妇和儿童的医疗保健服务项目在扩大影响时逐渐更新和扩展，既增加了病员又延伸和丰富了服务内容，我们有许多新的保健项目就是从患者的需求中得到发展，从而扩大了我院的市场占有份额，使我们在竞争中又有了新的优势。
2000年的时候，我院病人少，我们希望获得武汉市的医疗保险定点医院，而对方却拒绝我们，说我们是省里的医院，市医保只针对市属医疗机构。我们也想成为省直公费医疗的定点机构，可是因为我们是专科医院，省直享受公费医疗的人群也很少来我院就医。虽然我们是省属的医院，可是却享受不到政策优惠，不仅如此，在财政拨款中我们还不如武汉市的医疗机构，因为武汉市的财政比较强劲，支持医疗机构有资金，而省级财政一直十分困难，一直是吃财政饭，根本没有实力来支持省属医疗机构。我们所得到的财政资金，也就是每年的人头经费，而且这笔人头经费与其他事业单位是一个标准，别的单位按编制每人每年拨6000元，我们就是631人乘以6000元，如果第二年是7000元，那就是631乘以7000元，每年就是这样的财政拨款。
“不找市长，只找市场”，成为当时我们的一句口号。只能靠自己去开拓！
近10年的不懈努力，我院的市场知名度和市场份额都有了很大的进步，我们已经连续6年成为武汉市和湖北省的住院分娩大户了，而且与其他医院的差距越拉越大。近几年来，来我院分娩的孕妇越来越多，而且要求住单间房的孕妇越来越多，我们已经有了40多个单间房，但还是不够用，经常会把两个孕妇安排到一间房，有许多人因为住不到单间房会抱怨我们，责怪我们，可是我们也无能为力，非常遗憾！
到了2008年，武汉市医保局已经放宽政策，欢迎省属医院作为医保的定点医院，已经不再排斥我们进医保了，可是我们近几年以来，门诊病人和住院病人都增长很快，每天门诊病人看不完，住院病人因没有空床而收不了，所以我们没有去申请医保定点机构。近两三年来，武汉市又推出了生育保险，凡是武汉市的育龄妇女到指定的医疗机构住院分娩平产可以报销1500元，剖腹产可以报销3000块钱。由于有许多孕妇希望来我院分娩，同时又希望能报销3000元钱，所以我们不得不申请生育保险定点医院，但生育保险和医疗保险是捆绑的，我们只能申请武汉市的医保定点医院。直到2009年底，我们才正式成为武汉市的生育保险定点医院。随后来我院住院分娩的孕妇更多了。
当然，为了适应市场的需求，为了适应这种市场竞争，我们在改善服务态度，提高质量的同时，不仅改善环境，改善设施，而且不断创新技术，比如无痛分娩、比如水中分娩、比如一对一的陪护分娩等，最大限度地保障母婴安全的同时，让孕产妇越来越轻松和愉快，越来越信任我们。
我们医院的新生儿科，曾经是卫生部指定的全国新生儿住院医师培训基地，其技术实力和水平在全国都是有影响和地位的，但是2000年时新生儿住院病人不多，门诊病人也很少，而且我当院长以后，经常遇到新生儿科和产科为新生儿转科的事扯皮。产科说新生儿科为了多收病人，把不该转入新生儿科的健康新生儿转走了。新生儿科说，产科把本应该转入新生儿科的有问题的新生儿留在产科这样很危险。产科不愿把新生儿转出，新生儿科非常希望从产科多转过来一些新生儿。产科认为自己的质量过硬，新生儿分娩时评分很高，也健康，不用转入新生儿科，转出去说明产科质量有问题。而新生儿科不顾这些说法，认为就是要多转才对，才安全。其实表面上是新生儿转科的问题，实际上是争夺病员。我慢慢认识到，院内扯皮，都眼光向内，太狭窄，我们应该走向市场，如果其他医院都把新生儿转入我院，我们如此高水平的新生儿科不是更有用武之地吗？后来了解到，武汉市内的医疗机构大多把有病的新生儿转到了市儿童医院，人家已先入为主。我们难道不能向省内拓展吗？其实有的省已开始用救护车通过高速公路向全省地市县医院转接病人。在我的倡导下，我们先买了一辆奔驰面包车改装成救护车，免费向全省各地接转新生儿，只要对方打一个电话，我们24小时免费驱车去接危重新生儿。救护车免费接新生患儿，运转了一段时间，效果不错，有两家在武汉市的医院也开始仿效竞争，大概持续了一年多，这两家机构觉得成本太大，效果不理想，停止了免费接转这一业务。我们坚持了两年多的免费接转，而且从一台救护车发展到四台，一年接转新生儿1000多名。到了2007年，我们申请了湖北省新生儿急救转运中心的牌子并获得批准，2009年转运新生儿已超过2000例，不仅新生儿转运我院抢救的越来越多，而且儿内科接转的患儿也在增长，我们与全省五十余家地市县医疗保健机构建立了良好的患儿转运关系，并帮助他们开展医师培训，经常举办学术活动，并应邀下去会诊指导等，形成了一种良性的互惠互利的往来合作。
当然，我们也采用过低价竞争的策略。从2001年起我们就制定规章，门诊儿童处方每张限价70元，成人每张处方限价100元，凡是超过这一限价的处方不许药房发药，每月检查，违反规定的医生和司药员会被扣除一定数额的奖金。如果是患者的要求，必须到门诊部办公室说明情况并由主任签字，方可发药。十年来，我院药品收入占业务收入的比例一直控制在30%左右，每一门诊人次的费用和每一住院人次的费用都比较低，病人是其中的受益者。
开拓市场，直面竞争的举措还有很多，在此不再赘述。
