引言
市场营销不仅要求企业提供能满足顾客需要的产品或服务，而且还要求企业比竞争对手做得更好。如何战胜竞争对手，实现企业预定的营销目标，是营销管理最重要的内容之一。
第一节竞争者分析
为了制定一个有效的营销战略，一个企业必须研究其竞争者。企业实际的和潜在的竞争者的范围是很广泛的。一个企业最密切的竞争者是那些试图满足相同的顾客和需求，并提供相同产品或服务的企业。一个企业也应当关注其潜在的竞争者，即可能会提供其他新方法来满足同样的需求的竞争者。
一、辨别企业的竞争者
企业可以从不同的角度来辨别其竞争者。
（一）根据产品的替代程度来辨别
根据产品的替代程度可以区分四种类型的竞争：
1.品牌竞争
当其他企业以相似的价格向相同的顾客提供类似的产品或服务时，企业将其视为竞争者。例如，长虹公司的主要竞争者有康佳、创维、TCL等彩电制造商。
2.行业竞争
企业把制造同样或同类产品的企业都视作竞争者。例如，长虹公司认为所有彩电制造商都是其竞争者。
3.形式竞争
企业广泛地把所有制造并提供相同产品或服务的企业都作为竞争者。
4.一般竞争
企业还可进一步更广泛地把所有争取同一消费者的人都视作竞争者。
（二）从行业观点来辨别
行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的企业群，如汽车行业、石油行业、医药行业等。决定行业结构的主要因素有：
1.销售商的数量及其差别程度
描述一个行业的出发点就是要确定是否有许多销售商，产品是否同质或高度差异的。这一特点产生了四种行业结构类型：完全垄断、垄断、垄断竞争和完全竞争。行业竞争的结构会随时间的变化而变化。
2.进入障碍
从理论上说，企业应该可以自由进入具有利润吸引力的行业。他们的进入会使供给增加，而且最终会使利润下降到正常报酬率的水平。然而，进入各个行业的难易程度差别很大。进入的主要障碍包括对资本的要求高、规模经济、专利和许可证条件、缺少场地、原料或分销商、信誉条件等。其中，一些障碍是某些行业所固有的，而另一些障碍则是企业采取了单独的或联合行动所设置的。即使一家企业进入了一个行业，当它要进入行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会面临阻碍其流动的障碍。
3.退出障碍
从理论上讲，企业应该可以自由退出利润无吸引力的行业，但它们也面临退出的障碍，包括：对顾客、债权人或原有职工在法律和道义上的义务，政府限制和社会压力集团的影响，资产的再利用性，即过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低，可供选择的机会太少，企业中下层人员的反对等。
进入和退出障碍共同决定了企业参与行业市场竞争的“自由度”。
4.成本结构
每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合。企业将把最大的注意力放在其最大成本上，并从战略上来减少这些成本。
5.纵向一体化
在某些行业，后向和前向一体化是非常有利的，如石油行业。石油生产者进行石油勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作为他们经营业务的一部分。纵向一体化可以降低成本，还能使在所经营业务的细分市场中控制价格和成本。无法进行纵向一体化的企业将处于劣势地位。
（三）从市场竞争观念来辨别
从市场竞争观念来辨别企业的竞争者是指把竞争者看作是满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业。例如，打字机制造商的竞争对手不仅是其他打字机制造商，还包括铅笔制造商、钢笔制造商、计算机制造商等，因为它们都满足的是顾客“写字能力”的需要。市场竞争观念能开阔企业的视野，使其看到还存在着更多的、实际的和潜在的竞争者，以促使其制定出更长远的战略性计划。
识别竞争者的最佳方法是把行业分析和市场分析结合起来。
二、识别竞争者的战略
企业最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的群体。一个战略群体就是在一个特定行业中推行相同战略的一组企业。
通过对战略群体的识别可以发现以下情况：①各战略群体设置的进入障碍的难度不尽相同。②如果企业成功地进入一个战略群体，该组别的成员就成了其主要的竞争对手。如果企业希望取得成功，应在进入时就具有某些战略优势。
竞争不仅仅在战略群体内展开，在群体与群体之间也存在着对抗，因为：①某些战略群体所吸引的顾客群相互之间可能有所交叉。②顾客不能区分不同群体的供应品的差异。③各个群组可能都想扩大自己的市场细分范围，特别是在规模和实力相当以及在各群体之间流动障碍较小的时候。
三、确定竞争者的目标
在识别了主要竞争者及其战略后，企业还必须了解竞争者的目标，即每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为驱动力是什么？
一般来说，竞争者都将尽量争取利润最大化，但利润存在长期利润与短期利润之分。此外，有些企业是以“满足”为市场目标，即它们会建立目标利润指标，只要这些目标能够达到企业便感到满足了。
有时候，竞争者追求的不是单一的目标，而是目标组合，只是侧重点不同。我们需了解竞争者对目前的获利可能性、市场份额增长、现金流动、技术领先和服务领先等所赋予的相对权数。了解了竞争者的加权目标组合，我们便可以了解竞争者是否对其目前的财务状况感到满意，它对各种类型的竞争性攻击会作出何种反应等。
四、评估竞争者的优势与劣势
竞争者能否实施它们的战略并实现其目标，这取决于每个竞争者的资源和能力。企业需要识别每个竞争者的优势与劣势。首先，企业应当收集每个竞争者近期业务的关键数据，特别是销售量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资及设备能力的利用情况。每种数据的获得都有助于企业更好地评估每个竞争者的优势和劣势，并帮助新竞争者决定向谁发起挑战。其次，企业通过二手资料、个人经验或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。它们可以通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来增加对竞争者的了解。最后，在寻找竞争者的劣势时，企业应设法识别竞争者为其业务和市场所作的假想有哪些已经不能成立。如果企业知道竞争者已在按照一个严重错误的设想在经营，就可以设法超过竞争者。
五、评估竞争者的反应模式
单凭竞争者的目标和优势与劣势不足以说明其可能采取的行动以及对诸如削价、加强促销或推出新产品等作出的反应。此外，每个竞争者都有其经营哲学、企业内部文化和某些起主导作用的信念。一个企业需要深入了解竞争者的思维体系，并预测竞争者可能作出的反应。
下面是几种常见的反应类型：
（一）从容型竞争者
某些竞争者对某一特定竞争者的行动没有做出迅速反应或反应不强烈。企业必须弄清竞争者的行为从容不迫的原因，如它们的业务需要收割榨取，它们对其他竞争者的行动反应迟钝，它们缺乏作出反应所需要的资金等。
（二）选择性竞争者
竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。了解主要竞争者会在哪些方面作出反应可以为企业提供最为可行的攻击类型。竞争者可能对削价作出反应以表明对手是枉费心机，但它可能对广告费用的增加不作任何反应，认为这并不会构成威胁。
（三）凶猛型竞争者
这类企业对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。它意在向其他企业表明最好不要向其发动进攻，因为防卫者将奋战到底。
（四）随机型竞争者
有些竞争者并不表露可预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下，可能会也可能不会作出反应，而且根据其经济、历史或其他方面的情况，都无法预见其反应。
了解竞争者的基本反应模式，有助于企业选择和确立行动时机。
第二节选择竞争者与一般战略
一、选择竞争者
企业不仅需要识别和了解自己的竞争者，而且还要明确与谁竞争对自己有利，因此，存在一个选择竞争对手的问题。对竞争者进行分类，有助于企业挑选合适的竞争对手。竞争者的分类如下：
（一）强竞争者和弱竞争者
大多数企业一般愿意选择弱者为攻击对象。攻击弱竞争者可以在较短时间内提高市场份额，所耗费的资源也较少，但在提高自身能力方面，没有多少帮助。攻击强竞争者，有助于企业提高自己的生产、管理和经营能力，更大幅度地扩大市场份额和利润，但需要付出的代价较高。
（二）近竞争者和远竞争者
多数企业会同那些与其地域相近、行业相同的竞争者竞争。例如，胶卷生产商可能会与其他品牌的胶卷生产商竞争，而对数码照相机、摄像机的发展反应麻木。然而，企业必须识别当前的竞争者。例如，可口可乐将矿泉水当作最大的竞争者，而不是百事可乐。
因此，企业一方面要避免“竞争者近视症”；另一方面还要避免陷入“螳螂捕蝉，黄雀在后”的境地。例如，在“消灭”容易对付的竞争者的同时，又招来了更强大的竞争对手。
（三）“良性”竞争者和“恶性”竞争者
每个行业都会有“良性”竞争者和“恶性”竞争者。企业应理智地支持良性竞争者，攻击恶性竞争者。一般来说，“良性”竞争者遵守行业规则和市场秩序；根据行业增长的潜力，提出切合实际而不是“非分”的设想；依照与成本的关系来合理定价；把自己限制在行业的某一部分或某一细分市场；推动他人降低成本，提高差异化程度；接受为它们的市场份额和利润规定的大致界限。而“恶性”竞争者则会违反行业规则，破坏市场秩序；企图靠花钱购买而不是靠努力去扩大市场份额；敢于冒大风险；生产能力过剩仍然继续投资；打破行业平衡，给全行业带来“麻烦”。
二、市场竞争的一般战略
竞争战略是企业对通过什么途径形成相对竞争优势的打算。成功的企业在市场竞争的整体作战中，都能寻找出一个独特的市场定位，并在这种差异化策略中获取竞争优势及市场空缺。策略大师迈克尔·波特（Michael Porter）在《竞争战略》一书中指出，竞争策略有三种基本形式：总成本领先战略、差异竞争战略和目标集中战略。
（一）总成本领先战略
总成本领先战略是指企业尽可能降低自己的生产和经营成本，在同行业中取得最低的生产成本和营销成本的做法。降低总成本能加强企业同竞争者的抗衡，因为降低成本，可比竞争者获取相对多的利益；可以对付买方行使讨价还价的能力；可以为新竞争者的进入设置巨大障碍；有利于对付竞争者的替代品等。
企业要想实现总成本领先，需要具有相对高的市场占有率或其他优势，诸如获得有利的原材料途径。
企业要实施这一竞争战略需要的基本条件是：持续的资本投入和取得资本的途径，一定的加工工艺技能，严格的劳工监督，设计容易制造的产品，建立低成本的分销系统。
总成本领先战略需要的基本组织条件是：严密的组织结构和责任，严格的成本控制，严格的控制报告。
总成本领先战略具有的风险有：①技术上的变化使以往的投资或知识无效；②新的竞争者通过仿效对尖端技术水平的设施进行投资而使成本降低；③由于注意力集中于成本上，无法看到所需产品的变化或市场营销的变化；④成本的飞涨可能降低公司维持足够的价格差异以抵制竞争者品牌形象及其差异化的能力。
（二）差异竞争战略
差异竞争战略是指企业提供差别化的产品或服务，以便有可能成为本行业的等级领袖。使产品或服务差异化的途径很多，如创造产品款式或品牌形象、产品技术、产品特点、客户服务、零售网及其他方面的差异性。
差异竞争战略是企业对付竞争者强有力的武器，是当前在市场营销活动中占主流的竞争作法。其竞争特点为：产品差异化可以造成竞争者进入的障碍，能有效地抵御其他竞争对手的攻击，能削弱买者讨价还价的能力，产品的差异化还有获取超额利润的可能。
差异竞争战略需要的一般条件为：企业有相应的技能和财力，诸如很强的市场营销能力；企业拥有很强的基础研究能力；企业具有高质量及高技术的声誉；企业有独特的，具有明显优势的产品工艺设计和产品加工技术；企业拥有善于吸收其他技能的独特组合方式；企业具有很强的分销渠道的合作等。
差异竞争战略也存在一系列风险：①实行产品差异战略的企业，其成本高于实行总成本领先战略的企业，因此，可能导致差异对顾客的吸引力丧失；②顾客偏好的变化可能导致差异不能对顾客再有吸引力；③竞争对手的模仿会缩小产品的差异。
（三）目标集中战略
目标集中战略是指企业集中力量于某几个细分市场，而不是将力量均匀投入到整个市场。
目标集中战略的主要特点是：所涉及到的细分市场都是特定的或专一的，也就是说，企业是为一个特定目标服务的。采用这种竞争战略的最后结果是企业在一个较小的细分市场获得一个较大的市场份额，如美国AFG玻璃公司主要集中生产和销售有色的钢化玻璃。厂商在为特定目标市场服务时，或采取产品差异，或降低成本，或两者兼而采用，取得这种针对狭隘市场目标的优势地位。
目标集中战略需要的市场条件与组织条件，随集中的目标不同而不同。
