（六）环境性质
渠道设计更进一步受到经济状况与法律等环境因素的影响。当经济萧条时，生产者常希望用最低廉的方法将产品送到最终顾客，这通常意味着要使用较短的渠道，免除导致产品最后价格增加的不必要服务。法律规定与限制同时也会影响渠道设计。
二、确定营销渠道目标
营销渠道目标是渠道设计的基础。渠道目标设定时应考虑下列三点：营销渠道效率、营销渠道控制程度、财务开支等。
（1）营销渠道效率包括：销售量、市场占有率、目标利润率等；
（2）营销渠道控制程度取决于厂商在渠道协调中扮演的角色和对渠道控制的欲望；
（3）财务开支则依据厂商愿意支付多少财务资源来建立和控制渠道而定。
三、营销渠道的设计
（一）营销渠道的长度
渠道的长度涉及从生产者到最终用户所经历的中间环节的多少。愈短的渠道，生产者承担的销售任务就愈多，信息传递快，销售及时，能有力控制渠道；愈长的渠道，批发商、零售商要完成大部分销售职能，信息传递缓慢，流通时间较长，制造商对渠道的控制就弱。在确定渠道长度时，应综合分析制造商的特点、产品的特点、中间商的特点以及竞争者的特点加以确定。
（二）营销渠道的覆盖面
所谓渠道的覆盖面（渠道的宽度），是指营销渠道中的每一级中所使用的中间商的数目。这主要取决于企业希望产品在目标市场上扩散范围的大小，即占据多少市场供应点以及什么样的供应点的问题，是希望顾客在任何供应点（零售店）都能买到产品还是只希望顾客在有限的供应点买到产品，企业必须作出选择。有三种可供选择的渠道宽度策略：
1.密集分销
密集分销就是尽可能多地利用销售商店和经销商销售产品，尽可能多地设立市场供应点，以使产品有充分展露的机会。
这种策略的优点是产品与顾客接触的机会多，广告的效果大。但制造商基本上无法控制渠道，与中间商的关系也较松散。
2.独家分销
在一个特定的市场区域内仅选用一家经验丰富、信誉卓著的零售商或一家工业品批发商推销本企业产品。
企业与经销商双方一般都签订渠道合同，规定双方的销售权限、利润分配比例、销售费用和广告宣传费用分担比例。这种策略主要适用于顾客选购水平很高，十分重视品牌商标的产品。工业品中的专用机器设备，由于用户与生产厂在技术和服务上的特殊关系，也常采用这种策略。这种策略的优点是制造商与中间商关系非常密切，独家经销的中间商工作努力，积极性高，有利于提高产品的信誉，制造商能有效地控制营销渠道。但是这种策略灵活性小，不利于消费者的选择购买。
3.选择性分销
选择性分销即选择一家以上，但又不是让所有愿意经销的中介机构都来经营某种特定产品。
采用这种策略，企业所选择的只是那些有支付能力、有经营经验、有产品知识及推销知识的中间商在特定区域推销本企业产品。
它适用于顾客购买时，需要在价格、质量、花色、款式等方面精心比较和选择后才决定购买的产品。工业用品中专用性强、用户对品牌商标比较重视的产品也多采用这种策略。
这种策略的优点是减少了各级渠道中介机构即中间商的数目，每个中间商就可获得较大的销售量，生产制造企业也只与少量的中间商打交道，有利于培植工商企业之间的合作关系，提高渠道运转效率；还有利于保持产品在用户中的声誉，制造商对渠道的控制力度能够加强。一般来说，其优缺点介于前面两策略之间。
四、渠道成员的条件与责任
制造商必须对渠道成员规定条件与责任，促使其热心、有效地执行渠道功能。这种“交易关系”的组合中的主要因素为价格政策、销售条件、地区划分权、每一个成员所应提供的特别服务。
1.价格政策
在交易关系组合中，价格政策是一项重要因素。制造商通常制定一订价表，再按不同类型的中间商与各种不同的订购数量，给以相应的价格折扣。制造商为中间商制定合理的价格目录表和折扣表是至关重要的。
2.销售条件
销售条件是交易关系组合的第二项重要因素。其中最重要的条件为“付款条件”与“生产者保证”。有很多制造商对于提前付现的经销商给予“现金折扣”，例如“10天内付款2%折扣，30天内付款则无折扣”。这种特殊条件对生产者的成本与激励经销商扮演重要角色或完成应担负的功能起保证作用。制造商也可给经销商有关瑕疵品或跌价的特定保证。这种保证可能导致经销商在无后顾之忧的状况下大量购买。
3.地区划分权
地区划分权是交易关系组合中的第三个因素。一个经销商希望知道制造商将何地的特许权授予其他经销商。他同时也希望制造商承认其领地内的全部销售实绩，而不计算这些实绩是否由他自己的努力而得。
4.相互服务及责任
相互服务及责任是交易关系组合的第四个因素。在选择性分销与独家分销时，这个因素非常易于了解，同时也说明得很详尽，因制造商与经销商间的关系密切。相反，若制造商采用密集分销，他可能只偶尔供给经销商一些推广资料与一些技术上的服务。自然地，经销商就不太愿意提供其经营资料、顾客购买行为的差异分析，或在推广资料分发上合作。
五、评估不同的渠道方案
因中间商的排列组合，市场展露的可能程度，渠道成员间营销工作的可能分派，以及不同的交易关系组合，企业可能面临多种渠道方案的选择。每一渠道方案均可能是制造商到达最后顾客的路线，企业总是在这些渠道方案中，选择最能满足其长期目标的方案。
每一可能渠道方案必须就整个企业的特性及影响加以评估。其评估至少包括三个标准：经济性、控制性、适应性。
1.经济性
在三者中，经济标准最重要，因为公司的目的并非追求渠道控制或适应性，而是追求利润或达到预定的销售目标时能尽可能降低销售成本。因此渠道的评价必须从所含的售价、成本及利润的估计开始。
每一营销渠道的评估，将从销售收入估计开始分析，因为某些成本是随销售水准而变。我们首先要考虑，采用企业销售还是采用中间商销售，哪个得到的销售量多？一般来讲，大多数营销经理的回答是“自己的推销人员将会销售得更多”。导致这种概念的理由很多，第一，公司自己的推销人员仅集中注意力于该公司的产品；第二，他们对推销本公司产品有较良好的训练，他们必须十分积极，因他们的未来依赖于公司的未来，利害一致；第三，他们对顾客的接触会较成功，因为一般顾客都较喜欢直接与公司人员交易。
事实上，利用销售代理商，可能比利用企业自己的推销人员干得更好：第一，销售代理商推销人员多，如果其推销人员素质上更优的话，会使代理商有更多销售量；第二，在代表公司产品方面，代理商的推销人员可能与公司自己推销人员一样积极，这完全视提供给他们的激励力量有多高而定，而企业可巧妙运用其条件来影响代理商及推销人员的热心程度；第三，只要产品与条件有一定标准，顾客并不在乎与谁交易，而且，顾客可能更愿与货色齐备的代理商交易，而不愿与仅有一类甚至一种产品的企业推销员交易；第四，销售代理商多年来已建立起广泛的社会接触关系和营销经验，这是公司销售人员所不可比拟的。
一旦销售收入估计出来后，第二步就应估计不同渠道体系下的成本。渠道的设置需要大量的财务资源，消耗高昂的成本。此处只考虑那些只随销售水准而变动的成本。
此公司采用销售代理商方案的固定成本显然低于采用公司自己销售分支部门的固定成本。相反的，当销售增加时代理商方案的成本增加速率比公司分支机构方案快，其理由是代理商收取的佣金比公司的推销员高。观察该图，有一销售水准S可使得两种渠道方案下的营销成本相等。从该图可以直接地看出，即销售在S以下时，代理商方案较佳，但销售在S以上时，公司设立自己销售分支机构的方案较佳。销售代理商趋向于被小公司所使用，或被较小地区中的大公司所使用，因为在此两种情况下，产品销售量较少，若投资于设立自己的分支机构则不划算。
实际分析时，如果得到上述两种方案的销售的固定成本与变动成本，通过求得方案分歧点的销售量S0，再根据要求实现的目标销售量即可决定采用自销还是使用中间商销售。
如果不能确定两种渠道方案会产生相同的销售水准时，则最好直接对投资报酬作简单的估计。一种可能的衡量方法为：
Ri=Si-CiCi
式中：
Ri=营销渠道i的投资报酬。
Si=使用渠道i的估计销售收入额。
Ci=使用渠道i的估计成本。
Ri是使用渠道i所期望的投资报酬估计，假设其他的条件都相同时，则以能获得较高Ri的渠道为较佳的选择对象。
2.控制性
经济性评估可对于某一渠道方案是否优于其他渠道方案提供一个成本方面的指导，更进一步，这种评估必须再予以扩大，从这两种可行渠道方案的激励性、控制性与冲突性等方面加以考虑。
使用代理商会产生一些控制性问题，因为销售代理商是一个独立商人，他主要追求的是获得最大经销利润。销售代理商有时会更关心其本身的销售量，而不只是制造商产品的销售量。他通常也不与邻近地区同属于制造商的其他销售代理商作有利于制造商的合作。销售代理商也常无意专心学习有关制造商的产品技术细节，也不会有效利用制造商所提供的促销宣传资料，或达到制造商所希望的顾客服务水平。总之，使用代理商会产生一些控制方面的问题。生产者所能控制代理商的程度会影响经济结果，所以应该在评估各可行渠道的经济性后，要考虑控制问题。
3.适应性
假如一个特定渠道方案从经济观点来看，十分优越，同时又无特别控制问题时，则须考虑另外一个准则，即制造商适应环境改变的“自由”。一个渠道方案若承诺太长时间，就会失去弹性。如在采用独家分销制度时，就常涉及长期义务承诺。一个家庭用具公司若给予零售代理商特许专销权，使其在某地区能独家经营其产品，但当营销商品的方法正在快速改变时，也只能慢慢地从代理商手中收回专销权。这种束缚是因为经销商在将其资本投入这种行业时，就会要求较久的契约保证。总而言之，当未来显得很不确定时，涉及长期承诺的渠道方案就必须特别小心。
六、选择渠道成员
当上述问题决定以后，就应该根据营销的需要，选择理想的中间商作为渠道成员，并说服中间商经销自己的产品。如何选择中间商，涉及到能否实现渠道目标和效率问题，因而应慎重考虑。由于渠道的长度与宽度不同，企业选择的标准也应有所差异。但一般来说，较理想的中间商应具备以下条件：
（1）与制造商的目标顾客有较密切的关系。
（2）经营场所的地理位置较理想。
（3）市场渗透能力较强。
（4）有较强的经营实力。包括有足够的支付能力，有训练有素的销售队伍，有必要的流通设施。
（5）在用户中声誉较好。
应当指出，渠道的决策和建立不是一件容易的事。营销渠道与社会再生产过程有紧密联系，一个制造商有时无法独自作出全部决策。你可以选择批发商和零售商，而零售商和批发商也可以自由选择进货渠道。所以，渠道决策往往是由所有渠道成员共同作出的，是一个决策、协商、修正、再决策的过程。营销渠道一经建立，有必要维持稳定和加强管理。
第四节营销渠道的管理
营销渠道管理，其中心任务就是要解决渠道中可能存在的冲突，提高渠道成员的满意度和营销积极性，促进渠道的协调性和提高效率。
一、营销渠道冲突及原因
营销渠道是一系列独立的经济组织的结合体，是一个高度复杂的社会营销系统。在这个系统中，既有制造商，又有中间商，构成了一个复杂的行动体。这些经济组织由于所有权的差别，在社会再生产过程中所处的地位不同，因此，他们的目标、任务往往存在矛盾。当渠道成员对计划、任务、目标、交易条件等出现分歧时，就必然出现冲突。成员之间的冲突是利益关系的反应，每个渠道成员都是独立的经济组织，获取尽可能大的经济利益，是渠道成员所追求的基本的也是重要的目标。然而，利益在成员之间又是一种分配关系，具有此大彼小的特点，都希望多分得利益，少承担任务和风险，这就会造成冲突。即冲突具有必然性，所不同的只是冲突的大小、表现方式而已。渠道冲突主要有三种类型，即垂直、水平和多渠道冲突。
垂直渠道冲突是同一营销渠道内处于不同渠道级间中介机构与中介机构，中介机构与制造商的冲突。例如，零售商抱怨制造商产品品质不良，或者批发商不遵守制造商制定的价格政策，不提供要求的顾客服务项目和服务质量差等等。
水平渠道冲突是同一营销渠道内同级中各公司之间的冲突。例如，某家制造商的一些批发商可能抱怨同一地区的另一些批发商随意降低价格，减少或增加了顾客服务项目，扰乱了市场和渠道次序。
