多渠道冲突是指一个制造商建立了两条或两条以上的渠道，在向同一市场出售产品时引发的冲突。例如，服装制造商自己开设商店会招致其他经销商的不满；电视机制造商决定通过大型综合商店出售其产品会招致独立的专业经销商的不满等等。
任何营销渠道都会程度不同地存在着冲突，但是，合作仍然是营销渠道的主旨，是大家能够结合在一起的基础。合作意味着相辅相成去获取比较单独经营时更高的经济效益。只有促进合作，才能使渠道的整体活动效率最大。促进合作，也是解决冲突的基本方法。
二、渠道成员的类型
渠道成员是很复杂的。根据渠道成员对经营产品的热情和兴趣，以及在渠道中的地位，渠道成员大体可分为四种类型：
1.主导成员
这是渠道中实力最雄厚，对渠道具有较大控制能力的企业。可能是制造商，也可能是中间商。有的渠道只有一个主导成员，有的则可能有数个主导成员，各自控制一定的业务。对主导成员来说，渠道运行的效果，对它们影响最大。
2.坚定成员
它们的经营实力较强，对渠道依赖性高，有强烈的维持渠道的愿望。它们在渠道中享有较优越的地位。
3.一般成员
它们在渠道中只具有一般地位，对渠道的运转没有特别的重要性。但只要能保证自己的利益，也是愿意尽量配合主导成员的。
4.动摇成员
他们并不忠于现有渠道，不愿为渠道作出过多努力。稍遇困难，或有更好的利益机会，就可能退出现有渠道，加入有利可图的新渠道。成员的复杂性，也就增加了冲突的复杂性。
三、渠道中的权力结构
营销渠道是一个没有正式领导人的社会营销系统。在这个系统中，渠道成员各自发挥自己的功能和作用，彼此相互依存，各尽所能，各得其益。但在一条渠道中，权力结构总是存在的。权力就是控制渠道的能力和地位。每个渠道成员都十分重视自己在渠道中的权力，它是实现企业目标的重要保证。决定渠道成员权力大小的因素有四个：
1.企业的实力
一般来说，规模大、资金雄厚、技术实力强的企业，通常拥有较大权力。例如，日本松下电器公司就统率着由许多外来机构组成的整个销售系统；美国的西尔斯百货公司销售网点遍布于世界各地，拥有大量顾客和制造商不易了解和掌握的信息，在渠道中处于统治地位。
2.购销业务量大小
即在一条渠道中，产品销售量占制造商和中间商总销售量的比重。例如，一种产品的销售量占制造商总销售量的50%，而仅占一个特定中间商的1%，显然，产品销售对制造商关系重大，而对中间商无足轻重，中间商权力就大。
3.竞争状况
对制造商来说，如果具有独特的技术（技术垄断）、独特的资源（资源垄断）、独家供应（产品垄断），在渠道中必然拥有很大权力；反之，如果是供应者很多且竞争剧烈的产品，制造商在渠道中的权力就小。对中间商来说，如果在一个地区享有很高的声誉，控制了制造商无法了解的市场供求信息，或拥有特许经营权，那么，它在渠道中的权力就大；反之，这一地区中间商很多，竞争激烈，则它的权力就小。
4.信誉与形象
如果制造商已经通过广告和营销努力，建立起了顾客对产品的偏爱和信任，需求量就大，中间商也都乐意经销，它就必然处于优越的地位。作为中间商，特别是大型中间商，如果已建立起良好的商誉，拥有广泛的顾客，也可以拥有渠道中较大的权力。
四、减少或消除冲突的方法
要及时发现和分析冲突产生的原因，才能找到解决冲突的有效方法。特别是渠道的主导成员，需要经常设法关注渠道中存在的冲突，发现已经暴露出来的问题和潜在问题。如成员之间的相互抱怨、延迟付款、不按计划完成自己的任务、顾客服务质量差等。要经常了解渠道成员的满意程度和收集改进意见，然后制定出解决冲突的方法。有五种常用的解决冲突的方法：
1.激励
对工作不负责任和较懒散的成员，可采用提高它们的利润、补贴、展示宣传津贴、组织销售竞赛，以及奖励成绩显著的成员等方法，以激励他们努力工作。
2.说服与协商
成员之间相互将问题摆出来，共同研究协商，沟通意见，以便寻求一个大家都能接受的方案来消除分歧。
3.惩罚
这往往是在激励、说服协商不起作用的情况下使用的消极方法。可利用团体规范，通过警告、减少服务、降低经营上的援助，甚至取消合作关系等方法实施。
4.分享管理权
这是一种行之有效的方法。一种方式是建立契约性的纵向销售组织，即将自主活动的制造商、批发商和零售商，以契约的形式联合起来，实行有计划的专业化管理，合作确定销售目标、存货水平、商品陈列、销售训练要求、广告与销售促进计划，以减少成员内部的冲突。另一种形式是成立渠道管理委员会，由主导成员定期召集其他成员的代表，共同商议并决定管理事项。这也是减少冲突，增进相互理解支持的有效方法。
5.加强制造商与中间商的合作。
中间商一般都是代表用户需要向制造商采购商品，往往以用户的采购人自居。因此，它们最关心的是用户的需要，而且，它们一般都经营许多制造商的产品，对某一个制造商的特定的需要（如各种产品销售情况的记录、市场信息的收集与反馈等）是不太重视的。所以在渠道合作关系中，制造商起着主导的作用。制造商要争取中间商的配合，必须把中间商作为用户来对待。制造商可采用以下方法来支持中间商，以提高他们的满意度，密切双方的合作关系：
（1）提供适销对路的产品。适销对路，是指在产品数量、质量、品种、规格、价格及交货期等方面能满足消费者的需要。能提供顾客喜爱的产品，就给中间商创造了良好的销售条件，这是良好合作关系的基础。
（2）加强广告宣传。这是中间商十分欢迎的。广告宣传的结果，可使每个经销者得到好处，减少了中间商的销售阻力。
（3）援助中间商的促销活动。例如，协助搞好产品陈列，帮助训练推销人员，提供产品目录，产品说明书和其他宣传品等等。
（4）协助中间商进行市场调查。
（5）给中间商以财务支持。如延长付款期限等。
（6）协助中间商搞好经营管理。
当然，中间商也要认真搞好市场调查与预测，采取有效的促销方式，积极推销产品，及时将市场信息反馈给制造商，才能减少冲突，促进合作。
五、营销渠道成员的评价
渠道的管理者还须定期评价渠道成员的绩效。当发现某一成员的绩效低于既定标准时，要找出主要原因及补救的方法。实在不能令人满意的成员，还可考虑剔除或更换。评价的标准因渠道的性质、特点和经营要求不同而有差异。但一般来说，主要标准有：①销售指标的完成情况；②营销的热情及态度；③对用户的服务水平；④平均存货水平及按时交货情况；⑤促销活动情况；⑥与其他成员的配合程度；⑦满意度的高低。
六、渠道的改进
虽然渠道的决策和建立是长期的，但环境是不断变化的。企业为了应付较大变化的营销环境，有时需要对渠道加以改进，使营销渠道更为理想。改进的策略有三种：
1.增减渠道中的个别中间商
对效率低下、经营不善，对渠道整体运行有严重影响的中间商，可考虑予以剔除。有必要的话，还可考虑另选合格的中间商加入渠道。有时因竞争者的渠道宽度扩大，使自己的销售量减少，也应增加每级中的中间商数量。
2.增减某一营销渠道
企业有时会发现随市场的变化，自己的营销渠道过多，有的渠道作用不大。从提高营销效率与集中有限力量等方面考虑，可以适当缩减一些营销渠道；相反，当发现现有渠道过少，不能使产品有效抵达目标市场，完成目标销售量时，则可增加新的营销渠道。
3.改进整个营销渠道
这意味着原有营销渠道的解体。或因原有渠道冲突无法解决，造成了极大混乱；或因企业战略目标和营销组合实行了重大调整，都可能对营销渠道进行重新设计和建立。例如，制造商产品由自销改为由经销商经销，或由经销商经销改为自销，就属这类情况。在改进整个营销渠道前，企业必须认真进行调查研究，权衡利弊，作出决策。
第五节零售商、批发商的类型与营销决策
零售商与批发商是组成营销渠道的主要机构，也是渠道中担任产品所有权转移的机构，零售商与批发商应该了解如何搞好自己的市场营销活动，从而完成由分工确定的营销职能。
一、零售商的类型与营销决策
（一）零售商的性质
零售是将货物和服务直接出售给最终消费者的所有活动。
任何从事这种销售的组织，无论是生产者、批发商和零售商，都有可能开展零售业务。但是，零售商是主要从事零售业务的组织或个人。所谓“主要”，是指零售商的收入或利益主要来自零售业务。零售商是距离消费者或用户最近的市场营销中介机构，是商业流通的最终环节。
零售商的主要任务是为最终消费者服务，他们不仅将购入的产品拆零出售，还为顾客提供多种服务，创造营销活动需要提供的品种、时间、数量、地点和所有权效益。零售商数量庞大，分布广泛，商店类型繁多。零售业相对来说难以集中和垄断，因此零售行业向来是竞争比较激烈的行业。
（二）零售商的类型
零售商形式繁多，并不断有新的形式出现，划分的标准也不统一。在这里，我们将其分为商店零售、无店铺零售和零售组织三类。
1.商店零售商
商店零售商可以分为专业商店、百货商店、超级市场、联合商店、超级商店、特级市场、方便商店、折扣商店、仓库商店、目录销售陈列室等主要类型。
（1）专业商店。这类商店专门经营某一类产品或其部分品种。例如服装商店、家具商店、书店等，它们经营单一种类的产品；男子服装店、妇女服装店等，它们只经营一类产品中的部分产品线；而男子定制衬衣商店、运动员鞋店（专售运动鞋）等，则专业化程度更高，西方称为超专业商店。专业商店能有效满足特定目标市场的需要。
（2）百货商店。百货商店经营的产品种类很多，商店按产品类别布局和管理，一般都设在城市的闹市区，规模较大，装修考究，能为顾客提供完善的服务，能满足顾客在同一地点选购多种商品的需要。百货商店的组织形式有三种：一是独立的百货商店，即一家百货商店独立经营，别无分店；二是连锁百货商店，即一家百货公司在各地开设若干百货商店，他们是这家总公司的分号或联号，属总公司所有，由总公司集中管理；三是百货商店所有权集团，即原来若干独立的百货商店联合组成百货商店集团，实行统一管理。
（3）超级市场。超级市场主要经营便于携带的食品和一些家庭日常用品。其特点是：顾客自我服务；奉行低价格、低成本和大量销售的原则；经营场地较大，（一般为1980平方米左右），陈列和辅助设施齐全；花色品种齐全，为顾客的多品目购买提供方便。有资料表明，在美国有3/4的食品是通过超级市场出售的。
超级市场面临大量的创新者的挑战，如方便食品店、折扣食品店和超级商店等。超级市场目前已向多方向发展，以增强竞争力。商店规模越来越大，经营的品种和数量越来越多。
（4）超级商店、联合商店和特级市场。这些是与超级市场类似，但规模更大的商店。超级商店营业面积为3000平方米左右，经营产品广泛，能满足消费者包括食品在内的一切日常用品的需要，而且还经营诸如洗衣、修鞋、廉价午餐柜等服务项目，能使顾客一次买齐日常所需的一切消费品和服务。联合商店是20世纪70年代出现于美国的一种新兴联合企业。它实际上是一个超级市场和一个非食品零售商店（通常是药店）在一个核算组织内的结合。联合商店营业面积在2700~5000平方米左右，非食品销售额约占25%，比一般的超级市场更具战略优势。巨型超级商店也叫特级市场，它规模更大，营业面积在7400-20000平方米。它采取超级市场、廉价商店和仓库售货的经营原则，廉价出售品种繁多的食品和非食品，其中包括家具、重轻型器具、各类服装和其他物品。
（5）方便商店又叫便利店。方便商店与超级市场经营的商品类似，也是以经营食品为主，但经营种类有限，商店较小，价格比超级市场高。购买时迅速、方便以及营业时间长是它们的主要特点。
（6）折扣商店。折扣商店不是指那些有时削价出售商品的商店，也不是指那些低价出售劣质品的商店。折扣商店的主要特征是：
①价格一般比销售同类商品的商店低；
②着重经营名牌产品，因而低价并不意味着质量差；
③实行自我服务，尽量减少雇员；
④设备简陋而实用；
⑤商店一般设在低租金地段。
折扣商店以低成本保证了低价格，以低价格赢得了较大的销售量和较快的资金周转。正因如此，使其成了二次大战后零售业中的一个创新。
（7）仓库商店。是类似仓库的零售商店。这种商店装饰布置简陋，设在低租金区，场地也多是由仓库改建而成，经营品种较多，规模较大，是一种典型的薄利多销的零售方式。
