2.产品导向与市场导向
企业在确定其任务时应该从产品导向转向市场导向，因为企业的市场定义远比企业的产品定义更加重要。企业必须将其经营活动看成是一个满足顾客的过程，而不是一个生产产品的过程。产品是短暂的、有生命周期的，而顾客群和顾客的需要则是永恒的。一家生产人力运输车的企业在汽车问世后不久就会被淘汰，但如果它能明确规定其任务是提供交通工具，它就会从生产人力运输车转向生产汽车。
企业在制定任务时要切实可行，注意避免两种倾向：一种是对企业业务范围的规定过于狭窄，这将导致企业不能把握市场上出现的有利于其发展的机会，从而限制企业的进一步发展；另一种是将企业的业务范围定义得太过广泛，这将使企业在发展过程中目标不明确，经营无重点，从而使企业丧失有利的市场。
企业的战略任务将规定企业在今后十年或二十年的奋斗方向或发展前景。它应有充分实现的可能，又能极大地激励企业员工的士气，使企业的全体人员愿意为完成此任务同心同德、群策群力地努力奋斗。企业营销战略任务不是能随意改变的，要保持相对的稳定性；但也不是一成不变的，当企业的任务或使命已经不适应客观形势或不符合经济发展的趋势时，企业必须重新考虑其任务。
二、建立战略业务单位
企业在确定了战略任务后，就要建立战略业务单位。为了顺利实施和管理控制企业战略，必须将企业的战略任务具体化，所以有必要明确界定企业的业务范围。企业的业务范围可以从以下三个方面加以确认：
（1）明确企业所要服务的顾客群，即明确市场类型。
（2）明确企业所要满足的顾客需要，即明确市场需求类型。
（3）明确企业用以满足顾客需要的技术和方法，即明确适宜的产品类型或产品服务形式。
在划分了不同的业务范围后，就可以建立战略业务单位，每一个独立经营业务的单位就是企业的一个战略业务单位（Strategic Business Units缩写SBU）。一个战略业务单位应当是企业能为其制定专门的营销战略计划的最小经营单位。有时候战略业务单位就是企业的一个部门或几个部门，或者是某部门经营某类产品或者某个品牌的单位。一个战略业务单位有三个基本特征：
（1）一个战略业务单位所经营的业务是一项或几项相关业务的集合。这些业务在性质上可以和企业的其他业务分开，进行独立的运作。
（2）每个战略业务单位有自己的竞争者。
（3）每个战略业务单位有专职的经理，来负责实施战略计划、控制利润业绩，并且有能力控制影响利润的大多数因素。
战略业务单位的建立，使企业能对战略的实施实行有效的管理，从而实现企业的战略目标。
三、为战略业务单位分配资源
企业建立战略业务单位的目的就是要将企业有限的资源在各个战略业务单位之间进行合理的分配。在新的战略任务的规定下，企业需要放弃原有的某些业务，需要对某些正在经营的业务进行调整，或扩大，或缩小。在一定时期，企业拥有的资源是有限的，企业必须以有限的资源来充分保证企业重点发展的业务的顺利开展。为每个战略业务单位分配资源，就是将企业的资源在各战略业务单位之间，按战略任务进行规划和投资组合，对有效的资源进行合理的分配，从而决定企业将要建立、维持、收缩和淘汰哪些现有的业务，也就是制定企业业务组合计划。
制定企业业务组合计划，有两个著名的方法，即波士顿咨询公司法和通用电气公司法。
（一）波士顿咨询公司法（Boston Consulting Group model，BCG）
1.方法概述
波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）在20世纪60年代初期首创和推广了成长—份额矩阵（Growth—share Matrix）法，用来分类和评价其现有的战略业务单位，并进行战略投资分配。由于该方法构造了一个四个象限的分析矩阵，也被称为波士顿矩阵法，或被直接简称为BCG法。
这种方法假定所有企业都是由两个以上的战略业务单位组成的，每个业务单位都有明显不同的产品市场，因此企业必须为每个业务范围制定目标和战略，而目标和战略又是由相对竞争地位（相对市场占有率）和市场增长率这两个因素决定的。
市场增长率一般是指某项业务所在市场的年销售增长率。习惯上以10%的增长率作为高、低增长率的分界线，10%以上为高市场增长率，10%以下为低市场增长率。市场增长率反映了产品在市场上的成长机会。
这是指该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。用公式表示为：
相对市场占有率=企业某项业务的市场占有份额最大竞争对手该项业务的市场占有份额×100%。
如果相对市场占有率为0.5，就表示企业的市场占有率是同行业最大竞争者市场占有率的50%；若相对市场占有率为2，则表示企业的市场占有率为同行业最大竞争者市场占有率的2倍。这就是说，当相对市场占有率大于1时，本企业是市场上的领先者；当相对市场占有率小于1时，本企业在市场上处于相对落后的地位；当相对市场占有率等于1时，表示市场上有和本企业实力相当的竞争者，它与本企业同为市场的领先者。
矩阵图中的圆圈代表战略业务单位，圆圈的位置（圆心）是由战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率值所确定的。波士顿矩阵图把企业的战略业务单位的业务分为四种不同类型：
（1）问题类（Question marks）。这类业务的特点是具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。企业的大多数业务都是从问题类开始的。存在这类业务的原因一般包括两个方面：一是这类业务的市场需求发展很快，而企业在这些业务上，过去的投资额较少，因而其市场份额小；二是企业经营的这类业务较之竞争对手相同的业务来讲，可能缺乏竞争优势。所以如果要进一步发展问题类业务，企业就需要投入大量的资金，添置厂房、设备和人员，以跟上迅速成长的市场需求和赶超市场领导者。但如果企业在这些业务上继续增大投资，而最终不能获得一个有利的市场竞争地位，将无法收回投入的资金或者不能达到预期的投资回报率。所以企业必须认真考虑是否要对问题类业务进行大量投资或者及时从“问题”中摆脱出来，放弃这类业务。
（2）明星类（Stars）。问题类业务一旦经营成功就会变成明星类业务。明星类业务是企业在当前经营得比较成功，具有市场领先地位的业务。这类业务有很高的市场需求，因而具有较高的市场增长率。但是这类业务需要企业投入大量的资金来维持市场增长率（如扩大产量、保持或提升品牌的坚挺性）和击退竞争者的各种进攻。所以明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。不过随着市场增长速度的放慢，这类业务有可能成为企业未来的金牛类业务，成为企业的高赢利业务项目。一个企业如果没有适量的明星类业务，企业的发展就缺乏后劲。
（3）金牛类（Cash cows）。当某项业务的年市场增长率下降到10%以下，而它继续保持较大的市场占有率，该类业务就成了金牛类业务，能给企业带来大量的现金。由于市场增长率低，企业不必大量投资，同时由于该业务是市场领先者，享有规模经济和较高利率的优势，企业可以从这类业务上得到大量的现金。企业还常用金牛类业务带来的收入来支付当前营销管理活动中发电的各种费用，支持明星类和问题类业务的发展或者维持狗类业务。如果企业的金牛类业务过少，说明企业的业务投资组合不健康，因为它用来维持其生存和发展的金牛类业务收入太少。其财务状况就很脆弱，如果这个业务的市场占有率突然下降，企业就必须把大量的现金投入到该金牛类业务中以维持其市场领导地位；如果企业把大量的现金用来支持其他业务，强壮的金牛有可能变成一头病牛，企业的发展将面临危机。
（4）狗类（Dogs）。这类业务是指市场增长率低、相对市场占有率也很低的业务。一般来说，它们的利润很低，甚至亏损，发展前途暗淡。狗类业务可能是进入了市场衰退的业务，企业经营得不成功的业务，或者是企业不具备和竞争对手进行竞争的业务。狗类业务的存在必须有足够的理由，如市场增长率可能回升、有可能重新成为领导者等，如果仅仅是出自某种情感上的缘故，就应下决心放弃这类业务，尤其是狗类业务太多时，企业必须坚决地加以清理。
2.资源占用及投资组合分析
将企业战略业务单位在矩阵图上进行定位后，企业就可以对其业务组合是否合理，投资组合的状态（即经营状态）是否健康进行分析。分析可从两个方面进行：
（1）静态分析。在企业现有的业务组合中，如果有太多的狗类和问题类业务，或者太少的明星类和金牛业务，企业的业务投资组合就是不合理的。尤其是当金牛类业务过少且又过小时，企业就处于十分不利的状态中。
（2）动态分析。企业任何一个业务的发展，基本都是从问题类开始，沿着明星类、金牛类，直到狗类的轨迹而发展变化的。因此，成功的战略业务单位都有一个业务生命周期。随着时间的推移，战略业务单位在矩阵图中的位置将发生变化，首先从问题类进入组合，然后转向明星类、金牛类，最后成为狗类，从而走向业务生命周期的终点。所以企业应将当期的矩阵图与过去的矩阵图进行比较，对各项业务在未来的矩阵图中的可能出现的变化情况做出预计，从而做出正确的投资决策。如果某项业务现在处在图中的问题类业务位置，但在上期的波士顿矩阵图中处于明星类业务的位置，而上期企业又对其作过较大的投资，就说明这一业务没有按企业预期的要求发展或没有取得成功。这要么反映了投资的失误，要么反映了竞争者的经营策略更加有效。因此，企业就应对失误的原因进行检查，以便纠正投资错误，避免在本战略周期内再次出现相同的错误。
3.战略规划
经过上面的分析，企业的下一步工作是为每个战略业务单位确定目标和适当的战略，以决定需要在本战略周期内为哪些业务增加投资，不再需要为哪些业务投资，以及要收回哪些业务占用的投资。企业一般有四种战略选择：
（1）发展（Build）。这种战略的目的是扩大战略业务单位的市场占有率，提高其市场占有率。这就意味着要对该项业务进行大量的追加投资，甚至不惜放弃近期收入和赢利来达到这一目的。发展战略特别适用于问题类业务。因为要使其成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。
（2）维持（Hold）。该战略是指保持某一战略业务单位的市场占有率，既不缩减规模，也不再扩大其规模。这一战略主要适用于金牛类业务，尤其是较大的“金牛”，以使它们产生大量的现金。
（3）收割（Harvest）。收割战略的目的在于在不影响某项业务的长期地位的前提下，增加战略业务单位的短期现金收入。这一战略适用于处境不佳的金牛类业务，及那些目前还有利可图的问题类和狗类业务。
（4）放弃（Divest）。放弃战略意味着对某项业务进行清理或出售，目的是尽可能收回资金，把资源转移到更有利的投资领域。它适用于狗类和问题类业务。
在应用波士顿矩阵法评价企业的战略业务单位时，需要注意下述几个问题：
（1）当产品的成本随着产量增加而下降时，产品的价格也会随之下降，从而可以提高该产品的市场占有率。如果产品的价格不随成本下降而减少，就会有大量的竞争者加入。
（2）当产品开始按照其生命周期的轨迹运行时，初期的领导者有机会通过降低成本和价格在其进入成熟期后建立起企业的优势。
（3）某个企业的未来战略效果，取决于企业现在的地位和现行的战略以及企业追求的地位和改变后的战略。
（4）波士顿矩阵法是建立在经验曲线理论基础上的，有其局限性。一方面，如果成本行为不按照经验曲线的模式运行，企业的现金流动将会受到影响，如当较小的竞争者以较低的成本购买原材料和先进的技术或者其经验曲线下降更快及经验的差异对成本的影响不大时，就会出现上述情况。另一方面，确定相对市场占有率比较困难，而且用相对市场占有率来表示企业的竞争地位和相对成本，并非与事实完全相符。
