（二）通用电气公司方法（The General Electric Model，GE）
1.方法概述
通用电气公司法是美国通用电气公司在波士顿矩阵法的基础上加以改进而提出并推广应用的一种战略业务投资组合评价方法，又称“多因素投资组合矩阵法”，简称“GE法”。此方法主要通过两类因素对企业战略业务单位进行综合的评价，即市场吸引力（Market attractiveness）和业务能力（Business strength）。一旦企业的某项业务进入了富有吸引力的行业，并且企业拥有此业务在特定市场所需要的具有优势的业务能力或资源，这项业务就有可能取得成功。如果企业的某项业务缺乏市场吸引力和（或）企业缺少发展此项业务所必需的资源和竞争条件，就很难取得预期的营销成果。对于这样的业务企业不应投入更多的资金或干脆放弃它。显而易见，一个实力雄厚的公司不可能在一个夕阳行业中大展宏图，同样一个弱小的企业也不可能在一个朝阳行业中大有作为。
GE法是通过市场吸引力和业务能力这两类因素来综合分析和评价企业战略业务单位的实际状况，每一类因素都包含了若干的变量。市场吸引力包括的主要变量有：市场大小、年市场增长率、利润率、竞争强度、技术要求、通货膨胀、能源要求、环境影响等。业务能力包括的变量有：市场占有率、市场占有率增长、产品质量、品牌信誉、销售网、促销能力、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发实力、管理人员等。市场吸引力和业务实力是企业战略业务单位实际情况的综合反映。
分析和评价这两类因素的实质就是要正确衡量这两个变量。一般的做法是将这两类因素划分为高、中、低三个档次。划分点是“满分值”的平均值，即如果评分采用的满分是5分，则以3除以5所得的平均数来划分。具体的做法是以市场吸引力为纵坐标，企业的业务实力为横坐标，将企业当前所经营的每项战略业务单位，按两类因素所包含的变量逐一进行评定。将每项因素的评分值和其权数相乘，再将它们进行相加求和，得到被评定业务的综合评分值。以每项业务所得到的两个变量的综合评分值为圆心，以该业务所在市场的销售总规模为直径，在多因素投资组合矩阵图中标出该业务的位置和圆的大小。再在圆圈中以相同的比例，标出本企业该项业务的市场占有规模，就可以画出多因素投资组合矩阵图标。
2.战略规划
根据企业每个战略业务单位在矩阵中的位置，可以为处于不同象限中的业务确定适宜的战略。
多因素矩阵实际上分为九个方格和三个区域。从右上角到左下角为对角线，处在对角线左上部的三个方格里的业务的吸引力和实力均处于较高的水平，它们处在理想的区域，是企业最强的经营业务。对于此类业务，企业宜采取发展战略，即增加投资，提高市场占有率。处在对角线上的三个方格里的业务的市场吸引力和业务实力都处于中等水平。对于此类业务，企业宜采取维持或收割策略。处在对角线右下部的三个方格里的业务的吸引力和业务实力都处于较低的水平，它们处在失望的区域。对于此类业务，企业一般都采取收割或放弃策略。企业也可以根据战略业务单位的具体位置做出不同的战略选择。
与BCG法相比，GE法有较多的优点。首先，多因素分析法包括了各种影响因素，可以更准确地反映实际情况；其次，在特定的条件下，特定的企业可以选择特定的因素进行分析，从而更具针对性；最后，GE法包括了BCG法的优点，而BCG法只可以看作是GE法的一个特例。
四、新业务发展计划
对企业现有的经营业务做了投资组合分析并拟定了战略业务计划，将现有各战略业务单位所制定的业务经营组合计划汇总后，就可以对企业的现有战略业务单位在本战略周期内的销售额和盈利潜力做出预测了。通常，预期的销售额和盈利都低于企业所希望达到的水平，即在未来所希望达到的销售水平和预计销售水平之间出现了缺口，通常将其称之为战略计划缺口。企业的决策者必须创造性地填补这一战略计划缺口。这就需要制定一个新业务的计划，开辟新的业务，扩大企业现有的经营领域。
最下面的一条曲线表示企业以现有的业务经营状况为出发点，预期在今后10年中可以达到的销售量；最上面的一条曲线是企业希望或战略目标要求该企业在10年后应达到的水平。按照企业现有的业务水平是不可能完成预期的战略任务和目标的，这就导致了战略计划缺口的出现。在这种情况下，企业必须以快于目前业务所允许的发展速度成长，制定新的业务发展计划，才能填补这个战略计划缺口，完成和实现企业的战略任务和经营目标。企业可以通过三个途径来填补战略计划缺口：
（1）从企业现有的业务领域内寻找未来的发展机会（密集型成长机会）。
（2）建立或收买与目前企业业务有关的新业务（一体化成长机会）。
（3）增加与企业目前业务无关的富有吸引力的新业务（多样化成长机会）。
这也是企业发展新业务的三种基本战略。
1.密集型增长战略
这是一种在现有的业务领域内寻找未来发展机会的战略。企业的经营者在寻求新的发展机会时，首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额，然后，考虑是否能为现有产品开发新市场，最后考虑是否能为现有的市场发展若干有潜在利益的新产品，以及为新市场开发新产品的种种机会。
密集型成长战略有三种类型：
（1）市场渗透。市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市场占有率，企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量，努力增加产品的销售收入。市场渗透有三种主要的方法：
一是尽力促使现有顾客增加购买，包括增加购买次数和购买数量。如牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿、洁齿的最好方法，宣传保护牙齿的重要性。如果能增加顾客的刷牙次数，也就能增加牙膏的使用量，从而增加顾客购买牙膏的数量。
二是尽力争取竞争者的顾客，即使竞争者的顾客转向购买本企业的产品。如提供比竞争对手更为周到的服务，在市场上树立更好的企业形象和产品信誉，努力提高产品质量等，尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业来。
三是尽力争取新顾客，即使更多的潜在顾客，从未使用过该产品的顾客购买本企业的产品。由于支付能力有限或其他原因，市场上一般总存在没有使用过本企业的产品的消费者。企业可以采取相应的措施，如分期付款、降低产品价格等，使这些消费者成为本企业的顾客。
（2）市场开发。市场开发是指企业尽力为现有的产品寻找新的市场，满足新市场对产品的需要。市场开发有三种主要方法：
一是在当地寻找潜在顾客。这些顾客尚未购买该产品，但是他们对产品的兴趣有可能被激发。
二是寻找新的细分市场，即使现有产品进入新的细分市场。如一家以企事业单位为目标市场的电脑商，可以向家庭、个人销售电脑。
三是扩大市场范围，即建立新的销售渠道或采取新的营销组合，发展新的销售区域，如向其他地区或国外发展。
（3）产品开发。产品开发是指向现有市场提供新产品或改进的新产品，以满足现有市场不同层次的需求。具体的作法有：利用现有技术开发新产品，在现有产品的基础上，增加产品的花色品种，改变产品的外观、造型或赋予产品新的特色，推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。
发现密集型成长机会，企业就有可能从中找到促进销售增长的途径。然而这还远远不够，企业还应该研究一体化成长的可能性。
2.一体化增长战略
在寻求新的发展机会时，企业应认真分析其每一项业务，发现各种一体化增长的可能性。一体化增长战略是指企业为了增加某项业务的销售和利润，常常通过后向一体化、前向一体化或本行业水平一体化，将其业务范围向供和（或）销的领域发展。这样做的好处是可以有效地为企业建立较为稳定的营销环境，使企业能对由供、产、销组成的营销链进行有效的控制。
一体化增长战略包括三种类型：
（1）后向一体化。企业收购或兼并一个或几个原材料供应商，以增加盈利或加强对供应系统的控制。实行后向一体化的企业通过把原材料供应纳入其经营范围，既可以使企业有稳定的原材料供应保证，又可以获得供应商过去摄取的高额利润。
（2）前向一体化。企业收购或兼并若干个经销商，以控制分销系统和提高企业的赢利水平。实行前向一体化的企业把产品分配渠道纳入其经营范围，即自己建立销售渠道和网点，自产自销。当市场营销受销售渠道流通效率影响太大，或者产品的销售必须与生产保持紧密同步时，企业往往实行这种战略。
（3）水平一体化。企业收购一个或几个竞争者，扩大其产品的生产能力和生产规模，从而增加产品的销售量，提高企业的市场占有率，使企业在本行业中成为强者。
如果通过一体化战略还不能达到其战略目标，企业就必须考虑多样化的发展战略。
3.多样化增长战略
多样化增长战略是指企业进入目前所未涉足的经营领域和业务范围。如果企业在目前业务范围以外的领域发现了好的经营机会，就可以采用多样化增长战略，也就是采取跨行业的多种经营模式。当然，好的经营机会是指新行业的吸引力很大，企业也具备各种在新行业取得成功的业务实力。一般来讲，如果企业实力雄厚，在现在的经营领域内没有更多或更好的发展机会，或者企业在目前的经营领域内继续扩大业务量，会使风险过于集中时，就可考虑采取多样化增长战略。多样化增长也有三种类型：
（1）同心多样化。这种战略是指企业利用现有的技术、生产线和营销渠道开发与现有产品或服务相类似的新产品或新的服务项目。这是多样化增长战略中较容易实现的一种战略，因为它不需要企业进行重大的技术开发和建立新的销售渠道，而只是从同一圆心逐渐向外扩展其经营范围。实施这种战略时，企业并没有脱离原来的经营范围，因此能够借助原有经验、特长等优势来发展新的业务，经营风险小，易于成功。如生产电热器的企业，过去只生产电炉类产品，而现在可以生产电灭蚊器、电褥、电烘干器等。
（2）水平多样化。这种战略是指企业为了满足现有市场顾客的需要，采用不同的技术开发新产品，以增加产品的种类和品种，提高为现有顾客服务的能力。所采用的技术与生产现有产品所采用的技术没有必然的联系。这使企业在技术和生产上进入了一个新的领域，有一定的风险性。如生产玩具的企业开发电子游戏机，生产录音的企业开发生产MP3等就实施了水平多样化增长战略。
（3）复合多样化。这种战略是指企业开发与现有产品、技术和市场毫无关系的新业务，开辟新的经营领域。通常也将此称作“多角化经营”或“跨行业经营”。国际上许多大型集团公司，大都采取复合多样化的发展战略。在我国，近年来也有不少的大企业采取了这种发展战略。如“健力宝集团”不仅增加了饮料的新品种，还向服装业、旅游业、房地产业等领域扩展业务。复合多样化增长战略可以扩大企业的经营领域，有效地分散经营风险，提高企业适应环境变化的能力。但跨行业经营使企业涉足到自己过去毫无经营经验和经营资本的新领域，所以其投资风险，一般要前两种多样化增长战略大。复合多样化增长战略的管理难度远远大于前两种战略。由于资金分散，能否得到理想的平均利润率是决策时必须认真考虑的。
第三节业务战略计划
企业的业务战略计划是指在制定企业总体战略计划后要进一步制定的各战略业务单位的战略营销计划。它是在总体战略计划的指导下，由企业的各战略业务单位经理具体完成的。业务战略单位营销计划任务的制定由八个步骤组成。
一、明确业务任务
在企业总任务范围内，各战略业务单位应明确自己的任务，必须在总任务的规定下，对本单位的业务范围做出更为详尽的界定：本单位准备满足的具体需求，提供的产品，依靠的技术，产品的性能，市场细分和目标市场，垂直定位和地理范围以及作为独立业务单位要达到的特定目标等。
二、SWOT分析
SWOT分析是指对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）的全面分析和评价，它是企业制定战略营销计划的重要步骤和分析方法。只有通过SWOT分析，企业才有可能制定出正确的战略和目标。SWOT分析包括两个重要的方面：一是外部环境分析；二是内部环境分析。
（一）外部环境分析
外部环境分析就是对企业所面临的机会与威胁进行分析。企业的生存和发展，与企业的外部环境和环境的变化有着密切的关系。企业的外部环境包括宏观的环境因素（人口、经济、技术、政治或法律、社会和文化等）和微观环境因素（顾客、竞争者、分销渠道、供应商等）。环境因素的变化会对企业产生某些机会或威胁，会严重影响企业在市场上的赢利能力。企业分析环境的目的就在于能发现和辨别潜在的机会和威胁，以提高企业对环境的适应能力。
