分析环境的一个主要目的就是发现新的市场机会。优秀的市场营销就是能不断地发现和利用各种市场机会，并从中获取满意的利润。市场机会（Marketing Opportunity）是指对企业的营销活动具有吸引力的领域，在这一领域内，企业通过满足购买者的需求能够赢利，并拥有竞争优势。
在市场上只要有没有被满足的需要，就可能存在企业营销的机会。市场机会有多种形式，分为一般三个来源：
（1）某种产品的供应短缺。
（2）使用新的方法或更好的方法向市场提供现有产品或服务。
（3）向市场提供全新的产品或服务。
企业应进行市场机会分析（Market Opportunity Analysis，MOA），以辨别不同机会的市场吸引力和取得成功的可能性。
另一方面，分析外部环境的目的还在于发现各种可能的威胁。所谓环境威胁（Environment Threat）是指一种不利的发展趋势所形成的挑战。如果不采取果断的营销行动，这种不利趋势将导致公司市场地位的削弱。
环境分析可采用机会和威胁矩阵图来进行。
可按威胁的严重性和发生概率对环境威胁进行分类。威胁矩阵图反映了企业所面临的威胁的分布状况和严重性。威胁矩阵图左上角的威胁是关键性的，他们会严重地危害企业的利益，而且出现的可能性也最大，企业必须为每一个这样的威胁准备一个应变计划。右下角的威胁比较弱，发生的概率也很小，可以不考虑。对右上角和左下角的威胁应密切注视，他们有可能发展成严重的威胁。
企业可以按吸引力和成功概率对市场机会进行分类。企业所面临的最好机会是机会矩阵图中左上角的那些机会。企业应该密切注意右上角和左下角的机会，对右下角的机会可以不予考虑。企业成功把握机会的概率不仅取决于企业的业务实力是否与取得成功的条件相符合，还取决于企业的业务实力是否能超过竞争对手，具有竞争上的优势。
企业在做了以上的环境分析后，就可以对该战略业务单位在市场上的地位和发展情况进行客观的评价，从而为其制定相应的策略。
（二）内部环境分析（优势和劣势分析）
分析外部环境是为了发现有吸引力的机会。要利用这些机会，企业必须具有相应的能力，这样才有可能取得成功。内部环境分析就是对企业的优势和劣势进行分析。企业要认真分析每项业务的优势和劣势，预测现有的经营能力与将来环境的适应程度。优势和劣势分析的重点是将现有能力与利用机会所需要的能力进行对比，从中找出差距，并制定提供所需能力的措施。内部环境分析可以利用表格形式，找出反映企业业务能力的各项因素，进行等级判定，然后对每一因素的相对重要性进行评分和比较分析。
通过以上分析就可以发现业务单位的优势和劣势，根据所需能力的要求，企业就可以采取措施，提高现有的业务能力。
三、制定目标
各业务单位的战略任务还必须转化为具体的目标，即制定业务单位在战略周期内要达到的目标。从总体上来讲，企业最常见的目标有赢利、增长销售、提高市场份额、分散风险、创新等。为了使目标易于执行，企业所确定的战略目标应符合以下要求。
1.重点突出
对企业或业务单位来说，想要实现的目标有时往往不止一个，但在一个战略周期内，受各种条件的限制不可能将多个目标都实现。而且有时候，有些目标放在一起本身就会发生冲突。因此，应该确定一个对企业当前更为重要、迫切需要实现的或者对实现企业战略任务更为有利的目标。
2.层次化
企业在战略计划工作中制定出的战略目标往往是一个目标体系。这一目标体系不仅包括总目标，也包括许多子目标；不仅包括为不同活动环节规定的目标，也包括为不同部门和人员设制的目标。企业不仅应该按轻重缓急将这些目标进行排序，而且应对总目标进行层层分解，逐步落实，使目标的完成有可靠的保证。
3.数量化
目标必须是具体的和唯一的，即能够被执行者理解，而且此种理解应是唯一的。因此，要求一般能够定量化的目标应定量化，不能定量化的目标也应清楚地加以说明。例如“提高投资报酬率”就不如“提高投资报酬率到12%”明确。把目标具体化和唯一化能促进经营管理计划的制定、执行和控制。否则，所制定的目标既无法真正得到执行，也无法对其执行结果进行检查。
4.现实性
一个企业选择的目标水平应该切实可行，即在企业现有资源条件的基础上，通过企业自身的努力是可以完成和实现的。一方面，目标不应成为“口号”，可望而不可即。没有实现可能的目标是毫无意义的。另一方面，目标也应对其执行者具有一定的挑战性，必须付出了相应的努力才能完成。轻松就能完成的目标对企业的发展是绝无助益的。
5.协调性
企业的各项目标之间应该协调一致。目标涉及对企业经营活动的诸多方面的要求和规定，它们必须相互协调和相互补充。相互冲突、相互矛盾的目标是无法实现的，如“成本最小化和利润最大化”，“以最少的销售费用获得最大的销售量”，“在最短的时间设计出最好的产品”等。企业必须对各种目标进行权衡，抉择取舍。企业面临的战略权衡和抉择还包括：高收益与高市场份额，现有市场渗透与新市场开发，利润目标与非利润目标，高速增长与低风险。在这些互相矛盾的成对目标之间，企业必须决定相对重要的一面，否则目标将失去指导作用，并且也不易于执行。
6.时间性
对于所确定的经营目标，均应明确规定完成时间，这样才便于进行检查和控制。不对目标提出明确的完成时间和没有目标几乎是没有差别的。
四、战略的制定
战略目标表明企业的发展方向，战略内容则说明企业如何达到目标。企业应为每项业务制定达到目标的战略，包括技术战略和资源战略。一般来说，有三种基本的战略类型：
（一）总成本领先战略
该战略的核心是不断降低产品成本，使企业在某个领域内处于成本领导地位，从而以较低的价格取得竞争中的优势，争取最大的市场份额。
采取这种战略的企业必须在生产工艺、采购、制造和分销等方面具有优势，而在营销方面可以相对弱一些。实施这种战略的条件主要包括四个方面：
（1）规模经济效益，即单位产品的费用根据生产规模的扩大按比例降低。
（2）市场容量大，有一定的发展潜力，销售增长率高，企业能不断提高其产品的市场占有率。
（3）企业具有较高的管理水平，能不断提高产品质量，加强成本控制，降低产品成本，而且能从多方面降低成本，如产品设计成本、工艺成本、采购成本、仓储费用、运输费用、资金占用、销售成本等。
（4）不断更新技术设备，在扩大生产时不断采用效率最高、技术领先的加工制造设备。
这四个方面是成本领先的可靠保证。通常企业采取低成本战略是在竞争者采用差异化和集中战略时才更为有效。
（二）差异化战略
该战略的核心是通过对市场的全面分析，找出顾客最重视的利益，集中力量开发不同经营特色的业务，从而比竞争者更有效地满足顾客的需求。
实施实行差异化战略的主要条件有：
（1）企业在产品的研究和开发上具有较强的创新能力。
（2）企业在生产技术上具有较高的适应能力和应变能力。
（3）企业在经营上具有较强的营销能力，能采取有效的营销手段和方法。
如不具备这三个条件，企业就很难取得差异化战略的成功。但一旦此种战略获得成功，由于差异化的优势，企业在竞争中就处于有利地位，能够取得良好的收益。
（三）集中战略
成本领先战略和产品差异化战略都是将整个市场作为经营目标，而集中战略却是将经营目标集中在整个市场的某一个或几个较小的细分市场上。企业通过在这部分市场上提供最有效和最好的业务来建立自己在成本和产品差异上的优势。
集中战略依据的前提是：企业能比竞争对手更有效或效率更高地为某一特定的目标市场服务，在这一特定的市场上取得产品差异或低成本优势，处于有利的地位，获得良好的效益。实行集中战略时，由于企业把力量集中在市场的某一部分，风险便会随之增加，有时可谓孤注一掷，一旦市场发生变化，后果难以想象，甚至不堪设想。
五、战略计划的形成与执行
基本的战略确定以后，就要根据这一战略的要求，考虑和采取相应的措施，制定执行战略的具体计划或支持计划，以保证和支持经营战略的顺利实施。
战略和计划的制定并不能保证市场营销的绝对成功。战略只是企业成功经营的要素之一。美国一流的咨询企业麦肯锡公司认为，只有战略计划是不够的。他们提出了一个7S结构，即战略（strategy）、结构（structure）、制度（systems）、作风（style）、人员（staff）、技能（skills）和共同的价值观（shared values）。战略、结构和制度被认为是企业取得成功的“硬件”；作风、人员、技能和共同的价值观被认为是企业取得成功的“软件”。“硬件”为这些“软件”的运行提供平台或架构，而只有这些“软件”能成功运行，计划才能得到落实并实现预期目标。
六、反馈与控制
在制定战略计划的过程中，企业要不断追踪计划的执行结果，并对环境中出现的变化进行监测。如果在执行战略计划的中出现了偏差，可以对计划进行必要的调整，以保证目标的实现。如果环境中出现了重大的变化，企业就要重新进行战略评价，对计划、战略进行修正，必要时甚至要对战略目标进行修正。一旦一个企业因为没有适应变化的环境而失去市场地位，要恢复其原来的地位是非常困难的。对任何企业来讲，生存和发展的关键是对环境的适应性。在环境动荡的年代，企业必须具有较强的适应能力和应变能力。
第四节市场营销计划的内容
在战略业务单位内，企业为了实现经营目标，必需制定产品营销计划。制定产品的市场营销计划是企业的一项非常重要的工作，也是企业营销计划管理最重要的成果之一。企业产品市场营销计划的内容。
（一）计划概要
在营销计划的最开始应对计划的主要内容进行一个简明扼要的概括，以便企业的决策者能迅速地了解计划的主要内容。在概要之后应附上计划的内容目录。
（二）目前的营销状况
这一部分包括市场、产品、竞争、分销及宏观环境的背景资料。
（1）市场状况。在这里主要提供有关目标市场的主要数据，如市场的规模和成长情况。上述市场情况可以通过过去几年的总销售量，各细分市场、区域市场的销售情况来反映。数据要反映顾客的需求、观念和购买行为的发展趋势。
（2）产品状况。产品状况的相关数据要反映过去几年中主要产品的销售量、价格、边际收益和净利润。
（3）竞争状况。竞争状况的相关数据要反映主要的竞争对手及他们的规模、目标、市场份额、产品质量、营销战略和行动。
（4）分销状况。在这一项下，要对企业的销售渠道规模和现状进行描述。
（5）宏观环境。这一部分要对影响企业产品前途的各种宏观因素进行分析，包括人口、经济、技术、政治和法律、社会和文化等。
（三）机会与问题分析
在这一部分，企业的产品经理要从产品线出发，找出产品面临的主要机会与威胁，其优势和劣势及产品线面临的问题。
（1）机会与威胁分析。产品经理要通过各种渠道来明确产品面临的主要机会和威胁。
（2）优势与劣势分析。企业必须辨别自身的优势和劣势。
（3）问题分析。确定企业面临的主要问题。
（四）目标
企业必需确定产品市场营销计划要实现的各种目标，包括财务目标和营销目标两类。
（1）财务目标，如投资收益率、利润和现金流量等。
（2）营销目标。财务目标必需转化为营销目标，才具有可操作性。营销目标包括销售收入目标、产品价格目标、产品销量目标、市场份额目标以及产品知名度、分销范围目标等。营销目标要尽量具体化、数量化。
（五）市场营销战略
企业或产品经理要制定市场营销战略。战略可以用下述结构来表现：
目标市场，如中等收入的家庭；
定位，如最好的质量、最可靠的性能；
产品线，如增加两种高价格的产品；
价格，如高于竞争品牌；
分销，如专业电器商店，力争进入百货商店；
销售人员，如扩大10%；
广告，如推广一个新的广告活动，支持两款高价新产品，增加20%的广告预算；
销售促进，如促销预算增加15%，增加POP广告；
研究与开发，如增加25%的费用用于开发更好的产品。
在制定战略时，产品经理要与企业的其他部门进行协商，以保证战略的可行性。
（六）行动方案
行动方案是指企业为了实现业务目标所采取的主要营销行动。行动方案应该能回答以下问题：将要做什么？什么时候做？谁来做？成本是多少？
（七）预测损益表
在产品市场营销计划中，要表明计划的预算。如收入要反映预计的销售量和价格，费用要反映成本的构成和成本的细目，两者之差就是预计的利润。企业要对计划的预算进行核查，预算如果太高，就要适当削减。
（八）控制
产品市场营销计划的最后一个内容是控制，主要用来监测计划的实施进度。通常目标和预算是按月或季度来制定的。企业要对计划的执行结果进行核查，出现问题要及时弥补和改进。对预先难以做出预测的问题，要制定应急计划。
