1.3 项目管理在战略管理中的角色和地位
1.3.1 现代项目管理与企业战略
1959年，保罗·盖迪思在《哈佛商业评论》上发表的一篇“项目经理”的文章引起了广大公众的注意。在保罗的文章里，他详细地论述了项目经理在高科技时代的地位和角色，以及为了胜任这一角色所必须具备的能力和要求。这篇文章还论述了随着科技的不断发展，项目管理将会在企业中起到越来越重要和关键的作用。项目管理进入现代意义上的“项目管理”阶段的一个标志性事件就是1995年美国《财富》杂志发表的一篇文章，该文章进一步地把项目管理的领域延伸到了企业的战略管理系统中。在这篇具有历史意义的文章里，作者论述了项目经理产生的一个最主要的原因就是随着科技的不断发展和竞争的不断加剧，组织中的中层干部将会越来越少，取代这些中层干部的将会是项目经理这一新的管理角色，而且项目管理的经验是作为中层以上的干部必不可少的。该文章进一步论述了项目管理在今后的发展中将不再局限于传统的领域，而是向社会、商业的各个领域延伸和发展。组织要管理变化就是管理项目，项目管理将会是今后的发展趋势。
与此同时，战略管理专家在研究组织执行战略的过程中，发现战略有时并不能产生组织想要的成功的结果。发生这种情况有多种原因：有时战略不切合实际；有时组织不能实现所期望的内部调整来使战略向前发展。但是通常战略实施失败是因为组织没有获得在细节、战术水平上实施这些战略的能力。大卫·J·科利斯、辛西娅·A·蒙哥马利在《凭借资源开展竞争》一文中描述了目前企业战略实施的最大困难就是“在业务部门这一层次，全球竞争与技术革新的步伐之快已让经理们疲于奔命。市场的发展也越来越快，经理们纷纷抱怨企业的战略规划死气沉沉，跟不上发展的变化”。在《创造企业优势》一文中，他们接着描述了企业优势的实质就是机构的配置可以使得业务部门相互协调，这样业务部门能够在企业内部实现资源共享。
日本的夏普公司取得成功的一个关键因素就是对组织机构的设置进行变革（接近于我们项目管理中提到的矩阵型组织），使得该企业实现了内部商业行为和商业资源的共享。夏普公司每年将1/3的研发预算投在10～15个金奖项目上，这些项目都是在企业的战略会议上制定的，项目经理都得到了公司总裁的授权，并佩戴着金色绶带，这样他们可以在整个夏普公司中调动资源和人员以完成项目。
1.3.2 从战略理论理解项目管理的战略本质
要正确地理解项目管理的战略本质，就必须对目前关于战略的各种理论流派有一个较为全面的理解。下面将介绍西方一些有代表性的有关企业战略的流派。
（1）设计学派是20世纪60年代在美国出现的。塞兹尼克、钱德勒等人认为企业战略应当适应环境，战略就是在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配。设计学派对战略的评估架构包括：
1）一致性。战略必须提出相互一致的目标和策略。
2）协调性。战略应当能够对外部环境和组织内部的重要变化做出适当的反应。
3）优势。战略必须有助于在选择的活动领域内建立或保持竞争优势。
4）可行性。战略的执行既不能造成可用资源的紧张，也不允许带来难以解决的新问题。
设计学派的基本框架SWOT模型，着重强调对外部环境的评价要明确其中存在的机会和威胁，对内部状况的总结要揭示组织的优缺点。
（2）定位学派的代表人物是哈佛商学院的迈克尔·波特教授。波特认为一个企业只能拥有两种“基本的竞争优势，即低成本和产品差异化”。“针对各种顾客经营各样业务”是导致企业战术平庸和产生低于平均水平的业绩的主要原因。波特的通用战略理论可以总结为：
1）成本优势战略。这项战略的目标是使企业成为行业中的低成本制造商。成本优势战略是通过积累经验、投资购买大规模生产设备、运用规模经济以及认真监控全部营业费用等方法来实现的。
2）产品差异化。这项战略包括开发独特的产品和服务、依靠品牌忠诚或顾客忠诚。企业可以提供较高的产品质量，较好的产品性能或开发独特的功能，这些都是产品索取较高价格的正当理由。
3）集中化经营。这一战略是企业要服务于一个范围较小的细分市场。企业应集中服务于特定的顾客群、经营特定的产品系列、占领特定的地区市场。企业既可以采用“以产品差异化为重点”的战略，由此其产品在焦点市场上是不同于其他产品的；也可以采用“以全面低成本为重点”的战略，由此企业在焦点市场上可以以低价出售商品。这样，企业就可以集中力量发展经营和提升竞争能力了。
（3）企业家学派起源于经济学，其代表人物是约瑟夫·熊彼特。他的主要观点认为，能够很好地解释企业行为的因素不是企业的利润最大化目标，而是企业应对即将变化环境的战略意图。在熊彼特看来，“新的生产组合”包括“新项目的开发和用新办法开展原有的项目”，它们是发展的关键。
（4）1990年，普拉海拉德和哈默把具有重大影响的概念——核心竞争能力引入管理界。核心竞争能力作为保持竞争优势的基础不仅仅指的是核心技术，而且包括组织资源和能力，包括技术、管理、商业三方面的结合。核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。其内涵可以归纳为：独一无二，难以替代或模仿，为组织整体所有，具有明显的知识性、结构性和隐性特征。战略管理最重要的原则是通过资源积累与配置，赋予所占有资产异质性，从而获得持续竞争优势。多元化企业不只是业务的组合，更是能力的组合。
（5）美国大卫·J·科利斯、辛西娅·A·蒙哥马利为企业战略提出了一个广泛的定义：所谓企业战略，就是企业通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式。这个定义包含了三个方面的内容。第一，它特别强调把创造价值作为企业战略的最终目的；第二，它对企业的多市场范围（配置或构造）给予关注，包括企业的产品界限、地理界限和垂直界限；第三，它强调企业如何管理发生于企业层级制度中的活动与业务（协调）。
（6）迈克尔·波特2004年在美国《哈佛商业评论》中对“企业战略”的含义和意义做了新注释。他说，“战略”第一是定位，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；第二是取舍，“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”；第三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点：一是基于种类的定位；二是基于需求的定位；三是基于接触途径的定位。在对定位进行明确定义后，战略就可以定义为创造一种独特有利的定位的管理方法和策略。
定位选择不仅决定企业应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，可以被称为“投入最优化”。
对战略管理中各种流派和思想的学习，有助于理解项目管理的战略本质，如上面提到的：
1）战略应当能够对外部环境和组织内部的重要变化做出适当的反应。
2）开发独特的产品和服务，以产品差异化获得竞争优势。
3）新项目的开发和用新办法开展原有的项目。
4）核心竞争力是组织资源和能力，包括技术、管理、商业三方面的结合，是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
5）强调企业如何管理发生于企业层级制度中的活动与业务。
6）战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动，是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
1.3.3 项目管理在组织战略管理中的作用
从迈克尔·波特、大卫·J·科利斯、辛西娅·A·蒙哥马利和熊彼特等学者关于战略管理的论述中，可以总结出来的一点是，虽然这些在战略管理研究方面的学者没有直接提到项目管理可以运用于支持组织的战略执行，但是他们论述的思想无一例外地都指向了因为开展项目管理所获得的几个重要能力：整合组织资源的能力、满足客户的能力和管理变化的能力。而在组织中运用项目管理对于加强和提高组织的这几种战略核心能力起到了不可替代的作用，具体体现在以下几个方面。
1.整合组织资源的能力
资源包括有形资源和无形资源。有形资源如厂房、设备等，比较容易进行识别和评估；无形资源如品牌、客户关系、产业链上下游关系、产品设计能力等，对其很难进行客观的价值衡量。资源也可以划分为市场资源、人力资源、协作资源、资本资源、技术资源以及形象与品牌资源等。
拥有并有效地利用资源是企业获得竞争优势的最重要途径。在不断变化的竞争环境中，企业必须能够保证所拥有的资源完全支持自身的战略目标，并且在此基础上对这些资源进行有效的控制，才能形成不易被对手模仿的资源，从而获得可持续的竞争优势。随着组织外部环境变化越来越快，企业的三大核心资源——财务资源、人力资源、技术资源也越来越不可确定。企业内部有限的选择空间、有限的控制措施面对外部环境的选择多样化，让企业的资源不再那么容易受控制。因此，企业的战略能否得到有效执行，最重要的一个环节就是企业是否拥有相应的能力来管理和整合资源。企业的核心竞争力是由不同的资源要素有机联系而成的整体竞争实力，一组分散的资源要素无法构成竞争力。所以，在企业通过各种手段得到建立核心竞争力所需的资源后，如何将这些资源有效整合，就成为关键问题。
目前很多的组织都在通过项目的形式来整合组织内部的资源以创造更多的价值。在组织资源是有限的这一条件下，通过项目管理的方法，组织可以设计资源的整合形式，确定资源的配置方式，构建资源配置管理和控制体系。通过项目组织体制和项目管理制度对生产经营、研发活动和其他一些跨部门的活动进行组织和控制，将各种分散的资金资源、人力资源和技术资源集中组织起来，通过项目的协调工作，形成整体优势，实现波特指出的战略的配称活动，促进部门之间的配合和资源的流动，保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的一致性，实现资源投入最优化。同时，组织也可以通过信息体系的建立，使组织的上层及时了解到资源的信息，从而节省对资源的决策成本和时间。项目管理方法对于资源配置的优化主要体现在：
（1）目标体系的优化配置（项目的使命、项目的目标和目的、项目的可交付成果）。
（2）基础结构体系的优化配置（项目的融资、项目的组织、项目的技术矩阵、项目的市场营销策略）。
（3）流程体系的优化配置（项目的设计、项目的启动、项目的计划、项目的执行和收尾）。
（4）执行体系的优化配置（项目的绩效、项目的团队管理等）。
通过使用项目管理方法对企业拥有的资源进行良好的定义和规划，组织内部被闲置的或松散的或横向的资源就可以被集中起来，从而更加有效地为创造组织的价值服务。同时，组织也可以通过项目管理流程和项目管理工具对这些资源进行有效的控制和监督。通过对项目生命周期的管理和控制，组织就可以经常性地测量和评估这些资源对于组织所创造的价值，提高资源的利用率和监控水平。一些组织（如美林公司）在使用项目管理方法以后，资源整合的能力得到了巨大提高，具体体现在：
（1）能够集中资源支持企业战略的执行。
（2）能够集中资源使其用于企业的那些具有高回报或具有前景的业务发展领域。
（3）对于组织内部所拥有的资源可以定义关键指标。
（4）使得组织的上层能够对企业资源的使用情况做到清晰和全面的了解。
（5）能够对组织资源使用的绩效情况进行测量和考核。
（6）能够在组织内部配置资源的过程中实现技术、资金、人力的平衡。
2.满足客户的能力
从不断加速变化的市场角度来看，随着消费者地位的不断提升，当前市场的一个重要变化就是质量观念的改变。对一个产品质量好坏的定义和评估已经从顾客仅仅要求产品合格进一步延伸为如何满足消费者不断变化的要求。福特公司只提供黑色汽车也能主导消费者市场的时代已经一去不复返，企业必须追随消费者，因为消费者不仅掌握更多的市场信息，而且不断进行新的需求选择。企业必须让消费者满意和高兴，这已经成为企业在高度竞争的市场环境中获得成功的关键。消费者地位的提高意味着企业对消费需求变化性和多样性的限制能力越来越弱，这也必然导致企业竞争环境不确定性的增加。获得客户的关键核心能力集中体现为，企业能否具有根据消费者不断变化的需求来生产产品以满足客户，从而让客户感到满意甚至高兴的能力。在没有时间和成本限制的条件下，企业可以在充分调查客户需求后生产出让客户满意的产品。但是随着向市场推出产品的速度的压力不断上升，企业在过去基于产品职能型的组织结构下就很难满足客户这种对新产品不断变化的需求。
从战略的角度来看企业的管理结构，这就要求企业必须对组织结构进行调整，以提高组织结构围绕客户需求进行生产的能力。在这样一种对组织能力的需求下，关注项目的矩阵型组织结构比基于职能的组织结构更有能力为客户提供满足他们需要的新产品。在矩阵型组织结构下，企业能高效地组合跨部门的团队并围绕客户的需求，在特定的时间段及限定的资源范围内开展工作，从而实现特定的目标。因为项目团队跨越了传统的部门界限，最适于提供满足客户的总体解决方案。企业可以利用跨部门的项目团队，代表其客户跨越整个组织，整合和配置各个方面的资源，为客户提供令他们满意的项目产品。正是由于项目管理的这种以客户为中心的在理念上和管理方法上的优越性，企业必须运用项目管理这种科学的方法来开发和生产产品，以不断满足客户的需求来获得竞争优势和市场。可以说，企业运用项目管理的能力决定了组织在满足客户需求上战略规划的成败。
3.管理变化的能力
在当前的社会和市场环境下，当组织发展到一定规模或阶段时，必然会出现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的结果，日常运营中各种各样的事务相互交叉影响。如果企业的组织结构没有及时得到调整，仍然采用金字塔形的中央集权制或单一的管理体制，企业的运营就可能发生紊乱，内部信息传递缓慢、客户的请求无人顾及、新产品研发的机会错失、上级部门与下级部门步伐不协调等问题就会逐一出现。在这种情况下，以产品或以职能来划分部门的单一的管理方式已经无法适应复杂的运营环境给组织带来的各种变化，企业需要更加柔性化的管理，以使其各项业务得到更有效的管理。
在市场竞争中，好的企业战略能让企业掌握自己的命运，主动塑造组织的未来。在变化的环境里，组织应该采取主动的态度预测未来，管理变化，而不仅仅是被动地对变化做出反应。组织的领导者如果仅仅是预见到了未来，而不采取管理行动去适应变化，这样的企业战略是失败的。所以企业发展战略的重要特征之一是适应性，它强调组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应组织外部环境和内在条件的变化。这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，要求组织一方面能运用一种灵活的管理方法和技术对组织的内部资源和生产活动进行管理，另一方面能不断地调整组织结构以适应这种变化。项目管理不仅是管理组织周围发生的各种变化的最有效的管理理念和方法，其所要求的矩阵型组织结构也是组织为了适应和管理这种变化最有效的组织结构。矩阵管理的组织结构能够弥补组织按照职能或产品进行单一划分带来的不足，它可以通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门和项目团队的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效地协调各项不同业务的发展。国外的很多大公司（包括IBM公司）就是通过矩阵组织变革，改变了旧有的职能管理模式，加强了横向连接，充分整合了组织内部的资源，大大提高了组织对外部环境的反应速度。这就是项目管理用于加强组织在适应变化方面战略能力的典型例证。
通过探究项目管理的发展历史和项目管理的本质，可以得出的结论是：项目管理作为一种资源整合、不断满足客户需求和管理变化的管理方法和管理能力，正在成为组织创新以实现可持续发展的战略核心竞争能力之一。可以明确的是，在构建组织的战略能力中，一个关键的竞争优势即是通过基于项目的方法将战略转化为能够促使组织成功的能力。这就意味着不仅仅要开发适用的管理方法来设计和完成单个项目，同样重要的是还要针对组织内部同时存在的多个项目进行管理，使得这些项目和项目集在战略层面上支持组织的战略目标。简单地说，项目管理对组织战略竞争优势的加强在运用层面上主要体现为以下几点：
（1）保持目标一致。保持目标一致可以促使组织在战略的统一指导下通过配置和协调，使得各个业务部门紧密配合，相互协调，集中优势资源支持项目团队。在项目目的、目标的指导下，在项目范围内开展项目工作，可以保证项目结束后交付的最终产出成果是符合企业的战略规划的。
（2）价值标准一致。项目价值的标准是在组织战略层面制定的，组织用一致的价值标准来决定该批准哪些项目以及如何设定价值测量绩效。这样可以保证组织内部项目价值的实现紧紧围绕组织最终价值的实现。
（3）合理规划资源。通过对项目优先次序的划分，在时间、成本和其他资源的制约条件下有效地调配和整合组织内部的资源。
（4）持续监督。由于项目都具有独特性，项目预算、进度、质量和优先次序的变化都是被控制和持续监督的。通过项目系统监督可让组织及早识别失控的项目，终止不再符合选择标准的项目，或者将富余资源调配到优先性上升的项目中。
美国的戴维·克利兰博士很早就提出项目管理必须为组织战略服务的思想。在其经典著作《项目管理——战略设计与实施》中，他对项目的战略思想和内容做了详细的论述。戴维·克利兰在论述如何评价一个项目好坏的时候，提出了以下四个原则：
（1）项目要花费多少成本？
（2）多长时间完成该项目？
（3）该项目能够提供多少的技术能力需求？
（4）项目的结果在多大的程度上是与企业的战略设计和执行相符合的？
从戴维·克利兰博士提出的评价项目四个原则的框架上，可以明显地看到评价一个项目的成功实际上不仅仅局限于传统的三角制约。传统的项目成功标准是指在计划的时间内按照成本交付令客户和其他利益相关者满意的产品。
而在战略指导下项目的成功标准应该是：不但项目的交付应该在计划内按进度、成本和质量指标完成，对项目的设计、计划、执行以及控制都应该是在战略的指导下进行的。
