本章主要内容
组织在战略层面上进行项目管理，关注的是如何配置资源来支持组织战略指导下的项目和项目集。组织如何选择合适的项目以及有效地组合这些项目，是实现组织战略的关键。本章主要内容包括：
？介绍项目组合管理的基本原理和流程。
？介绍基本的项目选择模型和选择流程。
？介绍项目集管理的定义和管理内容。
？介绍项目管理办公室。
2.1 组织战略和项目组合管理
项目组合管理（Project Portfolio Management，PPM）的概念来源于金融领域，哈里·马科维茨于1952年创立了现代资产组合理论（Modern Portfolio Theory，MPT），这个理论的核心是解释组合投资的机制与效应，指出分散投资对象一定程度上能规避风险。这一理论迅速成为当时经济学的主导趋势。“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”正是这一思想的现实表现。1981年沃伦·麦克法兰首次将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了在风险一定情况下的收益最大化。20世纪90年代以来，越来越多的组织面临着在同一时间内管理许多项目和项目群的情况，每个组织都希望对项目的投资能够支持组织战略目标并取得最大的收益回报。作为项目管理领域未来发展趋势之一的项目组合管理，由于能使组织改善战略投资，提高项目的商业价值，已经得到了越来越多的组织的重视，其重要性也日益显现出来。META Group研究预测，今后采用组合管理技术来对项目和资产进行管理以及对资源进行计划和跟踪的组织将会越来越多。
2.1.1 项目组合管理的定义
项目组合是指通过有效地管理一组项目和项目集及其相关的工作，以满足组织的战略目标。项目组合管理是一个动态的决策过程，在这个过程中要评估、选择新项目并评定其优先级；组合管理同时也对现有项目的状况进行评估，根据评估的结果做出继续开展项目、终止项目还是优先配置项目的决策，然后根据项目的优先级来分配资源。
项目组合过程的特点是：信息的不确定性、持续改进性、机会的动态性、多目标的战略考虑、项目之间的相互依赖以及决策者和领域的多样性。项目组合决策过程强调包括对所有项目整个组合的回顾（全盘查看所有的项目，而不是逐个检查单个项目），然后从组织整体的角度出发对每个单体项目做出“继续/中止”的决策。项目组合管理是组织战略决策过程中一个很重要的部分，是组织以及战略层面的管理活动，是高层管理者进行组织决策的过程，面向的是多个项目的管理。
项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定组织的战略目标，优先选择符合组织战略目标的项目，在组织的资金和资源能力范围内有效执行项目。项目组合管理强调“如何配备项目”，即通过多项目组合优化，将项目组合与组织的战略目标结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合，通过为最有价值的项目设定优先级和筹集资金，来最优化项目组合的价值，确保项目的实施和运作与组织的战略目标保持一致，从而实现组织收益最大化。项目组合管理应用三个关键评估标准来衡量项目的组合绩效，即某一项目组合承担的成本、项目组合存在的风险以及该项目组合潜在的收益。项目决策的建立是基于项目的组合而不是单个项目。
2.1.2 项目组合管理的目的
通过实施项目组合管理可以实现以下目的：
（1）实现战略一致。正如前面所提到的，所有的项目都应该是在组织战略目标指导下的。项目要支持战略，就一定要确保最终的项目组合能真正反映组织的战略，即项目的资源投入、最终可交付成果都应该直接围绕组织的战略目标。
（2）在组织内引进一个连贯统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，选择符合组织战略目标的项目。以此提高项目选择的客观性和科学性，减少主观性和盲目性。
（3）对项目进行分组、观察、分析和管理，以确保在组织资源约束的情况下优化项目成果。根据投资组合的策略和投资组合业务目标的绩效标准，选择合适的项目进行投资。
（4）对组织里所有的项目进行平衡。组织发展到一定阶段就会产生不同的项目，只有实行组合管理，才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险以及其他性质的项目。
（5）实现项目资源的价值最大化。选择项目使得组织可以根据战略目标（如期望收益、EVA、投资回报、成功概率或其他的战略目标）调整投入的资源，满足更多的需求，实现项目价值或商业价值总和的最大化。
（6）可以在企业的资金和资源能力范围内有效执行项目，并能及时发现与企业目标有所偏差或超越企业执行和控制能力的项目。
（7）实现对项目实施的有效监控。项目组合管理可以通过以下几个方面实现对项目的有效监控。
1）提高项目管理的可见度。在基于个体项目管理的体系下，对项目的管理只能依靠下层项目管理者的数据报告来进行决策。实施组合管理后，决策层可以清楚地了解到组合内所有项目的状况，加强对项目的控制。
2）统一对项目的管理流程。目前组织中不同的项目经理可能采取不同的项目控制流程，项目组合管理强调在同一组织内同类型的项目管理采取同样的管理流程，这样可以使项目管理的流程进一步得到优化，有利于项目实施过程的控制。
2.1.3 企业内部项目组合性质分类
美国麻省理工学院（MIT）的高级研究员威利，对目前IT企业项目组合的现状进行研究后，提出了一个IT业项目组合分类的模型。该模型在美国许多著名的大公司如Eli Lilly都得到了成功运用。在该模型下，IT业的项目投资组合是按照多层次和发展阶段来分类的，这种分类法很好地平衡了项目的收益和风险。在MIT模型中，项目的投资组合可以大致分为四类：基础类项目、交易类项目、信息类项目和战略类项目。
1.基础类项目
这种类型的项目构成了企业共享的标准化能力，是企业业务灵活应变和整合资源的基础。基础类项目的投资具有中等的风险，因为科研技术的生命周期长，而不确定性却很高。
2.交易类项目
这种类型项目构成了企业的基本流程和业务，注重的是降低成本和提高企业的生产力，此类型的项目构成了企业25%～40%的内部收益。在这四种类型的项目中，该类型的项目风险最低。
3.信息类项目
这种类型的项目为管理公司提供了信息。通过管理这些项目，公司可以获得更快的上市速度、高质量的产品和价格上的优势。此类项目具有一定的风险，因为公司从信息类项目中获取商业价值比较困难。
4.战略类项目
这种类型的项目主要用于应付外部的环境，通过管理这些项目，企业能够获得销售额的提高、取得竞争优势和更强大的市场地位。这类项目是风险最大的，一般来说，有10%的项目能够取得很好的效果，而有50%的项目则可能连盈亏点都无法达到。
威利2002年对57个IT公司的投资组合境况所做的调查显示，这些公司每年在以上四种类型的项目中所占的投资比例分别是基础类项目54%、交易类项目13%、信息类项目20%、战略类项目13%。
2.1.4 项目组合管理流程
项目组合管理流程有两个基本组成部分，即两个阶段，它们相互联系，但每个部分都有着各自具体的目标和实施活动。这两个阶段是：排序并选择组合的备选项目；项目组合维护管理，对项目是否继续、延迟或终止做出决策。
1.第一阶段：排序并选择组合的备选项目
（1）进行项目组合管理首先要收集组织内全部项目的信息，把这些项目的信息放在统一的数据库内进行管理。收集的项目信息主要包括项目名称、起始时间、估计的成本、商业目标、投资回报率和相关的商业回报。
在收集了以上项目信息后，把这些项目放在一个主日程表上，然后对所有这些项目的资源需求量进行大概的估计，对其兼容性进行处理，使得这些项目可以被统一管理。
（2）评估备选项目。在建立组合流程的过程中，高层管理者和组合管理人员列出每年度计划中的项目，对其项目建议书和商业论证（Business Case）进行评估。主要评估项目的成本、回报率、商业收益和风险。在组建项目组合流程的时候要注意项目组合流程是与所在组织的项目治理结构（Project Governance Structure）相匹配的。
（3）为项目的价值和收益排序。为了在合理的时间内有效执行数量众多的项目，必须有一种方法能为每个项目赋予优先权。项目组合管理过程的目标是赋予那些最能给组织带来价值的项目优先权。当然这里的价值会因各组织的使命、战略的不同而不同。在项目组合管理过程中，一般都要注意以下几点：
1）将价值和收益进行排序。
2）估计得到这些收益所承担的风险。
3）盘点组织的可利用资源及其分配。
4）确定最优的或能接受的项目数量。
为项目排序是这个阶段最重要的工作，排序应考虑的基本因素之一就是项目的投资回报率（ROI），但是不能仅仅使用ROI来给项目排序，还有一些限定条件也必须考虑在内，比如：
1）与长期和近期的战略计划一致。
2）平衡已有项目和新项目间的关系。
3）平衡资源在不同类型项目（如新产品项目与基础研究项目）间的分配。
4）有效使用资源。
5）在预算范围内所能开展项目的工作内容。
6）成功完成某项目的概率。
7）辅助收益（非财务性收益）。
8）潜在的风险。
在为项目的价值和收益排序后，大部分企业想要开展项目所需要的资源量比能够支持项目的资源量要多。项目组合管理的优越性就体现在其所构架的择优模型上，通过项目组合管理的择优模型，可以保证组织把有限的资源用于支持那些最能够支持组织战略目标的项目上。使用打分模型可以做到这一点，关于项目打分模型的具体内容详见本章2.2节。
在列出项目清单之后，通过项目组合管理漏斗逐渐地筛选符合企业发展目标的项目，并进行分类组合。
2.第二阶段：项目组合维护管理
在项目组合管理的方法下，项目在启动后的关键参数要不断更新，并应用项目组合的标准对项目的执行状况和绩效状况进行不断的评估。只有那些评估合格的项目才能继续使用组织的资源，而那些已经不符合项目组合标准的项目，则应该及时予以终止。在项目组合维护管理的过程中，进行项目评估需要考虑的因素包括：
●项目是否仍然与战略保持一致。
●项目的技术成功概率。
●项目的商业成功概率。
●用目标标准来衡量项目的执行情况。
●项目是否仍然能保证组织资源的高效利用。
这一阶段的项目评估包括两个基本步骤：评估单项目的绩效；评估项目组合的绩效。
（1）评估单项目的绩效。评估单项目绩效可以使用关键路径法、里程碑图来衡量。但是仅仅应用这些工具有时候无法准确衡量项目的进度，较好的方法是用挣值管理的方法来确定项目的执行绩效。挣值管理是一个不断评估项目时间和成本绩效的过程。它通过对比实际完成的价值与计划完成的价值得到工期变量数据，通过比较完成一定工作量的实际成本与预算成本而得到成本变量数据，从而提供了一个能够对工期拖延和成本超支进行早期预警的系统。有关项目挣值管理的具体内容详见第10章。
在获得项目的有关信息后，这些信息应该通过统一的数据库保存起来。项目管理办公室的有关人员要定期地对项目的组合执行情况和单个项目的执行状态进行检查和汇报。在单个项目的维护管理中，可以把项目的执行状态设定为绿色、黄色和红色三种等级，标注绿色的项目表示执行状态良好，标注黄色的项目表示执行状态应该引起注意，标注红色的项目表示执行状态应该马上对其进行采取相应的措施。
在以上决策的过程中，需要考虑的因素包括在项目需求方面有没有任何改变、机会是否仍然存在、关键技术是否改变、组织战略是否改变、赋予项目价值时的所有标准是否仍然有效等。通过使用这些信息，项目管理办公室可以根据某种不足的绩效表现来决定是否应该提前结束项目、改变项目优先级或将项目资源重新分配给其他项目。有关项目管理办公室的具体内容详见本章2.3节。
（2）评估项目组合的绩效。通过评估项目组合的绩效，可以实现项目和资源配置的平衡性。项目组合管理能够实现资源配置和项目配置的平衡，包括：长期项目与短期项目的平衡，高风险项目与低风险项目的平衡，以及在多样的市场、技术、产品类型和项目类型（如新产品开发、成本降低、维护和保持、基础研究等项目类型）之间的平衡。在项目的组合管理过程中用以评估资源配置和项目配置平衡度的参数通常包括：
●时间——短期与长期；
●风险——低风险与高风险；
●规模——小规模与大规模；
●范围——当地与全球范围；
●费用——少量投入与大量投入；
●性质——防守型与进攻型；
●地位——进入者与维护者。
在对项目组合绩效的管理过程中，不同类型的项目在项目组合中的平衡是一个关键的问题。在项目组合管理中实现平衡包含两个层面的含义，即项目性质之间的平衡和资源配置之间的平衡。在组合管理中，通常使用气泡图和资源容量计算表来实现项目性质和资源配置上的平衡。
1）风险/收益气泡图。在平衡项目组合的时候，经常用到可视化图表。气泡图（又称组合图、四象限图示法）是一种应用较广泛的可视化图表。这种方法和传统的饼状图、柱状图早在20世纪70年代就经常运用于战略模型。但用于项目组合管理流程的气泡图和现在战略管理中应用的战略气泡图在使用方法上是不一样的。项目组合管理的气泡图是将项目定位在一个二维平面上，在每个维度下项目未来的绩效、优势和弱点都被假定是已知的，气泡图根据这些参数来分配资源。具体维度参数的选择没有一致的标准，需要根据组织长期和短期的战略需要来确定。
在国外的项目管理实践中，目前最流行的气泡图是风险/收益图。方法一是用定性的方法来标示横轴，以此来估计项目的收益值，范围从“低”到“高”。纵轴表示项目总体成功的可能性。
在这个风险/收益气泡图里，每个气泡的大小代表了每个项目每年的资源消耗量。气泡的颜色还可以代表项目的性质、分类等。组合模型的四个象限分别是：
①珍珠项目群（左上方）。这些都是企业中的拳头产品项目，即很有可能成功的项目，并且期望能有高收益。大部分组织都希望有更多这样的项目，所以国外的组织都把类似高成功率、高收益的项目起名为珍珠项目。
②牡蛎项目群（左下方）。是一些收益比较大但是成功的可能性小的项目。这些项目大多数是一些创新项目，将为组织以后的战略发展铺平道路。国外的组织都把类似低成功率、高回报的项目起名为牡蛎项目。
③面包加黄油项目群（右上方）。这些都是组织内比较普通的项目，即成功的可能性高，但是回报也低。它们包括一些成熟的项目和重复性较高的项目。国外的组织都把类似高成功率、低回报的项目起名为面包加黄油项目。大多数公司都有很多这种项目，也依靠这些项目获取基本利润。
④白象项目群（右下方）。这些都是低风险低收益的项目。每个组织都不希望有过多的类似项目，但不可避免地都会有一些。这些白象项目群往往由于各种各样的原因存在，并很难被终止。
项目组合管理的方法是如何整合组织资源，从而为组织战略发展提供支持的。通过风险/收益气泡图，可以帮助组织的高层管理者形象地从宏观的层面上去管理和配置资源。每个企业都可以根据自身的情况来决定什么样的平衡组合符合他们的战略发展需要。例如，一个希望快速成长的企业应该注重增加珍珠项目和牡蛎项目的数量，减少面包加黄油项目和白象项目的数量。
2）资源容量计算表。除了维护项目性质间的平衡外，项目组合管理的另一个目的是确保可执行项目的资源要求与可利用资源之间的平衡。
在竞争中所有管理层都面临的一个事实往往是项目多而资源少，导致项目和项目之间形成了资源争夺。因为项目数量太多，组织没有足够的时间或人员来管理项目，结果往往是大量的项目还在等候实施的时候就已经结束了（失去了机会或没有资源等）。使用资源容量分析方法有助于解决项目过多的问题。资源容量分析方法主要是通过量化项目资源需求，并对可利用资源进行对比，从而决定组织应该启动和维护哪些项目。
要确定是否有足够多的资源来满足现有项目产品目标的要求，需要从制定项目列表开始，通过计算实施这些项目需要消耗的资源，就能够检查可利用的资源，并判断和评估是否有足够多的资源来维护现有的项目。在实际工作中，通过分析现有资源的状况，往往会发现组织资源和项目之间有很大的差距和潜在的瓶颈。下面是一个如何确定现有项目资源需求的具体流程。
①从现有的正在进行中的项目列表开始，按最好到最差的顺序排列（用打分模型或财务方法列序），建立一个项目登记列表。
②检查每个项目的详细行动计划（可以使用一些如Microsoft Project的软件来进行计算）。针对项目工作分解结构下的每个工作包，计算完成该工作包所需要的资源（原材料、管理成本等），然后把这些对资源的需求信息汇总，按照原材料、管理成本或其他进行划分归类。
③计算资源容量。这里要计算可利用资源，也就是每个部门可利用的总资源数。接下来，根据计算出来的可利用资源数，在项目优先级列表中标出哪些项目已经超支，哪些项目还需要更多的资源，这样就可以知道超支项目的大体数目。一个具体的资源容量计算。
企业现有的6个项目对资源的总需求（1210）已经超过了可利用资源（980）。如果该企业不计算整体项目的资源需求量，同时开展这6个项目，那么势必会在项目之间形成资源争夺的情况。
进一步分析，企业的原材料、管理成本和其他资源都不足以支持该企业同时开展6个项目。按照项目选择的优先次序，新产品B项目应该被停止。在停止新产品B后，流程A改造项目仍然有资源约束的问题。在管理成本资源上，如果实施了流程A改造，开展这些项目所需的总资源（340）仍然超过企业在管理成本上所能提供的资源数量（300）。在这种情况下，企业可以考虑提高项目的管理效率或者采取其他办法弥补在管理成本上资源量的不足。如果管理资源是个瓶颈，也可以优先考虑那些对管理资源要求不高的项目。
2.1.5 决策关口管理
在评估项目组合绩效的过程中，多长时间和以什么样的方式对项目进行一次组合维护是一个值得注意的问题。以下是美国Cooper咨询公司开发的一个经过注册的决策关口（Stage Gate）模型，该模型主要强调应该用什么样的方式在什么时候进行项目决策。
决策关口模型是用于一个新产品项目从构思到项目启动的一个概念化和操作化的流程图，其主要目的是为了在新产品的开发过程中管理决策更加高效率和优化。该模型把项目产品创新的流程通过一些预先界定好的阶段固定下来，以此来界定来自不同领域的项目团队在产品开发过程中的决策流程。决策关口模型强调在固定的“决策关口”，即项目开发流程中的各个关口处进行决策的质量控制。根据项目的活动情况，运用一些财务工具、检查表和打分模型对项目进行回顾和评估。
在关口处做出高质量的“通过/终止”的决策，是该方法的管理重点。
总而言之，由于该方法的使用要求管理层在决策关口处为每个项目确定“通过/终止”的决策标准，同时可以调整项目的优先级，并在此基础上进行资源分配。因此，决策关口不仅为项目提供了一个回顾的机会，还为通过决策关口的项目以及项目团队更进一步确定了组织管理层对资源的承诺，保障了项目的顺利进行。
在使用决策关口模型的过程中，每个阶段的决策标准关系到整个流程的管理质量。如果决策严格，将能迅速限制项目数量，减少不必要的资源投入，但也容易导致一些优质项目的淘汰；如果决策宽松，则能保证大多数项目通过多次评估，保证优质项目的保留，但这样就没有发挥出“决策关口”的真正效用，增加了资源的浪费。“决策关口”这种管理方法比较适合那些在应用项目管理方面已经比较成熟的组织。这些组织结合自身的实际情况把决策关口模型应用到本组织的产品开发流程中，就可以形成一个完整的项目开发决策过程。
决策关口模型也可以和项目组合绩效评估方法一起使用。
2.1.6 运用项目组合管理在我国的实际意义
国内的一些学者在对我国企业中项目管理的现状进行研究后，分析了在我国企业运用项目组合管理的必要性：
（1）目前我国很多企业的项目管理还停留在战术水平上，项目在管理过程中缺乏有效的战略指导，无法保证项目的实施有效地支持企业战略的发展。
（2）企业对项目实行管理的方式还是以单一项目为主体，没有将企业内部的项目视为一个整体来管理，项目间资源配置的整合性很差，无法在企业的层面上优化资源配置。
（3）往往注重当前经济利益，而对未来长远的经济利益缺乏战略性考虑，过于注重现有产品和流程的维持项目及一些短期发展项目，对重大创新和全新产品的开发等有利于战略发展和培养企业核心竞争能力的项目重视不够。
（4）通常缺乏评估项目的机制，无法确定项目的优先权，企业中通过/终止的决策准则不充分或没有使用。
（5）缺乏对项目决策点的有效性管理。
本节在前面详细地论述和介绍了项目组合管理的理论和一些具体的管理方法，如威利模型、风险/收益气泡图、资源容量计算表、决策关口模型，如果我国的企业能够在对项目管理的过程中引入项目组合管理的这些理念和方法，无疑会对有效克服项目管理过程中的不足起到很好的帮助作用。
