2.2 项目的选择
项目组合管理是根据组织的战略优化项目的组合，选择最优的项目类型配备项目组合。而具体的立项则是通过在组织内建立项目选择模型和流程，使得项目管理者在选择项目的时候都可以运用一个固定的流程或模型来对项目进行选择。通过对项目的组合管理和严格控制项目的立项，组织可以保持组织资源对战略目标的最优化支持，在配置组织资源的同时平衡组织的风险。
2.2.1 项目选择模型
应用什么样的选择模型主要根据组织自身的情况来定，比如组织所在的产业、组织对风险的承受程度、科技的应用情况、竞争环境、管理风格和市场条件等因素，都会影响组织采用何种项目选择流程或模型。项目的选择模型内部都包含了多元化的因素，主要是从项目给组织带来的利润、科技的突破、公共形象、竞争力的获得和战略上的匹配来考虑是否批准项目的成立。组织如果能够在内部成功实施一个标准化的项目选择流程，就能够保证项目的启动和执行是符合组织的战略目标的。
项目组合管理中已经确定了与项目选择有关的关键组织战略标准。在开展具体的项目选择时，还需要增加一些标准，如商业需求、人力资源后备力量、组织的技术实力等。在综合这些项目选择标准的基础上，建立一个项目选择模型，模型中的标准一般不超过12～15个。
确定了项目选择标准后，还需要确定各个标准的重要性，即它们在具体的项目选择决策时的权重。项目团队可以利用层次分析法来辅助项目选择标准的权重分析。一般在分配权重以后，还需要经项目团队和利益相关者讨论，对项目选择模型进行进一步的修订，继而制定出衡量具体项目是否达到选择标准以及达标情况的量化标准。这些量化标准可以参照以前的项目进行合理性和准确性检测。通过检测的量化标准和已经编订出的项目选择标准及其权重，共同构成一个完整的项目选择模型。接下来，就可以开始具体的项目选择过程。
2.2.2 项目选择过程
1.项目选择过程的重要性
项目选择过程是指项目组织按照自己的意图和目的，在调查分析和研究的基础上对项目投资方向、规模、结构以及风险等方面进行技术经济分析，判断投资项目是否必要和可行的一个过程。项目选择过程是一个一致性的、客观的对项目本身和所处的环境进行评价和分析的过程。规范的项目管理流程就是来源于一个规范的和科学的项目选择过程。
在一个以项目为主体的组织中，作为候选的项目所需要的资源总是比组织所能提供的资源多，不同的项目必须要为有限的资源而竞争。作为一个组织，必须要考虑哪些项目应该获得优先权并给予资源上的支持，做到资源利用最优化。没有一个系统和有效的项目选择过程，组织中项目的实施就很难做到支持组织战略，更无法有效地利用组织中的有限资源，还会在项目团队中造成沮丧和困惑，在整体上降低了组织的内部效率。
2.项目选择过程的基本阶段
一个标准的项目选择决策过程应该包括以下几个阶段：
●项目构思阶段；
●可行性研究阶段；
●自我评估阶段；
●专家评估阶段；
●排序注册阶段。
这五个阶段可以在一个项目组织中严格地规定并遵照实施，也可以按照其精髓非正式地实施。对于那些对组织发展需要来说必须开展的项目，或者按照客户需求而开展的项目可以不完全地遵守这一流程。
（1）项目构思阶段。这个阶段的主要任务是从项目构思开始，收集有关信息，为项目的初步形成做准备。这个阶段主要围绕以下四个问题而产生：
1）我们需要做一种什么样的东西？
2）我们做这个东西的依据是什么？
3）我们是为谁而做这个东西？
4）这个项目大概的费用和所需时间是多少？
（2）可行性研究阶段。在分析了以上四个问题后，临时的项目团队开始进入第一个正式的工作程序——对项目进行可行性研究。这个阶段主要由五个步骤组成。
1）对项目做一个大概的描述。描述的内容应包括：
●项目的背景，包括项目面临的机遇或要克服的问题、项目和组织战略的联系。
●项目的可交付成果是什么？
●实现项目目标的策略是什么？
●大概的完成时间是什么时候？
●大概的费用是多少？
●项目有什么样的资源要求？
●项目的风险会是什么？
●项目的限制会是什么？
●项目的假设是什么？
●项目的质量考核标准是什么？
2）具体地描述成立该项目的原因和需求。描述的内容应包括：
●项目的利润或者项目能节省多少？
●项目的盈亏点是多少？
●有无除经济理由外的理由，如促进组织文化建设等？
●项目给公司带来的机会是哪些？
●项目的市场需求是什么？
●描述项目利益相关者可能会是哪些？他们对该项目不同的需求分别是什么？
3）描述项目团队的组成。描述的内容应包括：
●项目经理、团队成员的权利和义务是什么？
●项目经理、团队成员在该项目中的时间会有多少？
●项目需要的团队技术会是什么？可行性如何？
●项目客户和项目团队的关系是什么？
●项目团队的考核标准是什么？
4）编写可行性研究报告。从经济、技术、生产、法律等各方面进行具体分析，确定有利和不利的因素，讨论项目是否可行，估计项目成功率大小、经济效益、社会效益和风险程度。
5）把以上几个部分融合在一起写出项目建议书。对拟建的项目做一个总体轮廓的描述。详细内容请见第5章。
（3）自我评估阶段。项目团队成员对照项目评估审查机构公布的评判标准进行自查，对项目的几个基本要素和合理性进行初步自我审核和评估。基本要素主要包括：信息的完整性和格式，是否符合组织的基本要求，项目报告的可读性。自查结束后项目团队向项目评估审查机构提交他们认为合格的项目报告。
（4）专家评估阶段。这个阶段是项目选择过程中最重要的阶段，项目团队在提交了项目建议书后，将由专门的项目管理机构根据固定的评估程序和标准对项目建议书进行讨论和审核，对于合格的项目予以批准。
项目选择模型的制定是整个项目选择系统中的核心。它是与组织的特性紧密联系在一起的。个体组织的行业特征、对风险的承受程度、科技含量、竞争力度、管理风格和市场需求等决定了每个组织都有属于自身的项目选择模型。一个好的项目选择模型有如下好处：
1）对组织资源更好地计划。
2）对组织资源更好地利用。
3）对组织内部风险和机会做到更好地平衡。
4）使高层管理更能有效地关注那些在战略层面上的重要项目。
5）为组织提供了可控的持续发展动力。
在组建项目评审部门的时候，不仅要确保评审人员来自组织内的各相关部门，还要确定评审人员的责任和权利。项目评审部门一般都拥有以下的一些权利和职责：
1）根据评估标准评估项目建议书。
2）对项目建议书提出意见。
3）公布评估结果，保证评估过程的公平性。
4）平衡组织内项目的组合。
5）对审评后的项目进行后续性的跟踪和评估。
6）制定评估标准并确保该标准是不断更新以符合组织发展需要的。
项目选择模型中标准的制定一般都是多元化的，应该从多个角度出发来对项目进行评估和判断。项目评审部门在制定了标准后，应该根据这些标准的重要性而赋予它们不同的权重值。在制定了项目决策模型后，评审部门应该做到：
1）把项目决策模型在组织内部公开，使项目团队可以提前根据决策模型的标准进行自测。
2）制定出项目建议书的格式，最好能同时提供一些固定的工具帮助项目团队起草项目建议书。
在具体的实施过程中，项目评审部门对于各项项目标准和权重还应该有一个具体和明确的描述。权重值可以分布在0～10之间，以表示该项项目标准对于组织来说的不同重要性。然后项目评审部门根据这些标准和权重值来评估项目对于组织贡献的大小。同时，这些指标及其权重值也构成了项目决策系统中起决定因素的一个部分。
在实施项目决策模型时，对于所评估的项目都应一致对待。此外，在注重决策过程公平性的时候，还要注意决策过程的整合性，即对组织资源、沟通渠道和控制机制的综合管理。在实施项目决策模型中，评审人员还要对付来自各个方面的压力，必须有足够的政治技巧来实施项目决策系统。
（5）排序注册阶段。这个阶段主要是由评审人员对于评审合格的项目按照项目建议书得分的多少进行排序。在多项目的情况下，评审委员会根据项目建议书得分的多少由上至下分配资源。对于单独的个别项目，项目评审委员会可以根据所评出来的结果进行分析，根据组织的实际情况来决策。
在项目评审委员会决定批准项目后，项目经理应该在这个阶段被正式任命，项目团队开始在公司的项目管理数据库中注册项目的相关资料。一般应包括下列信息：
1）为项目注册一个编号。
2）指定项目支持者。
3）记录项目参与者的信息。
4）备案项目资料。
