我们遇到了敌人，敌人就是我们自己。
—波哥（Pogo）美国连载漫画中的人物优秀的组织驱动正确的战略行为。不幸的是，大型组织常常变得过于复杂，以至于一个部门会破坏另一个部门的工作。
在为一个大型电信公司提供咨询时，我们发现它开发了一项应对所有网络故障的技术。这个耗资巨大的“自我恢复”系统能在几分钟内绕过故障重新连接电话。我们极力推荐该公司将这一点作为强有力的差异化概念，但是却发现公司的一个部门把这项技术出售给了竞争对手。
公司拥有最好的战略、最好的财务系统，或是公司的某个部门世界一流还不够，除非所有部门以一种有意义的方式协同运作。
我们认为，最好和最简单的类比出自彼得·德鲁克，他把一个组织比做一个大型交响乐队。但是他警告人们不能采用典型的大业务组织方式。那样最后会产生一个首席指挥，几个副董事长指挥和无数副总裁指挥。
必须只有一个指挥，每个专业乐手都直接听他指挥，因为乐手们有同样的乐谱。换句话说，在专业人才和总经理之间没有中间人。他们被组织成一个庞大的任务团队。组织完全是扁平的。这个方法的优点是它开始脱离死板的、等级化的组织架构图。
在1970年出版的一本名为《提升组织》（Up the Organization）的优秀著作中，作者罗伯特·汤赛德（Robert Townsend）对高效组织表达了同样的看法。他说，“优秀组织是有生命的身体，它们会长出新的肌肉以面对挑战。组织架构图降低了士气。没人认为自己低人一等。在一个好公司里，不会有这种情况。但体现在纸上就是那样。如果你一定要传达什么，就使用一个活页式组织结构图一览表（像杂志发行人栏那样），不要使用把人名放在方框里的图表。尽可能按名字的字母顺序和职能排列。”
成为优秀组织的诀窍是每个人必须聚焦相同的乐谱。
企业集团的表现一贯不好，原因在于，在同一个大厅里有太多乐队在演奏，而且他们在演奏不同的曲子。在如今新合并的企业中，集团企业已经过时，成为第一开始流行。
因此，西屋电气（Westing House）低价出售它的发电机业务和国防产品业务，扩张到广播行业。西屋电气集团现在是哥伦比亚广播公司。这个新交响乐队的CEO和指挥迈克尔·乔丹（Michael Jordan）现在可以聚焦电视和电台业务了，公司在这方面有主导地位。
西屋电气是个老牌美国公司，但是怀旧无助于企业应对如今困扰资本密集型行业的生产能力过剩问题。这一残酷事实使很多行业痛苦不堪，包括钢铁、化工、炼油、汽车生产、半导体和部分零售业。一些观察家预测，如果这种过剩的生产能力明年继续增加，结果会是更大幅度的降价、利润缩水，最后是弱小企业被大企业吞并。
很多主管被迫决定是否收购或出售，或者既收购又出售，他们显然在并购和聚焦之间犹疑不定。但是乔丹先生很坚定。
在全球化竞争的经济环境中，演奏多种不同的曲子太难了。很多公司选择跳出复杂的组织，回到他们擅长的简单曲调上。
·西尔斯出售了好事达保险（Allstate）、添惠零售经纪公司（Dean Witter）和科威国际不动产（CaldwellBanker），聚焦零售业。
·默克放弃了几乎所有非药品业务。
·吉尼斯黑啤酒（Guinness PLC）放弃了啤酒和烈酒之外的所有业务。
·联合碳化物（Union Carbide）出售了所有非核心业务，并削减了90%的员工。
有两种组织乐队的方法。大公司可以安排不同的乐队为他们的特定听众演奏乐曲。
这是个多品牌战略，能适应不断变化的市场。贺曼公司（Hallmark）是贺卡领域的第一品牌。它拥有经典的贺曼系列、廉价的“大使”系列、面向宠物主人的“宠物之爱”系列和“鞋盒”幽默系列。这些加起来几乎占了一半的市场。
范登精品集团（Vendome Luxury Group）组织不同的乐队演奏“奢华”。这个公司的品牌包括卡地亚珠宝、登喜路（Alfred Dunhill）男性产品、万宝龙（Montblanc）钢笔、伯爵（Piaget）和Baume&Mercier手表和其他产品。
品类中较小型的公司有专业化乐队。沃尔沃演奏“安全”。Snap-on演奏大型货车里的“工具”。H&R Block演奏“退税”。太阳（Sun）演奏由UNIX驱动的“工作站和服务器”。
演奏一种音乐不仅简单，而且会创造好的业绩。
·箭牌（Wrigley’s）演奏“口香糖”，净资产回报率达到37%。
·英特尔演奏“芯片”，过去十年的增长率达到了20%。
·compUSA演奏“零售电脑”，销售额达到30亿美元。
·卡拉威（Callaway）通过演奏“特大号高尔夫球杆”，成了美国最大的制造商。
这种聚焦也是由这样一个事实决定的：我们在同一时刻甚至连一件事也做不好，不要说两件了。
人类确实有能力做很多不同的事情：人是一个“多用途工具”。但是，把大量的个人能力放在一项任务上，才是高效运用多种能力的更好方法。它是一种聚焦，所有的员工聚焦在一个任务上。
我们可能想到可以同时玩十个球的杂技表演者。但是，就算是杂技表演人员也只能持续十分钟左右。如果延长表演时间，所有的球都会掉下来。
你能想象在花旗集团和旅行者集团（Travelers）合并之后，所有的球都还在空中吗？我们认为这样的组织复杂无比。最后，说说分权。继续用乐队作类比，公司把乐队不同部分的控制权交给不同的指挥。传统智慧认为分权是好事，因为这样更接近市场。我们的观点是分权不是什么好事。分权分散企业的力量，增加复杂因素，让聚焦变得非常困难。
如果没法组织起来采取大胆行动，仅仅更接近市场就没有什么优势。如ITT，它复杂无比，无法管理。ITT正在出售哈罗德·杰宁（Harold Geneen）收购的大多数业务。但是，真正的问题是ITT的核心业务—电信。在这一品类中，ITT本应该和IBM及AT&T处在相同的梯队中。
但是，ITT放弃了核心业务—电信。现在，一个法国国有集团公司拥有ITT的电信业务。
我的前合伙人阿尔·里斯（Al Ries）在《聚焦》（Focus）一书中重点讨论了分权：“如果不考虑变化，一个分权的公司会比一个集权的公司更有效率，绩效更高。毫无疑问，分权利于运营部门的管理层和员工增强责任感。但是一个分权型的公司如何找到业务焦点？找不到。分权剥夺了管理层为公司指明一个特定方向，并根据市场变化调整方向的能力。分权是有效的，但是缺乏灵活性。”
一个缺乏效率但是具有强有力的市场聚焦的集权型公司更好，因为它具有随市场变化进行改变的灵活性。而员工会选择那些成功的公司，失败的公司提供怎样的激励也无济于事。
数字设备公司（Digital Equipment）是分权的受害者。
根据一个庞大的重组计划，这个公司重组成半自治的业务单元，这些业务单元能够确定它们自己的广告、定价和营销战略。该公司分权期间，眼看着自己在64-bit工作站领域失去领导地位。现在这个公司正走向消亡，康柏收购了它。
从定义上看，一个分权的公司不可能有正确的战略行为聚焦或战略聚焦。它只能作为一个收集财务结果，并将其分发给投资人和分析师的中心。分权的公司最大的损失是，它失去了把握、主导下一代的概念并顺势而为的机会。
3M是人们最喜欢的分权公司。虽然这个公司继续艰难地制造出很多“涂料”产品（上次统计数字是66 000种），但是看起来公司缺乏革命性新产品，无法把自己的成就推到新的高度。便签是上一轮的最大赢家，但它是1980年推出的产品。
3M的销售额自1988年以来增长了33%，但是利润平平。在分权制度下，3M很容易错过隐藏在实验室中的伟大概念。
这个公司实在过于复杂，有太多人朝太多不同的方向努力，没有清晰的战略方向或聚焦。
没有音乐，只有声音。
小结
The future belongs to a well-organized and well-focused company.
未来属于组织良好、聚焦清晰的公司。
