如果有人说商业运营是建立在事实而非虚构的基础上，那他从来没有看过以前的五年计划。
—马尔科姆·福布斯（Malcolm Forbes）
一个长期的战略计划毫无用处，除非你把竞争对手的计划考虑在内。但是很多CEO都觉得复杂的长期计划对于一个公司实现其目标至关重要。
如果莎士比亚回来当CEO，那他会杀掉公司的长期计划制定者和律师，而且他有充分的理由。长期计划并没有为施乐在办公自动化中争得一席之地。通用汽车在过去20年中失去了15%的市场份额，对此长期计划同样于事无补。
长期计划始于20世纪60年代早期，通用电气是战略计划的先驱。通用电气创建了一支大型的、集中的计划人员队伍思索未来。麦肯锡咨询公司帮助通用电气从战略业务单位的角度评估它的产品，确定每个产品的竞争者，评估产品相对于竞争者的位置。
但长期计划的蓬勃发展始于1963年。在创立者布鲁斯D.
亨德森（Bruce D.Henderson）的带领下，波士顿咨询集团（BCG）成为诸多战略精品店的先行者。作为先驱，BCG提出的一系列概念让美国企业神魂颠倒，其中包括“经验曲线”和“增长与市场份额矩阵”。
现在关于长期战略的开放式讨论包括“战略意图”、“空白机会”、“共同进化”话题。
如果你没听过“共同进化”概念，那我解释一下，它是关于“商业生态系统”，在这一商业系统中，公司既相互合作，又相互竞争，为下一轮的创新创造环境（这听起来像个世外桃源）。
它出自一本名为《竞争消亡》（The Death of competition）的书。我们的疑问是：如果竞争不复存在了，那些想抢走你生意的人是谁呢？
这些理论毫无意义，因为有一个简单的真理：未来无法预测。这是长期战略的致命缺陷。历史上充满了没有结果的大胆预测。以下是预测失败的范例。
“飞机很有趣，但是没有军事价值。”
法军元帅马歇尔·斐迪南·福熙（MarshalFerdinand Foch），法国军事战略家，1911。
“马车不会过时，因为汽车只是种新鲜事物，一阵狂热。”
密歇根储蓄银行（Michigan Savings Bank）总裁，建议亨利·福特（Henry Ford）的律师不要投资福特汽车公司，1903。“一个电子玩具对我们公司有何用处？”西部联盟的总裁威廉·奥顿（William Orton），拒绝以10万美元收购亚历山大·格雷厄姆·贝尔（AlexanderGraham Bell）处境艰难的电话公司。
“谁他妈想听演员说话？”
哈里·华纳（Harry Warner），华纳兄弟，1927。“我不喜欢它们的声音，吉他组合已经过时了。”迪卡唱片公司（Decca Records）拒绝披头士时这样说，1962。“为什么人们会想在家里放一台计算机呢？”肯尼夫·奥尔森（Kenneth Olsen），数字设备公司的创始人兼总裁，1977。
只能通过发现趋势把握未来。美国人的健康导向肯定是很多产品能够利用的趋势。
此外，美国人的时间短缺成为另外一个趋势：上班的夫妇时间越来越少，甚至去趟干洗店的时间也没有。因此，“通勤者洗衣业务”产生了，即在火车站收取和送还衣服（不错的概念）。
但是发现趋势需要技巧。最常见的错误是推测趋势。根据最近几年对红肉的预测，今天每个人会吃煮的鱼或牧豆树烘烤的鸡。但是红肉消费量上升了（雪茄也上升了）。基础习惯变化非常缓慢，而且媒体常常夸大微小的变化。
和推断趋势一样糟糕的，是假设将来会是过去的重演。你假设什么都不会变化和假设有些东西会改变一样是在肯定地预测未来。记住，出乎意料的事总是会发生。
未来主义本身已经成了一个行业。未来主义者忙着利用明天赚钱。
这都是从H.G.威尔斯（H.G.Wells）、朱尔斯·维恩（Jules Verne）和乔治·奥威尔（George Orwell）这样的人开始的，他们都是打着科学小说作者的幌子进行活动的未来主义者。但是现在情况变得非常严重。阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）（因《未来冲击》（Future Shock）一书而出名）甚至计划推出一个名为《未来新闻》（Next News Now）的晚间电视节目。托夫勒先生说：“有历史频道，但是没有未来频道。我们打算改变这一点。”
是幻想还是只是古老的普通预测？未来研究所的保罗·萨弗欧（Paul Saffo）对此的回答掷地有声：“我的工作是帮助客户扩大他们对可能性的感觉范围。”
甚至有些未来主义者对预言行业不以为然。大众文化编年史《网络世界》（Cyberia）一书的作者道格拉斯·洛西科夫（Dougals Rushkoff）说：“未来主义不再是预测，它是最先进的宣传。它是创造未来。未来主义者把他们的客户置于恐惧中，然后解释说他们具有拯救客户的秘密知识。”预测未来困难重重，于是便出现了它的一个变体—研究未来。不多年前，传真机只有少数大公司里才有。今天，它们普遍存在并快速地走出办公室进入了家庭。传真机是美国的发明，使用美国的技术和设计，在美国研发，美国的生产商也曾制造出了可供销售的传真机。然而，现在美国销售的传真机没有一台是美国制造的。
美国人没有把传真机投放市场，因为市场研究让他们深信市场对这东西没有需求。尽管有一个广为人知的事实：不能对市场上不存在的产品进行市场调研，但是调研人员去问人们；“你会买一个电话附件吗？它的费用最多1500美元，能让你发东西，每页成本1美元，同样的信通过邮局递送需25美分。”可以料到回答是“不会”。要想让计划更有效，就要让整个过程简单易行。一个更好、更简单的计划制定方法如下。
1.告诉你的员工预测未来是一种虚幻的行为，编写极其具体的“战略脚本”是在浪费时间。
2.告诉员工战略计划的真正价值是指明业务方向，提供超越对手的方法。
3.让做计划的人员和各个业务的执行主管一起坐下来，在不同的经济假设下讨论指导性方针。
4.强调你要的是一个引导公司的“飞行计划”，比老式的正规计划更简单，更实用的东西。
在小公司中，这些不太是问题。他们没有一个忙着制定两磅重的计划书的计划团队。
《华尔街日报》曾对比尔·隆（Bill Long）做了相关报道。比尔·隆是Waremont食品公司的CEO，该公司管理着遍及塞伦、俄勒冈和爱达荷福尔斯的25家杂货店。自从比尔接手以来，Waremont的净值上涨了1500%，达到了2.15亿美元。
问问比尔的下一个五年计划是什么，那就等着挨训吧。他会吼道：“我怎么会知道？告诉我我的顾客在五年后会变成什么样，还有我的竞争对手，我的资本，我的供应商！”
要求看看他的战略计划，他的反应还是一样。他说：“写下来的战略毫无意义！你需要立即作决定，而不是制定战略。”
我们认同他的做法。
你可能会想，最先实施战略计划的GE这几年情况如何。你知道了可能会感到震惊。GE现在不用长期计划。杰克·韦尔奇取消了GE的中央计划部门，并把战略责任委派到了12个运营单元。他们每四天和高层管理员见面，焦点是短期战略和四年内的战略，他们关注新产品和竞争对手，无需更多装订在塑料封面里的报告。
杰克·韦尔奇也跟我们持相同的观点。
小结
Wishful thinking belongs in fairy-tale land.
What you must deal with is reality.
一相情愿的想法属于童话世界。
你必须应对的是现实。
