善用人者，为之下。
—老子中国哲学家和道教创始人
战略、远景、宗旨都是建立在一个简单的前提下，即企业必须知道自己的前进方向。如果你不知道自己将走向何方，也就无人跟随你。
多年前，在一本名为《彼得原理》（Peter Principle）的书中，作者彼得（Peter）和赫尔（Hull）给出了这样的评论：大多数等级制度都为规则和传统所累，受到公共法律的限制，在指引方向和设定节奏方面，甚至高级员工也无法起到领导作用，他们只是循规蹈矩地前进。这样的领导者无异于领着羊群的木偶。
也许是这种对领导技巧的悲观看法导致了领导力书籍的大量涌现（大多数都愚蠢至极）。书中提到该模仿谁（匈奴王阿提拉（Attila the Hun）），该达到怎样的目标（内心平静），该学习什么（失败），该争取什么（非凡的领导力），是否该授权（有时），是否该合作（可能），美国的秘密领导者（女人），领导者的个人特质（正直），如何取得信任（可信），如何成为真正的领导者（从内部发展领导力），领导力的九个自然法则（问都不要问）。事实上，我最后一次数的时候，有3098本书名中带有领导一词的书在发售。
在我们看来，如何成为有效的领导者不值得写一整本书。彼得·德鲁克用几句话进行了诠释，“成为有效领导者的基础是想清楚组织的任务，清晰可见地定义并建立这一任务。领导者设定目标，设定优先级，设定并维护标准。”
首先，你如何找到正确的方向？要成为伟大的战略家，你必须置身于市场环境下思考。你要从市场一线获得灵感，从发生在潜在顾客心智中的营销战的起伏中获得启发。
阿尔弗雷德·斯隆将通用汽车缔造成20世纪30年代领先的生产实体，但他挑战了主席的典型定义，因为他喜欢跟顾客打交道。斯隆常常从底特律的总部消失，出现在另一个城市的经销商那里。在自我介绍后，他会要求经销商允许他以助理服务经理或是销售人员的身份在那里工作几天（毫不奇怪，经销商总是欣然接受）。
在接下来的一周回到底特律时，他会一股脑儿地提出顾客行为和喜好备忘录，涉及从经销商到汽车风格的各个方面。
管理思想之父彼得·德鲁克曾指出，通过经常实地考察工作，斯隆比消费者调研活动发现了更多更重要的趋势，而且通常发现得更早。
世界上大部分最伟大的军事战略家都是从底层做起，这已经不是秘密了。他们从来都熟知战争的真实情况，借此来保持自己的优势。克劳塞维茨没有读过最好的军事学校，没有上级对他进行专业训练，他的军事战略是通过最好也是最苦的方法学到的—在一些军事史上最凶残最著名的战役的一线服役。
谦逊的山姆·沃尔顿（Sam Walton）一生中经常走访每家沃尔玛分店的一线市场。他甚至在半夜出现在装货的码头，跟员工们聊天。
但是像“山姆先生”这样的CEO并不多，大部分的首席执行官还是很容易与市场一线失去联系。公司越大，这种情况越容易发生。这可能是限制公司应对竞争、变化和危机能力的最重要因素。
除了以上提到的，其他的因素都支持企业扩大规模。营销是场战争，战争的第一原则即为兵力原则。规模大的军队或公司占优势。但是一旦它不能够聚焦发生在消费者心智中的营销战，那大规模的公司会失去一些优势。如你之前读到的，大公司很难管理。
通用汽车的罗杰·史密斯（Roger Smith）和罗斯·佩罗（Ross Perot）的对决体现了这一点。作为通用董事会成员，罗斯每周末都去买车。他批评罗杰没有这样做。
他说：“我们要彻底肃清通用汽车的官僚作风。”他主张取消公司里的私人车库、专职司机驾驶的豪华轿车和主管餐厅。轿车公司的管理人员居然配备专职司机开他们自己生产的豪华车？高级管理层和市场脱节 ，如果你是个忙碌的CEO，对于正在发生的一切，你要如何收集信息？你又如何应付中层管理者只说你想听的话的习惯？如何应对好消息和坏消息？
如果你不能直接得到这些坏消息，坏消息会繁衍滋生，而不会消失。看看下面的寓言，是我以前写的，但值得重温：计划开始是个计划。随之而来的是设想。设想无具体形式。计划毫无实质性内容。
工人
工人脸色发黑，对组长说：“一罐臭狗屎。”
组长
组长找到小组主管，对他说：“是一桶粪，没人能忍受它的臭味。”
小组主管
小组主管找到经理们，对他们说：“是一容器排泄物，气味强烈，无人能忍。”
经理们
经理们找到总监，对他说：“一容器的肥料，威力无人能忍。”
总监
总监找到副总裁，对他说：“它促进成长，威力无穷。”
副总裁
副总裁找到总裁，对他说：“这种强有力的计划将积极促进公司的发展和提高公司的效率。”
政策
总裁看着计划，觉得很不错。计划成为政策。
要获得真实的市场信息，一种方法是进行“暗访”或者刺探那些没有公布的信息。这些方法对于经销类和零售类企业相当有用。
在某些方面，这就如同一个国王乔装打扮成平民，跟自己的臣民打成一片。原因是想获得真实的信息。
如国王一样，首席执行官很少从大臣们那里得到真实的信息。宫廷中阴谋重重。
如果你有销售队伍，那销售人员是真实信息的重要来源。诀窍是你要从他们那里得到对竞争情况的真实有效的评估。最佳举措是对真实信息予以表扬。当大家知道CEO提倡实事求是的时候，真实的信息会接踵而至。
问题的另一方面体现在你对时间的分配上。通常，太多的活动让你无法抽身走访第一线—太多的董事会议，太多的委员会会议，太多的获奖宴会。据调查，一个普通CEO用30%的时间参加“外部活动”，每周花17个小时为会议做准备。通常高级执行官每周工作61小时。那就剩下20小时来处理其他的事情，包括管理内部运营和走访市场一线。怪不得CEO会把营销工作授权给别人。但这是个错误。营销太重要了，不能授权给底层人员。如果你要授权，那就授权下一次的募集资金活动的主席工作。接下来你要削减花费在会议上的时间。不要通过讨论得出答案，相反，要出去亲自看看。在里根总统第一次访问苏联时，戈尔巴乔夫曾经对他说，“百闻不如一见。”
如果你想赢得一场战争，那你必须专注于战略。你必须关注你的竞争对手，及他们在人们心智中的强势和弱点。你必须找到一个在心智战场上可行的特性或差异化概念。
然后，你必须倾尽全力制定一个连贯战略，来推动并实现这一概念。
要利用外部的机会，你需要进行组织内部调整。你必须是行动派。留意“应该”这个词，你就可以很快判断一个人是不是领导者。当有人提出一个可行的建议，冒充的领导者会说“我们应该这样做”。通常，你会发现，那些“应该”会被搁置，没有什么实际行动。
最好的领导者会跟下一代分享他们的智慧。密歇根商学院的教授诺尔·蒂奇（Noel Tichy）说：“伟大的领导者必须是伟大的教师。”他提到GE备受尊敬的主席和CEO杰克·韦尔奇将自己30%的时间用于发展领导力（他甚至每周一次在通用的管理培训学院执教）。“他借此造就他的影响力”，蒂奇教授称。
CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）亲自在英特尔的新经理培训中授课。在百事CEO罗杰·恩里科（Roger Enrico）担任副总裁期间，他在一个长达18个月的高潜能主管培训项目中授课110天。
最好的领导者知道，仅仅有方向是不够的。最好的领导者是故事的讲述者、拉拉队队长和引导者。他们通过话语和行动来强化方向感和愿景。
在航空业的领导者中，无人能及西南航空的主席赫伯·凯勒尔（Herb Kelleher）。他成为低价短途航空业务之王。他的航空公司每年都被评为“最佳声望”和“最高利润”公司。如果你曾乘坐过西南航空的飞机，你大概会承认乘务人员充满激情，精神可嘉。他们甚至很有幽默感，有一位乘客这样描述，“他们让二等舱的旅程非常愉快。”
任何认识赫伯的人都意识到该航空公司有着跟赫伯一样的性格。他是个非常棒的拉拉队队长，驱动这些飞机，总能让员工士气高涨。他确实就在他们身边。
而且他了解自己的公司和员工。在一次会议中，我鼓励赫伯买东海岸待售的短程航线。这样的话西南航空会很快成为东部地区的大公司。
他思索片刻，说：“我当然想要他们在纽约、华盛顿和波士顿的登机门，但是我不想要他们的飞机，更重要的是，我不想要他们的员工。”
当然，他是对的。要鼓舞那些东海岸短途航线的员工几乎是不可能的。
赫伯·凯勒尔也诠释了最佳领袖的另一个特质：他们能让公司充满活力，并成为公司的象征。在大通曼哈顿银行（Chase Manhattan）的全盛期，戴维·洛克菲勒（David Rockefeller）通过拜访外国元首来制造新闻。实际上，他就是一国元首。
在全盛期，李·艾柯卡（Lee Iacocca）象征着克莱斯勒。比尔·盖茨代表微软。他看起来像是电脑狂人。他说话也像电脑狂人。他住在电脑狂人的房子里。
虽然人人都知道比尔·盖茨，但是却很少有人知道迪诺·考迪帕斯（Dino Cortopassi）。他是“正宗意大利番茄酱”之王。他为美国6000家左右的正宗意大利比萨店和餐馆提供番茄酱。
迪诺就代表着“正宗意大利”这是个差异化概念。他住在意大利别墅里，他做香肠，他有葡萄园。他有自己的（意大利式）室外地滚球场地。每年他回意大利拜访亲戚们。他给重要的客户寄自制的橄榄油。如盖茨主宰着软件世界一样，迪诺主宰着新鲜包装的番茄和番茄酱市场。
一个有影响力的领袖是赢得顾客和潜在顾客的有力武器。这样的领袖为公司带来独特的信任状（德国人对乔治·巴顿（George Patton）非常敬仰，这足以使联军利用他做诱饵）。而且，军人们为跟随这样的将领参加战争而骄傲。他们本能地信任他。没有信任，也就没有任何跟随者。没有跟随者，你也就不算是领袖。
小结
Good leaders know where they are going.
优秀的领导者知道自己前进的方向。
