通用电器的前任CEO杰克·韦尔奇在其《杰克·韦尔奇自传》一书中的一段话，给应用表单做了一个精彩的宣传，他说：“2000年11月，我可能是唯一一个65岁还在为演讲画商业图表的老头。我总是认为画图比别的方法更能理清我的头绪。将一个复杂的问题用简单的图表表示出来，对于我来说是一件非常兴奋的事情。在每一个分析会议上，我都会和财务和投资关系小组待上很久，一张图表接着一张图表地画，然后撕掉，然后再画。我喜欢画图表，因为我从中得到了不少有用的东西。可笑的是，我们总是认为我们画的最后一张图表是我们‘画过的最好的一张’。”
在巴巴拉·明托的《金字塔原则》一书的后记中有一句话说：“中国经理人最大的问题不是缺少经验和能力，而是缺乏卓越的职业素养”，我很赞同这句话，只不过我将他说的“职业素养”一词换成了“工作习惯”。其实，在《金字塔原则》一书中，虽然其核心是解释一种更加有效的思考问题的方式，但是除了强化了在工作中养成思考的习惯之外，也涉及到了我们所讨论的其他两个工作习惯，即如何更好地使用表单、如何更好地组织材料（应用数据）。当然，这本书也可以帮助我们在应用金字塔原则的前提下，更好地安排自己的工作（制定工作计划）。实际上，本土企业更加重视的，或者说应该率先学习和推动的是类似《金字塔原则》书中提到的工作方法和技巧，还有诸如《用图表说话》中提到的做图表的技巧，以及“思维导图”（由英国著名大脑潜能和学习方法研究专家托尼·博赞创造的全新思维模式，目前全球已经有超过2.5亿人在使用“思维导图”，关于这方面的书籍有很多）这样的思维工具。它们是改变本土企业工作习惯最有效的工具。
最后需要明确的是，中国本土企业改善工作方式以后，并不意味着其管理水平已经走向卓越，而仅仅代表了企业刚刚步入了现代企业管理的门槛，或者说仅仅是跨上了西方企业的基础管理平台。但是，如果仅仅改善工作方式，本土企业在这个平台上依然是一个弱小者，虽然从本质上拉近了与西方企业管理之间的距离，也很难在管理上超越他们。因此，本土企业在改善了工作方式之后，进一步提高企业的管理水平仍然有很长的路要走。
误读西方的管理方法和工具
执古之道，以御今之有。能知古始，是谓道纪。
——老子
中国本土企业在管理上一直落后于西方企业，而且，这种落后是体现在“质”上的落后，不是“量”上的落后，比如，很多本土企业仍然停留在作坊式的管理状态中，还有很多本土企业看似已经步入现代企业管理阶段了，但是实际上，企业的正常运作仍然是依靠“家长式”“能人式”的管理方式，或者是依靠企业内部无意中形成的人际关系网络，而不是遵循企业的流程和制度进行工作。究其原因，正如在第八章中曾讨论过的，很多本土企业工作方式存在着很大的问题，是导致本土企业管理落后的一个根本性原因。另外，本土企业无法更好地应用西方的各种管理方法和工具，也是导致本土企业管理水平不能发生“质”的提高的一个重要原因。
很显然，西方企业和管理理论界经过长时间的管理实践积累和研究，已经开发出很多行之有效的管理方法和工具，它们帮助西方企业的管理水平不断走向新的高峰。如果本土企业不能将它们为己所用，与西方企业在管理上的差距就无法得到弥补，那么，本土企业与西方企业在同一个市场上进行竞争时，管理方法和工具的落后，正如战争中武器的落后，会使本土企业处于非常不利的局面。在巴巴拉·明托的《金字塔原则》一书中的后记中有一句话：“中国企业最大的问题不是缺少资金和项目，而是缺乏先进的管理理念”，这里所说的“管理理念”当然包含了管理方法和工具，但是这句话我只能同意一半，中国企业缺乏的是无法在经营管理实践中很好地应用这些先进的管理理念，因为本土企业知道和理解这些先进的管理理念并不难。
关键问题在于，本土企业在学习西方管理方法和工具的过程中似乎走上了一个歧途，至少是走入了一条很难达到目标的道路。本土企业和管理理论界并没有将研究和探索的重点，放到探究本土企业为什么无法更好地应用西方管理方法和工具的方向上，而是热衷于开发和建立所谓“中国式管理”。在学习西方的管理体系时，结合中国传统文化的特点无疑是非常有必要的，但是，结合中国传统文化更主要的是用于如何提高对“人”的管理能力，而在学习西方的管理方法和工具时，显然，从东西方文化差异的角度出发恐怕难以得到有价值的结果。当然，正如我们在前面几章曾讨论过的，中国传统文化中不擅于应用数据的特点，对本土企业学习西方的各种管理方法和工具带来了一定的影响，因为西方的各种管理方法和工具绝大多数都是建立在数据应用的基础之上的。
§§§第一节 不存在赶时髦的理念，只有赶时髦的经理和公司
实际上，中国本土企业学习西方的各种管理方法和工具，也应该遵循毛泽东思想中所倡导的：马列主义普遍原理与中国革命具体实际相结合的思想。虽然，我们所讨论的是企业管理领域，但是，毛泽东思想中的伟大智慧仍然对我们学习西方的管理体系有着直接的指导价值。因此，本土企业在学习西方的各种管理方法和工具时，首先也要做到将西方的各种管理方法和工具，与本土企业的具体实际相结合，那么，中国本土企业和管理理论界就需要做两件事情：第一，深入研究每个西方管理方法和工具的产生背景和应用的环境；第二，管理理论界更多的研究本土企业的总体管理现状和特点，另外，本土企业在应用西方的各种管理方法和工具之前，也要深入分析自己企业当前的管理水平等因素。
西方企业管理中的各种方法和工具并不是理论家们凭空想出来的，一般情况下，总是为了解决企业当时的某些突出问题而研究开发出来的。比如，在1986年，宝洁当时的首席执行官史莫尔发现，由宝洁发明并一贯实施的“品牌经理制”存在着一些问题：第一，品牌经理们彼此争夺企业的研发资源、营销预算和管理层的注意等，导致企业资源分配的不合理；第二，由于品牌经理们之间的竞争，使宝洁错失了合作及共享信息、互相学习的良机；第三，宝洁在各主要产品分类中缺乏协调策略，因为无人负责界定既有产品线与新品牌的区别。为了解决这些问题，史莫尔决定改组品牌经理制，这是宝洁30年来最重大的改组，宝洁在产品事业部及品牌经理间设立了产品品类事业单位（Category Business Units）。产品品类事业单位聚集“某项特定事业品类中的所有品牌和产品，把这些品牌和产品组织在同一个单位。”显然，如果没有出现以上三个问题，以及企业高层试图解决这些问题，宝洁也不会发明和实施“品类经理制度”。
在这个方面，西方的咨询公司做出了很大的贡献，当然，这也是得益于西方企业早已形成了聘请外部咨询顾问，为其解决企业管理问题的习惯（关于这个方面，在下一章将重点讨论），咨询公司在为企业解决管理问题的过程中，如果这些问题带有一定的普遍性，咨询公司只要稍加留心就可以不断开发出很多的新的管理方法和工具，以帮助其他的企业解决类似的问题。但是，从西方管理方法和工具产生的背景的角度来看，西方某些管理方法和工具并不一定适用于本土企业，至少是在某些时期内不适合本土企业应用，因为这些管理方法和工具所解决的管理问题，并不一定必然会在本土企业的管理中出现，或者说，这些问题在现阶段还没有在本土企业中出现。
而且，由于很多管理方法和工具是起源于某个企业，也就是说，它们是以某些企业为背景开发的，而每个企业所处的行业、销售规模、市场状况，以及企业内部的管理水平、企业文化、公司战略等各不相同，使这些管理方法和工具也不一定适用于所有的西方企业。同样，本土企业更加处于一种多样化的管理阶段，企业之间的管理水平差异非常大，因此，相同的西方企业管理方法和工具可能适用于不同的本土企业，而每一家本土企业可能适合应用不同的西方管理方法和工具。
如此看来，来自西方的众多的管理方法和工具，应用于众多的本土企业的管理实践中，是一个非常复杂的过程。虽然有些西方管理方法和工具带有一定的普遍性，它们要不就是可以适用于所有的本土企业，要不就是不适用于所有的本土企业，但是，大多数的西方管理方法和工具带有鲜明的特性，每一个西方管理方法和工具都有着不同的产生背景和应用环境，它们只能适应部分企业应用，而每一家本土企业都有着不同的管理阶段。
因此，作为每个本土企业来说，挑选适合的西方管理方法和工具是需要极其慎重的，或者说，在选择应用的西方管理方法和工具的过程中，本土企业应该以理性而科学方法进行分析和判断，而绝不是追赶管理理论界所推崇的管理时尚，或者盲目跟从其他企业。罗伯特·萨顿和杰弗瑞·菲弗在《管理的真相》一书中曾说到：“问题出在人们通常找标杆的方式：太‘随意’了。绩效最好的公司采用的方法，背后蕴含着什么逻辑，为什么这种方法管用，在其他地方该怎么做才行，这些东西人们不做研究，只是一味模仿。”
托马斯·H·达尔波特、劳伦斯·普鲁萨克和H·詹姆斯·威尔逊在合著的《最优理念》一书中说：“不是理念本身是一种时尚，而是企业应当如何使用它。简而言之，不存在赶时髦的理念——只有赶时髦的经理和公司。”接着他们在书中还指出了赶时髦的公司的几个特征：“他们不加区别地采用新理念，不考虑其是否适合本企业的情况。他们视新理念为包治百病之良药，认为它们能够解决其所有的问题。”虽然，这些西方学者是站在西方企业的视角说的这番话，但是，从这个侧面我也看到，即便是西方企业在选择应用各种新的管理理念时，也要充分分析这些理念是否适合在本企业应用。
本土企业要想将西方的各种管理方法和工具更好地为己所用，有效地结合每个西方管理方法和工具的产生背景和应用环境，以及本土企业自身的管理现状，是一条必由之路。除此之外，那些力图短期见效的方法，简单模仿照搬的方法，或者试图绕开复杂的相结合之路而另辟蹊径的方法，都难以真正地帮助本土企业提高管理水平。可惜的是，管理上的浮躁使很多本土企业没有选择正确的学习和应用之路。当然，还有很多本土企业根本就没有主动而有意识地进行学习，也就是说，对西方管理方法和工具的学习并不是企业行为，而只是员工的自发行为。但是，当西方的管理方法和工具无法被企业很好地应用时，大多数情况下，又总是习惯于归结到其他的原因，这就使本土企业难以发现改善的正确的道路了。
下面，我们以在国内常见的一些西方管理方法和工具为例，深入讨论本土企业在学习和应用过程中出现的问题，以此提示本土企业如何走向学习和应用西方管理方法和工具的正确之路。
§§§第二节 “知识创新”是一种行为方式和生存方式
虽然，学者们对“知识管理”的理解有所不同，但是，总体来说对“知识管理”下这样的定义还是有一定代表性的：“知识管理”是在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，形成永不间断地累积个人与组织的知识，成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。简而言之，“知识管理”就是一种帮助企业利用信息做出决策和响应市场的理念和方法。
“知识管理”理念是由埃森哲战略变革研究院主任托马斯·H·达尔波特等提出来的，他们本来是在研究“驾驭信息环境”这个课题，即研究在企业中如何把信息作为一种资产进行管理，从而增强企业的竞争优势。在讨论过程中，他们发现了一个问题，企业中的各种信息可以帮助员工相互的交流、学习新的工作方法、将新的工作方法传授给其他的人等等，但是，还有很多信息根本没有这么大的价值，因此也就不值得去管理。这时，他们的顾问团队中突然有人说：“我们真正应该关注的是高附加值的信息”，而另外一个人回答到：“我们说的不正是知识吗？”风靡全球的“知识管理”理念就这样产生了。
从“知识管理”产生的有趣故事中我们看到其产生的背景，是建立在西方企业中的各种信息极端丰富的前提下。随着信息化的深入应用，西方企业在日常经营管理中产生出来的信息越来越多了，实际上，信息已经多到了企业对其失去了控制的程度，企业已经不能很好地吸收消化这些层出不穷的信息，也无法对信息的价值做出正确的判断，当然，企业也很担心过多的信息反而增加了决策的难度，以及决策结果的正确性。在这种情况下，实际上大多数西方企业产生了这样的管理问题，即如何更好地管理如此多的信息。
本土企业希望将“知识管理”理念应用到日常的经营管理中去，首先应该分析企业的信息化到达了什么程度，是信息化程度很高了，还是处于信息化的发展阶段，或者只是建立了信息化的基础。如果企业的信息化程度已经很高了，那么，这就为企业更好地应用“知识管理”奠定了基础，也就是说，企业中已经能够时时地产生出足够多的信息。反之，如果企业的信息化程度很低，在企业内部根本就不能产生出更多的信息，那么恐怕企业无法应用“知识管理”，当然，也没有很大的必要在这种状态下应用“知识管理”。
