不仅仅如此，本土企业在应用“知识管理”时，还会遇到另外一个限制，即本土企业是否具备我们在第八章中所讨论新的工作方式，也就是说，本土企业是否在工作中习惯于应用表单、数据，以及为自己制订工作计划和擅于思考工作中的问题。日本知名教授野中郁次郎在其《知识创新型企业》一文中说道：“知识创新并不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式，一种生存方式。”亚当·斯密也在《国富论》中说：“不断重复一项任务可以缩短达到预期效果所需的时间——这种分析说明可以将知识理解为一种方法。”
管理大师们都认为，“知识管理”实际上也是一种新的工作方式，如果企业没有形成利用各种数据和信息（即各种知识）的工作习惯，在工作中没有不断积累新的工作方法的习惯，以及没有传授新的工作方法给其他人的习惯，那么，“知识管理”也就无从谈起。因此，在企业内部形成这种新的工作方式是应用“知识管理”的前提条件，如果企业还没有形成这种新的工作方式，那么即使企业的信息化很高，已经有必要应用“知识管理”，但是，在缺乏了新的工作方式的保证下，企业恐怕也难以将“知识管理”很好地执行下去。
另外，企业中的员工是否更加具有责任感，以及对企业及企业使命的认同感，也是制约企业应用“知识管理”的一个重要因素。日本知名教授野中郁次郎在其《知识创新型企业》一文中提到：“知识创新型公司的核心活动，就是将个人的知识传播给其他人”，“即知识创新并不是简单地处理客观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。在这个过程中，关键是员工个人的责任感，以及员工对企业及企业使命的认同感。”显然，如果企业中的员工缺乏责任感和对企业及企业使命的认同感，员工们都未形成将自己在工作中积累的经验和知识分享给他人的习惯，也就是说，知识无法在企业中流动和传播，那么，“知识管理”怎么能在企业中推广呢？
我们看到，“知识管理”的概念和方法很容易理解，在企业中的推广也并不是非常困难，而且也不要企业为此投入过多的资金，但是，本土企业是否能够应用“知识管理”的理念和方法，首先要考虑企业的现状在前面讨论的三个制约因素方面是否已经准备好了。只有企业的信息化程度已经非常高了，企业已经形成了新的工作方式，而且，企业的员工有了强烈的责任感，以及对企业和企业使命的认同感，才能在企业内部实施“知识管理”。如果本土企业和管理理论界没有深入分析“知识管理”产生的背景和应用环境，以及企业个体所处的管理阶段和管理水平，那么，在企业内部推广“知识管理”将是一种盲目的行为。
§§§第三节 执行是以系统的方式认清现实状况并据以采取行动
随着“执行力”理念和方法风靡西方企业和日本、韩国等企业，这股热潮也很快波及到了中国企业，瞬间涌现出了众多与执行力有关的书籍，而且，很快的它们就成为图书市场上的热点。那么，中国本土企业是否与西方企业一样迫切需要改善执行力呢？本土企业当前的管理阶段是否适合推行西方的执行力理念和方法呢？这恐怕仍然要从执行力产生的背景及其应用的环境着手分析。在西方的管理理论界之所以产生了执行力理念和方法，与彼得·德鲁克在上个世纪五十年代提出的“目标管理”理论有着直接的关系。彼得·德鲁克认为在当时的西方企业中，“知识工作者”也正在逐渐替代“体力工作者”，原来“体力工作者”的工作在被机器所逐步地取代，那么，以目标管理替代强制管理有利于激发员工的积极性，因为“知识工作者”的工作绩效很大程度上取决于他们的积极主动性，原来的强制型管理会使“知识工作者”感到不开心，而影响了他们头脑中“知识”的发挥。
那么，西方企业很快地就采取了彼得·德鲁克的目标管理模式，并一直延续到今天，但是，彼得·德鲁克的目标管理中有一个假设也存在着一个问题，至少在当今的西方企业中出现了问题，即员工们给自己制订目标后，就可以在工作中始终具备积极主动性了。实际上，当员工们最大的愿景目标没有形成，或者与企业的愿景目标不一致时，目标管理并不能完全保证员工具有积极主动性。在人的个性逐渐张扬的大势所趋之下，以目标管理为核心的西方企业出现了执行力不足的问题，而且这个问题相对来说越来越严重。而且，在长期实施目标管理的过程中，在假设员工有积极性的前提下，企业的执行力不足成为了一个隐藏很深的“隐性”问题。因此，西方企业推行的执行力正是在发现了目标管理中的不足后，而将原来就存在的执行力不足这个“隐性”问题，变成一个显性的管理问题。
从执行力产生的背景来看，并不是所有的本土企业都应该推行执行力，至少并不是所有的本土企业都要迫切地推行执行力。这是因为很多本土企业根本就没有建立起来的目标管理模式，也就是说，他们还不能给企业中的各个部门中的员工制订明确而科学的目标，为销售部门制订的销售目标不能代表企业就实行了目标管理。正如赖利·包熙迪和瑞姆·夏蓝在合著的《执行力》一书中写到：“假设某一部门的经理在市场展望持平的情况下，规划下一年度的销售额有8%的成长。大多数主管在审核预算时，会不经讨论就接受这个数字。”
“但在有执行力的公司，领导人在审核时会注意目标是否符合实际。他会询问这位经理：你的目标不错，可是增加的销售要从哪里来？有什么产品可以对成长有贡献？谁会来买，我们又该如何吸引这些客户？我们的竞争者会有什么反应？我们该设定怎样的阶段性目标？如果第一季结束时未能达成阶段性目标，便代表黄灯亮起：有些状况可能不符合预期，必须作些变更。不管是企业中的哪个部门，只有在圆满地回答了以上这些问题后，才能说他们的目标是现实可行的，而制订现实可行的目标无疑是实施目标管理的最基本特征。”
显然，很多本土企业没有在各个部门中广泛地制订目标，或者制订的目标并不科学和符合实际，而企业中的各级经理和员工都认为制订的目标只是一个象征性的指标，并不意味着一定要完成，这些现象都是虚假的目标管理。因此，本土企业在没有实施目标管理的前提下，实际上，就不会表现出迫切地需要改善执行力的问题，因为企业的管理者知道他们所制订的目标并不能被严格地完成，那么，他们必然就会更加重视在工作过程中的控制，从这个角度来看，很多本土企业的执行力在当前并不是最迫切的问题。至少本土企业所表现出来的执行力不足的问题，与西方企业中的执行力不足问题产生的根源不同。本土企业缺乏执行力大多数情况下是由于企业在逐渐发展的过程中，当家族成员无法直接控制企业的日常管理时，工作方式的落后和管理流程的不完善，以及无法为员工提供更好的待遇，导致了企业的执行力不足。因此，即便本土企业也存在着执行力的问题，由于与西方企业产生的根源不同，也不适合采用西方企业执行力的改善方法。
从执行力的应用环境来看，很多本土企业也不能马上就采用西方的执行力理念和方法。赖利·包熙迪和瑞姆·夏蓝在合著的《执行力》一书中说：“如果领导人对组织本身的执行能力有所疑虑，他可能会更深入追问：负责执行的人是否适当？是否权责分明？需要哪些人配合？又该如何鼓励他们愿意去配合？现有的薪资制度是否能激励他们为共同的目标努力？”换言之，领导人并不是只在计划上签字认可而已，还希望听到解释，而且会下断追问下去，直到答案完全清楚为止。
显然，在应用西方的执行力理论时，企业中首先要建立新的工作方式，这个新的工作方式正是我们在第八章中所讨论的，比如，要想回答上面几个问题必须是建立在掌握了充分的数据（信息）的基础上，而“领导人并不只是在计划上签字认可而已”的意思，实际上是管理者在帮助下级制订工作计划，或者在检查下级制订的工作计划，不管是哪种情况，在执行任务之前，都要为自己制订一份详细的工作计划。在工作中尽量应用数据和为自己制订工作计划，这都是新的工作方式中最基本的两个工作习惯，如果本土企业还未形成新的工作习惯，那么西方的执行力理论根本无法在企业中推动。其实，很多本土企业在实施改善执行力的过程中并不成功，就是因为企业还没有形成新的工作方式。
又比如，赖利·包熙迪和瑞姆·夏蓝在书中还说到：“指导者必须自问公司的执行情况如何，同时应检讨预期目标与管理阶层绩效间的落差。究其本质，执行就是以系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。”他们的意思是指企业要想提高执行力，必须经常检查执行的情况和目标之间的差异。当然，企业首先要保证所制订的目标是科学而合理的，否则进行检查变的就毫无意义了，而经常检查执行过程实际上也是新的工作方式的一种体现。正如我在《推动管理》一书中曾提到的，家乐福在执行每一项工作任务时，除了制订工作目标、工作计划之外，还必须执行一个检查计划，包括了检查的时间、频率，以及每次检查的要点。这种工作方式无疑对提高企业的执行力有很大的帮助，但是，有多少家本土企业形成了这种工作方式了呢？总之，如果企业还没有形成良好的工作方式，那么，提高企业的执行力恐怕也只能是空谈。
现在看起来，本土企业应用西方的执行力理论并不是顺理成章的事情，仍然需要在了解西方执行力理论产生的背景和应用的环境下，再结合本土企业自身的管理阶段，才能判断出是否适合采用。其实，从管理的角度来看，很多本土企业仍然是处于打基础的阶段，比如，推动企业形成新的工作方式，不断完善管理流程，弱化人际关系在管理中作用，完善绩效评估体系以从根本上激励员工的积极性（如果从马斯洛的需求层次理论来看，很多中国本土员工尚处于需求层次的下面几层）等，千万不能盲目地跟随西方时髦的管理方法和工具，否则，只能在耗费了大量的资金和精力后而一无所获。
§§§第四节 如果企业的无形资产比例不高，则不适合应用KPI
企业关键业绩指标KPI（Key Performance Indication）也是很多中国本土企业和管理理论界误读的一个西方管理方法，比如，很多本土企业过分强调KPI作为一种新型的员工绩效评估工具的作用，也就是说，很多本土企业将KPI视为一种单纯的绩效评估工具。他们希望通过应用KPI以建立起更加合理的绩效评估体系，从而提高员工的积极性，并最终提升企业的绩效，但是，这并不是对KPI最合理的看法。KPI是由麦肯锡公司的D·罗纳德·丹尼尔在20世纪60年代提出来的，到了20世纪80年代，斯隆管理学院的杰克·F·罗卡特（Jack F.Rockart）对CSF进行提炼加工，实现了大众普及。KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
通过KPI的定义我们看到，KPI的产生是源于西方企业对提高战略目标的执行力的需求。罗伯特·S·卡普兰在《战略中心型组织》中指出：只有不到10%的战略得到了有效的实施。1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：大多数企业（70%以上）失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位。如此看来，在当时西方企业的战略目标的执行情况非常差，实际上，战略目标的执行情况较差也是一个相对的短板。由于西方大量的战略管理理论要早于KPI的产生，这些战略管理理论和方法帮助西方企业提高了制订公司战略的能力，使他们逐渐能够制订出更加科学和正确的战略。但是，西方企业后来发现，战略目标往往并不能达到，从解决问题的逻辑顺序来说，他们当然要首先检查自己所制订的战略是否错了。这个过程也同时促进了西方战略管理理论和方法的进一步完善和发展。
