注意：符合市场竞争力的行情还是要满足的，只是薪酬不宜太过份超越。
7.多元方式并举
奖励员工的方式有多种，除了货币之外还有许多，不要动辄给钱，虽然省心，却少了许多情趣。
好好琢磨上述七个好习惯，可能明天的你就能补写一段新的“好习惯”哩！
从“二八定律”看人力资源管理
20世纪70年代，美国一家企业管理咨询公司在例行的普查活动中，研究分析了美国上百家公司的经营状况和业绩。结果发现：凡是经营状况良好且业绩优秀的公司，都符合“二八定律”（编者注：二八定律即巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多提出的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％尽管是多数，却是次要的）：公司80％左右的业绩是由20％左右的人才创造的，因为这20％左右的人才集中了公司80％左右的技术和管理经营职能。
“二八定律”对我们加强企业的人才资源管理的启示是多方面的。首先，企业是人的结合体，人是企业最宝贵的财富之一，因此，管理者必须树立以人为本的人力资源管理理念。其次，人才是宝贵的，但不能过多，也不能过少，过多容易产生不必要的内耗和竞争；过少则会缺乏竞争力，不利于人才水平的提高。因此，在企业的人力资源管理中，要正确看待和引导人才的流动，促使企业在人才比例上保持“二八现象”。最后，在企业的人力资源管理上，要重视“二八群体”的存在，即20％的人才群体和80％的普通群体，这两个群体是相互依存、相互促进的，对这两个群体的激励应采取不同的措施，并在企业内部努力营造一个适合“二八现象”产生的和谐环境。
1.坚持公正原则区别对待“二八群体”
据有关资料介绍，企业公正性原则包括结果公正性（分配公正性）、程序公正性与交往公正性三个方面。在人力资源管理中，结果公正性的内容主要有工作业绩评估、工资与奖励分配、职务（职称）晋升、进修培训机会等，员工往往会将自己所得利益与所付代价（如承担的责任、承受的压力与工作的时间等）与他人进行比较，以评估自己是否得到了公正的对待。随着生产力的发展和社会生活水平的提高，员工开始关心决策过程的公正性，即程序的公正性。不少学者的调查研究结果表明，如果员工认为，管理者对所有员工一视同仁；根据准确客观的信息作出决策；工作中能有错必纠；各项决策符合道德规范，即使决策结果对自己不利，他们也会接受。交往公正性指员工在与上级的人际交往中所感受的公正待遇的程度。
在企业的人力资源管理中，20％的人才群体和80％的普通群体对公正原则的要求是各有侧重的。20％的人才群体，各有所长，对个人的收入、职务等有较高的价值取向，因此，他们侧重结果公正性。80％的普通群体，自我定位不高，因此，他们侧重程序公正性和交往公正性，其中，少数人比较关注因程序公正性而给自己带来的晋升机会。根据两个群体价值取向的侧重不同，在企业人力资源管理的薪酬制度制订上就应该有所不同。在20％的人才群体中，对中层管理人员应实行级别薪酬管理，根据其责任的大小、业绩的好坏、能力的强弱，拉开收入差距，实现企业内部公正。同时，与市场化接轨，实现企业外部公正。对科技人员可实行职称补贴和创新发明成果奖励；对营销人员根据行业、产品的不同和市场状况的差异，采取灵活的薪酬制度等。而在80％的普通群体中，实行相对固定的岗位工资加效益奖励则比较理想。
促使“二八现象”产生企业文化，即由企业管理者倡导，在企业的经营管理实践中形成，并被员工认同，能规范企业运作和员工行为的一系列企业理念和价值观，以及由企业物质成果所形成的企业外部形象。对一个企业来说，形成成熟的企业文化非常重要。
在建设企业文化时应注意的一个问题是，20％的人才群体根植于80％的普通群体之中，他们之间的关系是“水涨船高”，而不是“水落石出”。20％的人才群体虽然对提高80％的普通群体的素质有着示范作用，但更重要的是，80％普通群体素质的普遍提高才能更快地产生适宜企业发展的20％的人才群体。因此，有计划、有重点地对80％的普通群体进行岗位培训和素质培训是非常必要的。建设企业文化的过程就是倡导一种好的精神、培养一种好的作风、形成一种好的工作氛围的过程。因此，建设优秀的、有特色的企业文化，可以促使“二八现象”的产生，使企业的人力资源得到和谐、有效的配置，从而推动企业的健康发展。
金融危机下的薪酬管理
金融危机爆发后，企业劳动力成本相对过大等问题困扰着管理者们。他们企图利用降低人力成本的方法来帮助企业度过难关，人力资源部门责任重大。目前，很多企业考虑通过裁员来降低用人成本，除此之外，调低员工薪酬也不失为一个好办法，但它实施起来毫不轻松。作为实施者应该注意：
1.明确企业薪酬在同行中的定位，确定调节力度
根据企业实力及劳动力市场的竞争状况，企业在薪酬调查之后，会选择适合本企业的薪酬战略，即选择领先型，匹配型或拖后型薪酬战略。领先型战略是指本企业的薪酬水平高于相关劳动力市场的平均水平，通常用劳动力市场的前25个百分点来进行界定；匹配型是与相关劳动力市场平均薪酬水平大致相当；拖后型用处于劳动力市场薪酬水平的第75个百分点之后来界定。若企业当前实行的是领先型战略，可以考虑将企业内部员工薪酬做整体下调。匹配型战略的企业则应密切关注本行业其他企业的薪酬变化，在保持稳定的前提下，当变即变。以便最大程度实现外部公平，提高企业薪酬竞争力。拖后型战略实行者在面临金融危机时则应保持薪酬的稳定，保证人才的正常供应。
2.企业内部实行分层分类管理
根据员工对企业的价值贡献以及人才的特殊性，我们可以将企业内部的人力资本分为：核心人才、独特人才、通用型人才以及辅助型人才。针对不同类型的员工，在面临削减人力成本的需要时，政策应该有所不同，以便保留企业内部的核心人才。调整时建议不对核心人才的薪酬作出过多的变化，通用型人才的薪酬也应该在行业允许的薪酬区域内变动，独特型和辅助型人才的薪酬变动应该根据其对企业现阶段的贡献作出合理的变化，最大程度上保证企业内部员工关系的和谐。
3.减少物质激励的情况下，加大精神激励
对员工的激励，除了物质型激励之外，还有很多精神性激励形式，精神性激励的最大特点就是在减少企业的劳动力成本的情况下也可以让员工产生强烈的工作动机。目标管理、员工认可方案、员工卷入方案（参与管理、代表参与、质量圈和员工持股计划等）等方案都是很有代表的精神激励方法。目标管理让员工能够清晰认识自己工作目标，以及能够得到的最大资源，从而享受来自目标本身的激励，提高工作动机；员工认可方案则是通过对员工的注意和关心，通过对员工所做的工作给予肯定和感谢，激发员工对工作和企业的热爱，提升企业内部的凝聚力，增强企业的竞争力。员工卷入方案则是一种最能体现员工主人翁责任的激励方案。通过对企业内部管理的参与，内部生产过程的监督以及本企业股票的持有，提高员工的工作热情。
另外，在薪酬调节的同时，应注重职位变动及晋升对员工的激励。和蔼的同事，适合的领导风格，积极向上的团队氛围都会令员工对企业产生强烈的心理契约。组织可以利用职位调整，晋升提高员工的满意度及忠诚度，最小化企业内部的管理压力。
4.建立员工心理疏导计划，加强管理层与员工的沟通
在企业的管理活动中，沟通是永远的话题。如果没有成功的沟通，高层的战略决策都难以顺利实施，更不用说事关员工切身利益的薪酬下调。所以，建议企业在实施调薪计划的同时，应该成立员工心理疏导委员会，有高层管理者和人力资源管理部门人员一起组成，为员工说明现实经济环境、降薪原因，让员工知道企业对其的重视和关心，这样将在很大程度上保证内部情绪的稳定，增强员工对企业的信心。
5.可以借机对组织的薪酬价值观念作出变革
外部环境的强烈变化是一把双刃剑，在给企业经营带来危机的同时，也给企业带来了变革的契机。对人力资源管理部门而言，这机会也不能错过。通过薪酬的调整，应该贯彻企业新的薪酬价值观，改变企业内部的凭借工龄，年龄等因素拿高薪的旧价值观念。这就要求薪酬调整中企业认真贯彻实际贡献对薪酬的影响的理念。
6.在企业内部实行工作分担计划，根本上减小减薪阻力
工作分担计划的提出最初是为了解决工作与生活的冲突，即在两个或多个员工一起分担一个传统上每周40小时的工作。依据工作时间的缩短，相应的减少员工的应付薪酬，这样做更加合理，也容易让员工接受，减少阻力和内部动荡，提高积极性和满意度。对于一些特殊员工（特别是女职工），即使金融危机已经过去，这种方式也可以坚持使用下去，以实现家庭和工作的双赢。
