企业战略管理的3种思维
随着全球经济化进程的加快，越来越多的企业意识到在激烈的国际市场竞争和复杂多变的外部环境中，要想求得生存和长远发展，就必须站在全局的高度去把握未来，研究企业战略管理便成为精英的一个重要课题。企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值创造。这样，资源、竞争和顾客3者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这3者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了3种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维。
一、以资源为本的战略思维。这种思维认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉。代表性的如品牌竞争，拳头产品等。
二、以竞争为本的战略思维。这种思维强调企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存发展。一般认为，企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝。在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润。
三、以顾客为本的战略思维。以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量。因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。
四、3种战略思维的比较。以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这3种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向。当然，企业更多的是综合运用这3种战略思维来制定自己的企业战略。
以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受。那么，以资源为本的战略就会陷入困境。
以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生3种影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。
以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提供产品和服务，这种挑战和压力并不是一般企业所能面对和应付自如的。
知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战
知识经济是现代的主流经济，企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这3个因素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而，知识经济对这3个因素都产生了深刻的变革，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。
第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其他资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。
第二，尽管目前知识尚不能在企业资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性。随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的知识资源/资产评估纳入进来。
第三，具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大冲击。因此，需要企业战略更加灵活，具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。
制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响，综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本3种战略思维，敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置企业各种资源，向顾客提供更多的价值，满足顾客需求，从而实现价值创造。
七步让财务管理成为公司管理的核心
财务，就是“财”（资金＋资产＋资源）＋“务”（项目＋业务）的紧密结合体。做好企业财务管理工作就要将“财”与“务”涉及的方方面面进行有效结合并管理。对于一个精英管理者而言，他不需要像专门的财务管理者那样懂得很多专门的知识，但却需要对公司的财务管理心中有数。而这，仅仅需要他们对财务知识有基本的了解就行。值得精英关注的是，如何使财务管理成为企业管理的核心
企业财务是指企业在再生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系。财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动，处理与各方面财务关系的一项经济管理工作。现代企业，理应让财务管理成为公司管理的核心。
1.从解决“人”的问题入手。首先是转变观念，要树立财务管理是企业管理的核心的观念。其次是提高财务人员的素质。财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要是善于理财，即如何发挥财务管理职能。一般来说，财务管理人员除了具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律；对社会环境有一定的观察和预测能力；以及具有较强的管理能力。也就是说，财务管理人员不仅是“专才”也得是“通才”。
2.财务管理以资金管理为中心。通过全面预算，严格对资金流量的控制，充分考虑货币的时间价值，实行“一支笔，两条线，三个会”相结合的办法来管理企业资金。所谓“一支笔”是指该企业的资金在通过全面预算的前提下，只能由一个人（总会计师或财务经理）来统筹安排。所谓“两条线”是指企业要严格实行收支两条线，即资金由财务部门集中使用，以确保生产、经营、投资等的资金需求。所谓“三个会”是指在“一支笔”、“两条线”的基础上，定期或不定期的组织开展好资金平衡会，讨论通过资金预算；资金调度会，根据各部门申报用资计划，进行安排调剂和解释说明；资金分析会，主要是跟踪分析，评价和考核资金的使用情况和经济效益。
3.成本管理以环节控制为中心。环节控制是根据系统论和控制论原理提出来的，具体的说，成本管理必须按照这样的秩序分别进行控制，才是全员、全面、全过程且有效的成本管理，即设计成本的控制由工程师、会计师、经济师共同参与并预测和控制，采购成本的控制，生产、作业成本的控制，在制定合理的单位消耗定额的前提下，应将指标分解到班组、机台或个人，实行二级或三级核算制，即把责任会计和成本会计相结合进行核算，亦即把财务管理渗透到会计核算的全过程，以保证有序且有效的控制和管理，在实物中，人们一谈成本管理，就几乎全是针对生产环节、作业现场的消耗问题，实际上，从控制的观点出发，加强对设计成本和采购成本的管理比加强生产环节的管理更为关键，这就如预防疾病比治理疾病的意义更广泛、更深远。
4.企业重大的经济决策特别是投资决策，要有财务人员参加，并要进行经济效益的科学论证。企业重要的投资筹资项目、新产品试制、科技开发、技术改造、跨国经营、融资、兼并、联营、重组等重大举措，除要进行市场前景预测、技术论证外，还要把经济效益放在首要位置，加以预测、分析、评价，在众多的评选方案中，选择技术先进、市场前景广阔、经济效益最好的项目。
5.企业的年度经营计划、各项发展规划，要以货币的形式融于财务计划中，财务计划统括全局，其他各项计划服从财务计划。其他各项计划的制定要以财务计划为中心，最终服从于企业经济效益最大化这个根本目标。要改变过去那种先编制生产经营等其他计划，然后汇总得到财务计划的被动做法。企业财务计划或者财务预算方案一旦形成，各部门要层层落实，力争实现财务计划。
6.建立财务分级责任制，要使财务管理的目标和要求渗透到企业生产经营的全过程，层层分解，落实到各单位和各部门，使各单位、各部门都承担资金、成本、收入等财务指标。凡是物资采购、产品销售、产品开发、设备更新、对外投资等经营活动，都要围绕着产品多、质量好、成本低、效益高做文章。
7.建立以财务指标为中心的企业内部生产经营考核、评价指标。企业内部各部门和各级经营单位除了以财务目标为主制定各分目标后，还要对其工作绩效和经营结果进行考核、评价。要以成本、利润、资金回收与占用等财务指标为主考核其目标完成情况。即使是产量、质量、安全、效率等指标，最终也要折算成经济效益指标加以考核。
