缺乏沟通的真空是流言蜚语传播的土壤，凝聚力在那里根本不会生长。因此，团队内部必须建立和完善各种沟通渠道和协调制度，促进团队内部的信息交流，使全体成员在思想上达成共识，行动上达成一致，提高团队的凝聚力。但是，沟通不是说说而已，它需要团队领导者深入基层，倾听来自基层成员的声音。
沃尔玛公司前总裁山姆·沃尔顿在谈到沃尔玛的沟通体制时说：“我们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好沟通的必要性，是无论如何强调也不过分的。”
为了能让员工们以适度尔玛为中心，充满凝聚力，山姆乐于付出实际行动。早在沃尔玛公司仅有几家商店时，他就已经这样做了。那时，他认为商店经理人应该知道同其商店有关的每个数字。后来，各部门主管也开始分享这些数据资料。沃尔玛公司在扩展过程中始终坚持这么做。公司不惜投入数亿美元建立电脑和卫星系统，以便尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播。
当然，沃尔玛在重视“上传下达”的沟通的同时，也非常重视“下传上达”。电脑无法、而且绝不可能替代到商店巡视和学习的功效。这也是为什么沃尔玛公司始终坚持自己的经理人和采购员必须离开办公室，到各商店内巡视的原因。地区经理人要亲自处理店内的一切事务，同时了解基层的情况。每个星期一早晨，各地区的经理人都会拾乘公司的飞机，前往他们分管的地区视察商店。他们外出三至四天，通常会在星期四回来。当然，这决不是一次放无意义的旅行，他们必须至少带回一个关于倾听基层声音后的总结。然后他们与公司的高级经理人员聚集在一起召开星期五的业务会议。
除了实地调查以外，会议中还会有电脑打印输出的结果，它能告诉公司的决策者商品的销售情况。会议中真正有价值的情报还是每个人从商店带回来的信息。由于有了这种行之有效的和理方式，沃尔玛下属的各个商店几乎都可以实现与地区总经理的沟通，因此，商店员工的各种问题也便能得到及时有效的解决，从而使团队成员的积极性和工作热情十分高涨，凝聚力得以提高。
有人将在巡视中发现问题，解决问题的管理方法称为“转悠管理”，也称漫游管理或巡回管理，现代企业界人士都十分重视转悠管理，坐在办公室听汇报、打电话、发布文件的企业领导人越来越少。他们把“走出办公室”作为自己的信条，不仅以身作则，经常在外巡视，而且严格要求下属管理人员们也“走出办公室”，到基层去办公。
阿尔科公司的总裁鲍勃·安德森“转悠”成瘾。他一边“转悠”，一边还要检查手下人是否也在“转悠”。当他“转悠”到某地，向某一个部门打电话时，恰好部门的管理人员接了电话，他马上会质问他为什么没有去“转悠”。
普罗克特·甘布尔公司也十分推崇“转悠”管理。公司一个制造厂的领导人曾这样回忆说：“我受到的一次最严厉训斥，是我早期做管理工作的时候。有一天上午，来自公司总部的一位上司‘转悠’到了我那儿，发现我正在办公室里，当时我受到的就不仅仅是挨骂了。”
这些大企业之所以特别强调深入基层，就是因为企业领导者意识到了倾听基层声音的重要性。实际上，有许多团队领导都掉入了与团队成员疏离的陷阱。有些过于迷恋自己的职业，甚至有一些真地惧怕与团队成员间的互动。孰不知，这样做只能导致团队凝聚力的丧失。团队成员由于看不到领导者，一方面有问题却无处反映；另一方面会因为得不到足够的重视而失去积极性。
美国联合公司董事长埃德·卡尔赫初到任时，联合公司正萎靡不振。卡尔赫刚到任，就直奔现场，径直向现场工作人员提出许多实质性的问题，请他们作详细回答。他没有笔记本，对于调查中发现的问题，他从来就是记在纸片上，塞进口袋里。他从不命令第一线人员干这干那或搞个什么改革，除非是事关安全的问题，他也很少当场纠正他不喜欢的东西，他要依靠正常的管理程序来解决问题。
从现场回到总部之后，他就立即采取行动。卡尔赫的本领之一就是能让整个指挥链上的各个环节在最短的时间内知道他发现了问题，并且要立即解决。然后，他就同那些在巡视中和他谈过话的一线工作人员通信联系，让他们知道自己提出的问题已经受到了重视，并且已经在采取措施了。他也与下面的有关职员联系，让他们认真检查，以保证新措施的执行。他这么做，换来的是美国联合公司的振兴和全体员工的伟大凝聚。
惠普公司创造了一种独特的“周游式管理法”，鼓励领导人深入基层，直接接触广大职工，为此，惠普的办公室布局采用少见的“敞开式”大房间：即全体人员都在一间敞厅中办公。各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，惠普任何一级领导都不设单独的办公室。同时不称呼职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
世界500强企业团队的领导，正是采取各式各样的“转悠管理”让自己切实了解实情，切实发现各种问题和意见，切实采取有效措施，并更加密切上下级关系，因而能够保证团队凝聚力的长盛不衰，保证企业目标的实现。
