如果说打造团队凝聚力有什么秘诀的话，那么，秘诀之一就是将你的团队打造成学习型团队。在一个充满学习氛围的团队中，所有团队成员想的都是如何更快地成长，而这种自动自发的积极进取精神，正是团队凝聚力产生的最佳土壤。让我们看看依靠知识打造的微软帝国是如何在学习型团队中实现伟大凝聚的。
微软创办之初，产品仅有一种，人员仅有3名，收入仅有16000美元。1975年像微软这样的小公司在美国是微不足道的和不起眼的。可20年后，微软公司一跃成为风靡全球的高科技企业，已拥有200种产品，雇员178000多名，年收入60多亿美元。该公司创办人之——比尔·盖茨1995年成为世界首富，个人拥有资产130亿美元。微软公司是高科技领域里快速发展的电脑软件开发公司，它是致力于PC软件开发的迄今为止世界上最大的最富有的公司。而这一空前绝后的成长速度，完全是凭借着一支拥有知识的高水平团队创造出来的。
全世界几乎在同一时间掀起学习微软的潮流，而最终，人们发现微软成功的一个重要战略是建立学习型组织。根据高科技企业的特点，微软建立学习型组织的突破点放在加强团队学习上面。
分析微软的经验，人们会对团队学习有一些更加理性化的认识。微软的团队学习主要体现在以下几个方面。
——事后共同分析
自从20世纪80年代以来，有一半至2/3的微软项目已写了事后分析报告，其他项目大多也举行过事后分析讨论会。事后分析的文件在自我批评时的坦率令人惊异，原因恰恰在于公司的最高层会传阅它们。甚至比尔·盖茨也饶有兴趣地阅读了有关主要项目。
事后分析报告可提供的是一个粗线条的记录，告诉人们在开发Word等产品时，微软经历了什么样的奋斗，总结了多少宝贵的经验，以此作为打造学习型团队的开端。从1990年起，微软还将Excel等的经验进行推广，这就是把一些小组或某些项目的经验在全公司广为宣传。依靠散布主要备忘录和事后分析报告、创作有关进程安排及项目管理方法的书面文件、发行Excel做法的录像等措施，微软全面启动了团队学习计划，让所有团队成员都凝聚起来，朝着更高的目标努力学习。
——过程审计
开发办主任穆尔主要的工作是实施过程审计，尤其是在项目遇到困难时。这种审计每次都要花上一周时间。穆尔经常查看那些能弄到手的项目和质量方面的资料，尽可能多地和项目成员谈话，并努力引导他们“有则改之，无则加勉”。总而言之，穆尔是想找出一个过程典范以团队的工作更为成功；并且，对于核心的项目人员他还会写成文稿或口头上予以详细信息反馈。
——休假会
自20世纪80年代早期开始，微软对其主要成员每年至少组织一次“休假会”。休假会成为团队成员之间互相学习共同进步的重要工具。在有些休假会上，组织者会要求与会者读有关软件工程及相关领域的经典文献。然后讨论这些作者的洞察力何在，以及微软意欲着手进行的哪些改进。领导人物会首先就所读发言，引导讨论。
——小组间的资源分享
和许多大公司一样，微软目前也是部门林立，以至于某一领域的的人不一定知道另一领域的人正在干什么。为此，微软也借助“休假会”发布信息，但这种信息交换并不频繁，层次也较为单一。比较之下微软更多得是鼓励大家在不同的正式场合交流各自的所得，相同职能部门的经理们的午餐会就是在这一倡导下产生的，它如今已成为一种机制被确立下来。Excel小组的测试经理马克就解释了他如何定期与其他各组的同僚们交流，这甚至比Office产品单位的形成还早些。这种交流加强了微软内部的合作，无疑是凝聚力形成的一大途径。
在测试水平上，Word的测试经理经常交谈，做了大量努力去创造同时适应于Word和Excel的特性。让各组间工作在相近特性上的测试员紧密联系，共享各种主意和信息。反复地分享着工具……每月还有一次两小时的聚会——到会的包括Word和Excel和Porject的测试经理们。其中主要探讨工作中遇到的各种实际问题，并积极寻找解决办法。
——博览会议
用户培训主任举行了所谓的“博览会议”。这种聚会几乎每周都要举行一次，每次谈上一小时，每组就各自产品及其走势发表意见，使大家都清清楚楚。然后话题转入多种领域，他们谈HR（人力资源）问题，技术问题，有时也引荐一些外部人员做发言……
——自带酒食午餐会
公司每周一次举行相同部门职能经理的“自带酒食”午餐会，人们借此机会谈论不同领域的改进方法和经验，这既对正在了解产品的新人有所裨益，也会使自己熟悉一些经验丰富的开发员，他们往往可以填补自己在某些变化和领域内的空白。有时，开发员还会就有关的细节问题发行备忘录。
不可否认，人们向往微软，一定程度上是看中它的巨薪和福利，但是，对于绝大多数微软人来说，他们是奔着微软的学习型环境而加盟微软，并为之奉献力量的。在那里，他们可以展现自己的才华，更能够不断成长。微软的学习型团队，成为其伟大凝聚力产生的重要原因。对于无数想要组建凝聚力团队，缔造行业辉煌的企业，这一点永远值得它们学习和借签。
第七章 企业文化：永久的“凝结核”
